房地产开发公司管理诊断及组织课件

*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,西安高新技术产业开发区房地产开发公司管理诊断及组织与管控模式设计报告第二部分 组织与管控模式设计报告,(,讨论稿）,美世咨询,2005,年7月 西安,1,西安高新技术产业开发区房地产开发公司管理诊断及组织与管控模,报告框架,项目进展综述,内部管理诊断,组织与管控模式初步设计,组织与管控模式设计概要,组织与管控模式设计思路,职能设计与职能管控要求,部门职能描述,关键业务流程设计,下一步行动计划,2,报告框架项目进展综述2,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理,控制,系统,制度,管 控 模 式,企业,战略,组织,结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位编制,管控模式的范畴,3,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系,具体的管控模式必须清晰的回答以下问题,管控模式的关键内容,总部/项目公司定位,组织结构与职能设计,分项管控与,关键流程设计,运作模式与集分权设计,项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心,选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目公司关键的权责如何分配？,总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？,操作流程与制度体系,各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？,如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？,具体的操作流程与制度体系是怎样的？,绩效管理体系,注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设计的基础,4,具体的管控模式必须清晰的回答以下问题管控模式的关键内容总部/,定位为区域专业的人居和生活服务集成商,以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会,利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长,战略的要点,未来要实现开发经营并举,短期内异地专攻住宅,跨区域发展，形成集约型格局,资源的全国市场的调控,对近期管控模式提出的要点,管控模式要以房地产开发为主的特点来设立,主要在本区域开展项目运作,兼顾效率与风险的平衡,兼顾核心团队能力的培养,架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状,组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度,内部能力现状,中高层高级人才和专业技术人才缺乏,各项核心能力尚在形成中,房地产业务处于二次创业阶段，且目前项目不多，规模不大,内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱,业务团队需要通过项目运作来磨合,需要时间建立新的企业文化,设计概要,5,定位为区域专业的人居和生活服务集成商战略的要点未来要实现开发,现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整,组织设计,总经理,副总经理,副总经理,财务总监,总经理助理,总经理助理,总经理办公室,销售分公司,水晶岛酒店,项目管理部,通瑞公司,财务部,成本管理部,物业分公司,企业管理部,项目策划部,师科公司,规划设计委员会,预算和成本管理委员会,小型项目部,小型项目部,小型项目部,小型项目部,大型项目部,大型项目部,6,现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整组织设计总经理,职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整,组织设计,产品定位和营销策划,项目策划部负责产品定位策划，但实际上目前的人员状况无法履行相应职能,销售公司负责营销策划,项目公司产品定位等职能独立,成本管理,项目策划部负责目标成本制定,合同预算部负责预算管理,缺乏全成本管理职能,工程技术管理,目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管理，项目公司相对独立,缺乏工程层面的工程技术管理职能，包括重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范的统一管理部门,原有职能现状,把销售公司的营销策划职能集中到项目策划部，同时项目公司的产品定位等职能也集中到项目策划部，以加强总部策划的职能,把项目策划部的目标成本管理、前期成本测算等职能集中到合同预算部，同时将合同预算部改为成本管理部，赋予其全成本的管理职能，负责目标成本管理、责任成本机制建立、动态成本管理和成本后评估等全过程成本管理职能，同时负责招投标管理。,项目管理部未来除了管理本地小型项目部以外，同时还是公司的工程技术管理中心，负责对项目公司、项目部的工程技术支持和重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范。