组织理论教材课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第五章 组织理论,一、组织概述,二、组织设计,三、人员配备,四、组织力量整合,1第五章 组织理论一、组织概述,1,2,一、组织概述,1,、组织的定义,所谓组织，是指为了实现某种共同目标，而由具有合作意愿的人群组成的社会系统。,作为组织工作对象的,“,组织,”,。组织工作是管理工作的一个有机的组成部分，它可以是针对各种不同类型的组织工作行为。,作为组织工作或组织职能的,“,组织,”,。这里指的就是管理者所开展的组织行为、组织活动过程,.,作为组织工作结果的组织。一种体现了分工协作关系的框架，即组织结构。,2一、组织概述 1、组织的定义,2,3,一、组织概述,2,、组织的类型,组织根据其使命和任务的不同,而分为各种不同类型。 基本的社会组织有以下几类,:,公共组织,:,政府组织、公共事业部门、国际机构,企业组织：工业企业、商业企业、咨询公司,非赢利组织：行业协会、慈善机构、民间社会团体。,3一、组织概述2、组织的类型,3,4,一、组织概述,3,、管理幅度,亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员领导的直接下属的数量。,一个组织究竟有多少级的管理层次比较合理？这需要考虑组织规模和组织幅度的影响。在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。,影响管理幅度的因素：工作能力，工作的内容和性质，工作条件，工作环境。,4一、组织概述3、管理幅度,4,5,一、组织概述,4,、直线权与参谋权,直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力。,参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。具体包括：建议权、强制协调权、共同决定权、职能职权。,这里从职权关系划分的直线和参谋概念，不同于直线部门与参谋部门的概念。直线部门是指那些对组织目标的实现负有直接责任的部门；参谋部门是指那些协助直线部门工作而设置的辅助部门。在参谋部门在行使职能职权的时候，可以对受其权力影响的直线部门构成直线职权关系。另外，在参谋部门内部也存在直线关系。,5一、组织概述4、直线权与参谋权,5,6,一、组织概述,5,、集权与分权,集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门只能依据上级决定和指示办事。,分权：组织领导层把决策权分配给下级各层次，使其自主解决问题。,分权的途径有制度分权和授权等。,判断组织集权或分权程度的标志有：,（,1,）所涉及决策的数目和类型。,（,2,）整个决策过程的集中程度。,（,3,）下属决策受控制的程度。,影响集权与分权程度的主要因素,（,1,）经营环境条件和业务活动性质。,（,2,）组织的规模和空间分布广度。,（,3,）决策的重要性和管理者的素质。,（,4,）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况,（,5,）组织的历史和领导者个性的影响。,6一、组织概述5、集权与分权,6,7,一、组织概述,6,、授权,所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。,授权的本质含义是：管理者不要去做别人能做的事情，而只做那些必须由自己来做的事。,合理的授权的过程：（,1,）职责的分派，（,2,）权力的委任，（,3,）责任的确立，（,4,）权力的收回 。,/,7一、组织概述6、授权,7,8,二、组织设计,1,、组织设计的概念,组织设计，就是对组织开展工作、对实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。,组织设计工作的直接结果是形成一种关系网络，这种协作系统或关系网络，通常被称为“组织结构”。,8二、组织设计1、组织设计的概念,8,9,二、组织设计,2,、组织设计的任务,职位分析与设计,部门划分和层次划分,结构形成,9二、组织设计2、组织设计的任务,9,10,二、组织设计,3,、组织设计的依据,组织战略,组织环境,技术条件,10二、组织设计3、组织设计的依据,10,11,二、组织设计,4,、组织设计的原则,目标至上、职能领先原则,管理幅度原则,统一指挥原则,权责对等原则,因事设职与因人设职相结合原则,11二、组织设计4、组织设计的原则,11,12,二、组织设计,5,、部门化,部门化是将整个管理系统分解成相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。,部门化的方法：,人数部门化,职能部门化,产品部门化,区域部门化,12二、组织设计5、部门化,12,13,三、组织设计,6,、组织结构,直线制,企业的一切生产经营活动均由各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名助理协助工作,总经理,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,13三、组织设计 6、组织结构直线制总经理车间主任车间,13,14,二、组织设计,直线制的优点和缺点分析：,优点：管理机构简单，管理费用低，命令系统单纯统一，决策迅 速，责任明确，指挥灵活，层次关系清楚，易于维护纪律和秩序,缺点：管理工作比较简单、粗放，组织中的横向联系差，要求较多全能型管理者,14二、组织设计直线制的优点和缺点分析：,14,15,6,、组织结构,职能制,采用专业分工的管理者代替全能管理者，职能部门与直线一样有命令权力,优点：可采用专家管理，可通过职能机构的作用发挥，弥补直线人员管理能力的不足,缺点：多头领导，削弱命令统一原则,二、组织设计,156、组织结构职能制二、组织设计,15,16,总经理,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,职能制组织形式,16总经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车,16,17,二、组织设计,6,、组织结构,直线职能制,在直线制的基础上，结合并改进了职能制；职能部门没有命令权力，只起业务指导作用；只有当直线人员作了授权之后，才拥有一定程度的指挥权,优点：保证了指挥的统一，又能发挥专家的管理作用,缺点：职能部门之间的工作容易重复，管理费用较高；职能部门的横向沟通、协调困难；被授权的职能部门的权力可能不易控制；缺乏弹性、对环境的变化反应迟钝。,17二、组织设计6、组织结构直线职能制,17,18,总经理,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,直线职能制组织形式,18总经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车,18,19,二、组织设计,6,、组织结构,矩阵制,在直线职能制的垂直形态基础上，再增加一种横向领导系统。,“,非长期固定性组织,”,（与项目组织的关系）,优点：加强了职能部门之间的横向联系，能充分利用专业人员、专用设备；有较大的机动性，有助于提高资源的利用率；项目组成员易于形成工作团队,缺点：成员的不固定，有临时观念或责任心不强；双重领导。