,调整后职能变更,7,职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、,职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整（续）,组织设计,招标采购,目前项目公司的招标采购由项目公司完成，总部合同预算部进行事后监督，小型项目部的招标采购由合同预算部完成,客户服务管理,物业和销售公司负责客户投诉的接收和处理,项目管理部负责工程质量的判定和维修,企管部负责公司的客户服务质量监督,原有职能现状,成本管理部负责招标采购，项目公司按照权限分配，在权限内进行采购,成本管理部负责全公司的招标采购管理。,项目管理部负责在建期间客户投诉处理，销售公司负责销售期间客户投诉处理，物业公司负责入伙后客户投诉处理，,未来建议成立客户服务部,。建议企管部不介入具体的业务运作，以绩效考核的手段加强管理,调整后职能变更,8,职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、,由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控,管控模式设计,本地大型项目部（独立项目部，矩阵制）,非房地产开发业务公司（物业/酒店公司）,项目公司（师科、通瑞）,本地小型项目部（项目管理部管理）,管控原则：,则公司治理结构的框架下尽可能权力下放，保证决策效率,实行项目全程责任制,关键环节由集团进行审核决策,管控原则：,部分权力下放，保证决策效率,实行项目责任制，但全程责任由更高层经理担任,关键环节由集团进行审核决策,专业环节由集团进行监控,管控原则：,尽可能权力下放，保证决策效率,实行项目全程责任制,关键环节由集团进行审核决策,管控原则：,绝大部分权力下放，保证决策效率,集团掌控战略、财务、人事与计划预算审批,备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点,9,由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的,由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控,管控模式设计,备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点,项目公司,非房地产开发业务公司,本地大型项目部,本地小型项目部,总部责任,项目公司、项目部、子公司责任,控制关键环节,配合其他环节,全程负责项目的盈利,接受总部关键环节的把控,控制关键环节,监控其他环节,不完全的项目负责制,接受总部的把控和监督,控制关键环节,配合其他环节,控制发展方向与总经营情况,全程负责项目公司的盈利,全程负责公司的盈利,10,由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的,管控模式设计,总部总部,职能定位,资本运作投资管理中心,房地产运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,总部投资项目的决策,总部投资管理流程优化,房地产项目投资决策与策划,房地产项目策划方案监控,房地产项目的资金、预算、成本管理房地产项目规划设计管理,房地产项目业务流程优化,管理总部资金使用,管理总部各项债权融资活动,监控各子公司主要财务指标,总部预算管理,制定总部发展战略并监控实施,制定房地产业务战略，并监督实施,对项目公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对总部核心品牌进行统一管理,规范下属企业的品牌使用,指导项目公司进行人才规划,总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心,11,管控模式设计总部总部资本运作投资管理中心房地产运营管理中心财,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,项目子公司,总部,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,负责行业/市场研究,/,土地资源寻找与获取,可行性研究组织,项目总体预算管理,投资决策,采购方式决策,实施战略采购、招标采购,工程、成本环节的监督,营销方案决策（广告、价格、销售进度等）,客户服务,参与策划、定位设计,施工图设计管理,一般变更,计划与财务管理,人力资源管理,后勤服务,管理流程,计划管理（总进度控制等）,项目公司中层以上人员人事任免,财务管理,项目策划的组织与决策,方案设计及之前规划设计管理,目标成本设定与控制,重大设计变更审批,施工组织,授权范围内部分材料的直接采购,进度/质安管理,过程成本控制,实施营销方案组织销售，完成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作）,具体项目进度计划,项目公司内部人员招聘、薪资核算,预算内财务收支管理,总体管控原则,关键权责分配（项目子公司）,按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算,按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策,12,招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,本地大型项目部,总部,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,任命项目负责人和项目公司总经理,负责行业/市场研究,/,土地资源寻找与获取,可行性研究组织,项目总体预算管理,投资决策,采购方式决策,实施战略采购、招标采购,工程、成本环节的监督,营销方案决策（广告、价格、销售进度等）,实施营销方案组织销售，完成销售任务,客户服务,参与策划、定位设计,施工图设计管理,一般变更,计划与财务管理,人力资源管理,后勤服务,管理流程,计划管理（总进度控制等）,项目公司人事管理,财务管理,项目策划的组织与决策,方案设计及之前规划设计管理,目标成本设定与控制,重大设计变更审批,施工组织,授权范围内部分材料的直接采购,进度/质安管理,过程成本控制,具体项目进度计划,总体管控原则,关键权责分配（本地大型项目部）,13,招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求,项目规划,关键采购,资金与计划,人力资源,营销策划,通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险,控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”,总部把握对重大合约、方案的评审权限,根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制,通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生,总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选聘和轮换的权力,通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控,总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺,),总体管控原则,主要管控手段,通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效管控、防范风险,14,项目规划关键采购资金与计划人力资源营销策划通过对项目规划和开,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,本地小型项目部,总部,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,任命项目负责人,负责行业/市场研究,/,土地资源寻找与获取,可行性研究组织,项目总体预算管理,投资决策,采购方式决策,实施战略采购、招标采购,工程、成本环节的监督,营销方案决策（广告、价格、销售进度等）,实施营销方案组织销售，完成销售任务,客户服务,计划与财务管理,人力资源管理,后勤服务,管理流程,计划管理（总进度控制等）,项目公司人事管理,财务管理,项目策划的组织与决策,方案设计及之前规划设计管理,目标成本设定与控制,重大设计变更审批,施工组织,进度/质安管理,过程成本控制,具体项目进度计划,总体管控原则,关键权责分配（本地小型项目部）,参与扩初设计、施工图设计的评审过程,15,招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求,对本地小型项目部,，,置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管,项目规划,采购/技术,方案审批,资金与计划,人力资源,营销策划,项目策划部负责,除极少数零星采购由项目部在成本不授权下采购外，基本上由成本管理负责完成采购工作,在授权范围内行驶变更、签证等审批权限。,原则上成本部门负责资金等的统一安排。,在公司总体计划安排负责施工进度的管理，并负责相关项目计划的协调,只拥有对项目组内部人员的考核权,考核、薪酬、人员调配等由职能部门管理,参与营销策划方案的评审（定价、定位、宣传方式、合同承诺,),总体管控原则,主要管控手段,16,对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均,报告框架,项目进展综述,内部管理诊断,组织与管控模式初步设计,组织与管控模式设计概要,组织与管控模式设计思路,职能设计与职能管控要求,部门职能描述,关键业务流程设计,下一步行动计划,17,报告框架项目进展综述17,总体设计思路,组织管控模式的考虑因素,设计高新地产的组织结与管控模式，需要系统的考虑战略、外部市场、内部管理的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法,组织结构,其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？,这些成功的经验和做法如何有效地运用？,新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？,内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？,企业的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？,新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？,需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？,企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？