,19二、组织设计6、组织结构矩阵制,19,20,职能部门,（,1,）,甲产品（项目）办公室,丙产品（项目）办公室,乙产品（项目）办公室,职能部门,（,4,）,职能部门,（,3,）,职能部门,（,2,）,总经理,矩阵制组织形式,20职能部门甲产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室乙产品（,20,21,二、组织设计,6,、组织结构,事业部制,一种分权制企业组织形式。总公司按产品或地区划分事业部，各事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心。总公司保留预算、重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权，是决策中心。“集中政策，分散经营”。,优点：有利于调动经营管理人员的积极性；能保证总公司获得稳定的利润；有利于培养全面的高级管理人才,缺点：需较多的专业人员运作、监督事业部的生产经营活动；管理机构可能重复、管理人员多；要求较多全才的事业部经理；可能失控；可能产生内耗。,21二、组织设计6、组织结构事业部制,21,22,总经理,供应处,计划处,人事处,财务处,研究开发部,设备处,销售科,财务部,汽车用电池事业部经理,电瓶厂,电木厂,销售科,财务部,电池事业部经理,电瓶厂,电木厂,微型电池厂,微型电池事业部经理,销售服务部,微型电池研究室,事业部制组织形式,/,22总经理供应处计划处人事处财务处研究开发部设备处销售科财务,22,23,三、人员配备,1,、人员配备的任务、程序、原则,任务,组织视角：组织运转；干部培养；维持成员对组织的忠诚,员工视角：公正评价、运用员工能力；个人能力发展,内容及程序,确定人员数量,选配人员,人员培训,原则,因事择人,因才器使,人事动态平衡,23三、人员配备1、人员配备的任务、程序、原则,23,24,三、人员配备,2,、管理人员选聘,管理人员数量影响因素,组织规模、机构和岗位,人员流动率,组织发展需要,管理人员的来源,外部招聘,内部提升,选聘标准,管理欲望、正直诚信、冒险精神、决策能力、沟通技能,24三、人员配备2、管理人员选聘,24,25,三、人员配备,3,、管理人员考评,目的和作用,提供薪酬依据,人事调整依据,人员培训依据,促进内部沟通,考评内容,贡献考评,能力考评,考评程序,（,1,）确定考评内容；（,2,）选择考评者；（,3,）考评活动及结果分析；,（,4,）传达考评结果；（,5,）建立人才档案,25三、人员配备3、管理人员考评,25,26,三、人员配备,4,、管理人员培训,目标,传递信息,改变态度,更新知识,发展能力,培训方法,工作轮换,设置助理职务,临时职务与彼得原理,英国劳伦斯,.J.,彼得：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。”,26三、人员配备4、管理人员培训,26,27,四、组织力量整合,1,、正式组织与非正式组织,两者交叉混合,非正式组织的影响,积极作用：满足特定需要；加强沟通，促进合作；成员培训；强化组织规则执行,可能的危害：目标与正式组织冲突；非正式组织群体一致性压力； 形成组织惰性,积极发挥非正式组织的作用,非正式组织必然存在,加强对非正式组织的引导,27四、组织力量整合1、正式组织与非正式组织,27,28,四、组织力量整合,2,、委员会,运用委员会的理由,综合各方意见，提高决策的正确性,协调各种职能，加强部门间的合作,代表各方利益，激发成员主动性,组织参与管理，调动执行者的积极性,局限性,时间上的延误,决策的折中性,权力和责任的分离,提高委员会效率的举措,（,1,）选择合格的委员会成员；（,2,）确定合适的规模；（,3,）主席作用的发挥；（,4,）委员会工作效率考核,28四、组织力量整合2、委员会,28,29,讨论与练习,1,、组织幅度与组织层次的关系？,2,、集权与分权的概念？,3,、授权的过程？,4,、组织设计的依据和原则？,5,、部门化的方法？,6,、常见的组织结构形式有哪些？有何优缺点？,7,、管理人员选聘的方式？,8,、非正式组织的积极作用及危害？,29讨论与练习1、组织幅度与组织层次的关系？,29,30,谢 谢,30,30,激励学生学习的名言格言,220,、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。,221,、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努,香港著名推销商）,222,、绊脚石乃是进身之阶。,223,、销售世界上第一号的产品,不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。,224,、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。,225,、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。,226,、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。,227,、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。,228,、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。,229,、以诚感人者，人亦诚而应。,230,、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。,231,、出门走好路，出口说好话，出手做好事。,232,、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。,233,、怠惰是贫穷的制造厂。,234,、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）,235,、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。,236,、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。,237,、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。,238,、回避现实的人，未来将更不理想。,239,、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。,240,、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬,241,、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。,242,、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。,243,、人之所以能，是相信能。,244,、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。,245,、一个有信念者所开发出的力量，大于,99,个只有兴趣者。,246,、环境不会改变，解决之道在于改变自己。,247,、两粒种子，一片森林。,248,、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。,249,、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。,250,、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。,激励学生学习的名言格言,31,