,企业发展战略,内部管理的要求,外部市场要求,其它企业的成功做法,组织管控模式的考虑因素,18,总体设计思路组织管控模式的考虑因素设计高新地产的组织结与管,定位为区域专业的人居和生活服务集成商,以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会,利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长,战略的要点,未来要实现开发经营并举,短期内异地专攻住宅,跨区域发展，形成集约型格局,资源的全国市场的调控,对近期组织管控模式提出的要点,管控模式要以商业房地产开发为主的特点来设立,主要在本区域开展项目运作,兼顾效率与风险的平衡,兼顾核心团队能力的培养,架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状,组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度,内部能力现状,中高层高级人才和专业技术人才缺乏,各项核心能力尚在形成中,房地产业务处于二次创业阶段，且目前项目不多，规模不大,内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱,业务团队需要通过项目运作来磨合,需要时间建立新的企业文化,总体设计思路-,组织管控模式的考虑因素,19,定位为区域专业的人居和生活服务集成商战略的要点未来要实现开发,同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要,总体设计思路-,组织管控模式的考虑因素,功能完善,完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争,反应灵活,通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力,层次清晰,对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,制度严谨,整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。,不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。,高效率运作,通过组织模式的设计，要能使流程的效率尽可能提高,低成本,真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。,内部管理对组织管控模式的要求,20,同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发,总体设计思路-,组织管控模式的考虑因素,强大的项目企划管控能力,市场竞争要求高新准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整,成本控制能力,随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一,营销能力,在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和快速销售能力更加重要,市场要求,组织与管控模式能支持总部各项核心能力的形成,组织与管控模式必须保证对项目的成本形成强有力的监控,组织与管控模式要能确保企业的创新能力,对管控模式提出的要求,组织管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，充分考虑各项核心能力的形成，以更好地适应市场竞争,21,总体设计思路-组织管控模式的考虑因素强大的项目企划管控能力,投资管理型,战略管理型,操作管理型,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制,营销/销售,网络/技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域,局限性,主要以战略规划进行管理和考核，,总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,部分重点业务的管理,相关型或单一产业领域内的,发展,主要以财务指标进行管理和考核，,总部一般无业务管理部门,关注投资回报,通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式,总体设计思路-,组织管控模式研究,22,投资管理型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性,管,控,力,度,操作控制型,战略管理控制,投资管理型,管理与决策的活动的价值增量,当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。,经,营,风,险,总体设计思路-,组织管控模式研究,23,管操作控制型战略管理控制投资管理型管理与决策的活动的价值增量,鹏基,南京银城,万通实业,跨区域经营,组织模式,管理模式,跨区域/少项目,不跨区域/本地多项目,跨区域,项目制,矩阵式组织结构,事业部+项目制组织结构,操作管理型，总公司集权性高,操作管理型，总部集权性高,战略操作型，总部集权性中,万科企业,跨区域,矩阵制,总部对区域战略操作型，总部集权性中,区域总部对项目操作型，区域总部集权性高,由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业的企业采用投资管理型的模式以外，绝大多数的房地产企业都采用操作管理型或者战略操作型,总体设计思路,案例研究,24,鹏基南京银城万通实业跨区域经营组织模式管理模式跨区域/少项目,相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败,总经理,各副总,万通组织结构示意图,项目管理模式,项目主导型项目管理模式,总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作,实施条件,项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性,对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求,总部职能部门,项目经理,项目公司,开,发,部,技,术,部,市,场,部,工,程,管,理,部,实施风险,虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败,未来发展方向,万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。,总体设计思路,案例研究,25,相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，,作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制,总经理,各副总,万科全国,总部职能部门,北京公司,上海公司,天津公司,其它区域公司,项目执行,项目投资决策,人事,融资,总部,区域公司,战略采购,总体设计思路,案例研究,26,作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界,项,目,拓,展,部,设,计,部,市,场,部,工,程,管,理,部,成,本,部,销,售,部,万科区域性公司的项目组织方式，以北京为例,项目一,项目二,从区域公司对项目部（公司）的管控模式上看，完全属于操作控制，为了最大可能控制风险，项目部项目公司权力更小。,客,服,部,这样的模式建立在万科可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的流程、多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。,总体设计思路,案例研究,27,项设市工成销万科区域性公司的项目组织方式，以北京为例项,工程技术部,总经理,招标采购部,计划部,设计研究部,董事长,市场部,财务部,行政部,人力资源部,副总经理,副总经理,副总经理,造价部,项目,A,项目,B,项目,C,物业公司,万安公司,雅室公司,客服中心,会计部,副总经理,财务总监,总经办,南京银城地产采用类似万科完全的矩阵式运作,总体设计思路,案例研究,背景：,目前同时七个项目开工，以住宅为主，涉足酒店和写字楼，地域未跨出南京市；特殊背景，合作项目全权委托管理；企业文化较好，员工流动性小,28,工程技术部总经理招标采购部计划部设计研究部董事长市场部财务部,项目公司,开发,设计,工程,销售,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营,客户定位专一，项目实施环境不确定性低,公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营,客户较稳定，但不确定性较高的项目环境,公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理,前期的客户定位非常准确,更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,总体设计思路,组织结构研究,29,项目公司开发设计工程销售类 型职能管理型矩阵式管理型根据对项,项目数量,项目类型,现有的人才资源,项目和总部的距离,现有的管控模式,西安高科地产管控模式,就西安高新地产的管控模式而言，具体思考如下因素,该项目在企业整体,项目布局中的地位；,各项目的产品功能差异化,项目多寡会决定管理幅度，一种结构下,所能够承受的管理幅度是有限的。,地理距离较近决定组织上适当的,集权，比如营销策划、采购。,西安高新地产的房地产经营人才缺乏；,人才之间可能存在的文化冲突,现有模式一定程度表现了管理层的领导风格，新模式应当适应这种风格。,城市,运营商战略,该战略决定了有限多元的格局，,各项目之间存在技术差异。,总体设计思路,影响因素分析,30,项目数量项目类型现有的人才资源项目和总部的距离现有的管控模式,根据现在和未来公司发展趋势，西安高新地产会存在三种项目形式,项目子公司,（通瑞和师科公司）,本地小型项目,本地大型项目,1,2,3,产生原因,目前采用的管控方式,管控性质,跟其它单位资本合作产生项目公司,公司拥有的小型地块，在七万平方米以下,公司拥有的大型地块，在七万平方米以上,营销策划，规划设计，成本，招投标都由项目公司完成，高新地产只对方案设计成果进行评审。,项目部相当于公司的工程部，只负责工程施工的管理。,尚无,操作管理型,职能制下面的操作型,矩阵制运作,总体设计思路,项目形式分析,31,根据现在和未来公司发展趋势，西安高新地产会存在三种项目形式项,根据前面的综合分析，结合公司的发展战略和目前公司的资源状况，我们认为西安高新地产近期应该对三种项目形式均采用,操作管理型管控,模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,公司与下属分,公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，,总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,各分子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长,对行业成功因素集中控制与管理,财务控制,法律,企业并购,财务控制,战略规划与控制,人力资源,财务控制战略,营销,/,销售,网络,/,技术,新业务开发,人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,总体设计思路,管控模式选择,32,根据前面的综合分析，结合公司的发展战略和目前公司的资源状况，,西安高新地产项目开发的状况,组织模式,项目数量,地域跨度,能力积累要求,产品多样性,职能制,少,本地,无要求,无要求,矩阵制,多,不适宜跨地域,培养企业的各项综合能力,相对单一,项目制,多,无要求,培养全面型人才,产品多样化,西安高新地产现状与要求,短期,少,集中在本地区域,需要积累企业的各项综合能力,相对单一,中长期,多,主要集中在本地区域,企业的各项综合能力,相对单一,总体设计思路,管控模式选择,33,西安高新地产项目开发的状况组织模式项目数量地域跨度能力积累要,在总的操作性管控模式的前提下，我们认为应该根据三种项目形式的特点采用有差异的组织模式,项目子公司,（通瑞和师科公司）,本地小型项目,本地大型项目部,1,2,3,项目子公司内部实行职能制，总部对项目公司关键环节进行管理,本地小型项目在项目管理部内成立项目组，,总部对本地小型项目实行职能型管理，项目组只是一个施工组织,本地大型项目成立项目部，总部和项目部关键环节进行管理，以,矩阵制运作,总体设计思路,管控模式选择,34,在总的操作性管控模式的前提下，我们认为应该根据三种项目形式的,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,项目子公司,总部,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,负责行业/市场研究,/,土地资源寻找与获取,可行性研究组织,项目总体预算管理,投资决策,采购方式决策,实施战略采购、招标采购,工程、成本环节的监督,营销方案决策（广告、价格、销售进度等）,客户服务,参与策划、定位设计,施工图设计管理,一般变更,计划与财务管理,人力资源管理,后勤服务,管理流程,计划管理（总进度控制等）,项目公司中层以上人员人事任免,财务管理,项目策划的组织与决策,方案设计及之前规划设计管理,目标成本设定与控制,重大设计变更审批,施工组织,授权范围内部分材料的直接采购,进度/质安管理,过程成本控制,实施营销方案组织销售，完成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作）,具体项目进度计划,项目公司内部人员招聘、薪资核算,预算内财务收支管理,总体管控原则,关键权责分配（项目子公司）,按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算,按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策,35,招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,本地大型项目部,总部,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,任命项目负责人和项目公司总经理,负责行业/市场研究,/,土地资源寻找与获取,可行性研究组织,项目总体预算管理,投资决策,采购方式决策,实施战略采购、招标采购,工程、成本环节的监督,营销方案决策（广告、价格、销售进度等）,实施营销方案组织销售，完成销售任务,客户服务,参与策划、定位设计,施工图设计管理,一般变更,计划与财务管理,人力资源管理,后勤服务,管理流程,计划管理（总进度控制等）,项目公司人事管理,财务管理,项目策划的组织与决策,方案设计及之前规划设计管理,目标成本设定与控制,重大设计变更审批,施工组织,授权范围内部分材料的直接采购,进度/质安管理,过程成本控制,具体项目进度计划,总体管控原则,关键权责分配（本地大型项目部）,36,招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求,项目规划,关键采购,资金与计划,人力资源,营销策划,通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险,控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”,总部把握对重大合约、方案的评审权限,根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制,通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生,总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选聘和轮换的权力,通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控,总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺,),总体管控原则,主要管控手段（本地大型项目部和项目公司）,通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效管控、防范风险,37,项目规划关键采购资金与计划人力资源营销策划通过对项目规划和开,招投标/成本/采购,行业市场研究,投资决策,项目策划,提出设计需求,施工组织,进度/质安,市场营销,销售,设计过程管理,资金支持,物业管理,本地小型项目部,总部,决策阶段,设计阶段,施工阶段,销售阶段,任命项目负责人,负责行业/市场研究,/,土地资源寻找与获取,可行性研究组织,项目总体预算管理,投资决策,采购方式决策,实施战略采购、招标采购,工程、成本环节的监督,营销方案决策（广告、价格、销售进度等）,实施营销方案组织销售，完成销售任务,客户服务,计划与财务管理,人力资源管理,后勤服务,管理流程,计划管理（总进度控制等）,项目公司人事管理,财务管理,项目策划的组织与决策,方案设计及之前规划设计管理,目标成本设定与控制,重大设计变更审批,施工组织,进度/质安管理,过程成本控制,具体项目进度计划,总体管控原则,关键权责分配（本地小型项目部）,参与扩初设计、施工图设计的评审过程,38,招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求,对本地小型项目部,，,置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管,项目规划,采购/技术,方案审批,资金与计划,人力资源,营销策划,项目策划部负责,除极少数零星采购由项目部在成本不授权下采购外，基本上由成本管理负责完成采购工作,在授权范围内行驶变更、签证等审批权限。,原则上成本部门负责资金等的统一安排。,在公司总体计划安排负责施工进度的管理，并负责相关项目计划的协调,只拥有对项目组内部人员的考核权,考核、薪酬、人员调配等由职能部门管理,参与营销策划方案的评审（定价、定位、宣传方式、合同承诺,),总体管控原则,主要管控手段（本地小项目部）,39,对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均,基于相应的职责和权利，每个项目的各项指标应有明确的责任人，考核指标直接与这些部门紧紧相关,项目总利润,工程进度,质量,安全,成本控制,售后服务,投诉,项目策划部,总经理与直接副总,项目管理部,销售分公司,成本管理部,直接责任,连带责任,（投诉分责任处理）,项目子公司,总体管控原则,绩效管理框架,本地小型项目部,本地大型项目项目部,（按责任成本系统处理）,40,基于相应的职责和权利，每个项目的各项指标应有明确的责任人，考,同时根据不同的责任赋予相应的考核权,总体管控原则,绩效管理框架,部门,责任,对相关部门的考核权,项目公司,项目总体进度、质量和建安成本,相关职能部门与项目相关工作内容的考核，例：对招标采购部材料进度和质量的考核，对设计部门图纸交付进度质量的考核,成本部,总体成本责任,对所有成本责任部门的成本考核,41,同时根据不同的责任赋予相应的考核权总体管控原则绩效管理框架,报告框架,项目进展综述,内部管理诊断,组织与管控模式初步设计,组织与管控模式设计概要,组织与管控模式设计思路,职能设计与职能管控要求,部门职能描述和岗位设计,关键业务流程设计,下一步行动计划,42,报告框架项目进展综述42,组织结构调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速发展；,组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式；,组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发展和完善打下基础；,充分考虑风险与效率的平衡,公司对项目公司采用操作管理型管理模式；,建立总部管理资源平台，解决项目公司的部门缺失、专业人才不足问题；,通过部门之间的流程制约，加强监控与降低风险,适当精简机构，减少管理层级，同时充分考虑未来大规模发展时的可扩充性。,优化公司的业务流程，提高工作效率。,调整原则,调整思路,本阶段的组织结构调整的主要思路,职能设计,43,组织结构调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资,职能设计组织机构,现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整,总经理,副总经理,副总经理,财务总监,总经理助理,总经理助理,总经理办公室,销售分公司,水晶岛酒店,项目管理部,通瑞公司,财务部,成本管理部,物业分公司,企业管理部,项目策划部,师科公司,规划设计委员会,预算和成本管理委员会,小型项目部,小型项目部,小型项目部,小型项目部,大型项目部,大型项目部,44,职能设计组织机构现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做,职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整，建议改合同预算部为成本管理部,组织设计-,主要变革点,产品定位和营销策划,项目策划部负责产品定位策划，但实际上目前的人员状况无法履行相应职能,销售公司负责营销策划,项目公司产品定位等职能独立,成本管理,项目策划部负责目标成本制定,合同预算部负责预算管理,缺乏全成本管理职能,工程技术管理,目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管理，项目公司相对独立,缺乏工程层面的工程技术管理职能，包括重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范的统一管理部门,原有职能现状,把销售公司的营销策划职能集中到项目策划部，同时项目公司的产品定位等职能也集中到项目策划部，以加强总部策划的职能，长远建议将设计管理职能单独列出，成立设计部或设计中心,把项目策划部的目标成本管理、前期成本测算等职能集中到合同预算部，同时将合同预算部改为成本管理部，赋予其全成本的管理职能，负责目标成本管理、责任成本机制建立、动态成本管理和成本后评估等全过程成本管理职能，同时负责招投标管理。,项目管理部未来除了管理本地小型项目部以外，同时还是公司的工程技术管理中心，负责对项目公司、项目部的工程技术支持和重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范。,调整后职能变更,45,职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、,职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整（续）,组织设计-,主要变革点,招标采购,目前项目公司的招标采购由项目公司完成，总部合同预算部进行事后监督，小型项目部的招标采购由合同预算部完成,客户服务管理,物业和销售公司负责客户投诉的接收和处理,项目管理部负责工程质量的判定和维修,企管部负责公司的客户服务质量监督,战略规划,总经理办公室负责战略规划与企业策划,原有职能现状,成本管理部负责招标采购，项目公司按照权限分配，在权限内进行采购,成本管理部负责全公司的招标采购管理。,项目管理部负责在建期间客户投诉处理，销售公司负责销售期间客户投诉处理，物业公司负责入伙后客户投诉处理，,未来建议成立客户服务部,。建议企管部不介入具体的业务运作，以绩效考核的手段加强管理,将战略规划职能并入企业管理部,调整后职能变更,46,职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、,本报告所述职能为关键职能，详细的部门职能请参阅,部门职能与岗位设置,部门核心职能（,1,）,项目策划部,销售分公司,成本管理部,项目管理部,销售管理,投资策划,项目策划,业务流程,建筑设计,施工管理,招标采购,1.,项目拓展,1.1,行业及市场研究,1.2,项目拓展及可行性 研究,1.3,土地获取的报批报建,2.,产品定位,2.1,负责前期市调和产品定位,2.2,负责规划设计和方案设计,3.,营销策划,4.设计管理,4.1,前期设计管理,4.2,扩初设计管理,4.3,参与施工图设计评审,4.4,景观及样板房设计管理,4.5,设计变更管理,5.,设计阶段的报批报建,6.,筹建项目公司,建立和完善公司成本管理体系,负责目标成本体系的建立以及各阶段目标成本的测算,建立责任成本管理体系,负责建立动态成本管理体系并进行监控,项目结算管理,招标、议标和直接委托管理,合同管理,材料采购监控,工程技术管理,项目公司进度、质量、安全文明的监控,小型项目部现场技术管理、进度、质量和安全文明管理等的现场管理,文件资料管理,供应商管理,材料及设备采购,施工过程的报批报建,客户服务管理,参与产品定位,参与营销策划,售前管理,销售过程管理,样板房管理,产权办理,广告管理,商业经营,47,本报告所述职能为关键职能，详细的部门职能请参阅部门职能与岗位,本报告所述职能为关键职能，详细的部门职能请参阅,部门职能与岗位设置,部门核心职能（,2,）,总经理办公室,财务部,企业管理部,财务管理,支持业务流程,人力资源管理,行政后勤管理,信息化管理,行政后勤支持,人力资源管理,档案管理,资产管理,IT,信息管理,资金管理,公司预算,财务核算,费用管理,税务管理,财务分析与公司决策支持,融资管理,项目公司财务管理,运营管理,计划管理,部门绩效管理,法律事务管理,企业审计管理,战略管理,48,本报告所述职能为关键职能，详细的部门职能请参阅部门职能与岗位,职能管控要求,计划目标管理,财务管理,人员管理,监控管理,项目,策划,设计,管理,招标,采购,成本,管理,工程,管理,营销,管理,客户,服务,业务职能,调研与开发部门/,职能,销售部门/职能,采购部门/职能,建设部门/职能,财经部门/职能,服务部门/职能,部门/职能目标,部门/职能目标,部门/职能目标,部门/职能目标,部门/职能目标,部门/职能目标,业,务,流,程,客,户,需,求,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,Action,Action,Action,Action,行为,Action,行为,Action,Action,Action,Action,Action,Action,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,行为,采购流程,销售与服务流程,产品策划流程,工程建设流程,纵向专项管控与横向关键流程构成了管理体系的骨架,49,职能管控要求计划目标管理财务管理人员管理监控管理项目设计招标,计划与目标管控体系,公司中短期战略规划/年度总目标,项目开发进度控制计划,部门月度工作计划,项目开发进度控制计划应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作作出协同安排。,结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划,部门,年度,工作,目标,各项,目前,期工,作计,划,各项,目开,发工,作指,导书,各项,目目,标成,本指,导书,公司,年度,费用,预算,指导,项目,营销,费用,控制,计划,总部,总部企管部、各职能部门,项目公司,总部职能部门,项目公司部门,成本管理体系,工程管理体系,前期业务管理体系,50,计划与目标管控体系公司中短期战略规划/年度总目标项目开发进度,总部负责公司一、二级计划的制定,企管部负责公司综合计划的管理以及计划的考核,总部职能部门通过二级计划形成对项目公司以及职能部门的监控,二级计划将逐级分解到各项目以及各职能部门,项目公司总经理或大型项目部经理负责项目开发进度的制订以及项目过程中的协调。小型项目部负责在企管部的目标计划下制订工程进度计划,项目公司对项目开发进度计划负最终责任，同时拥有对职能部门相关项目计划完成情况的考核权,当项目计划延迟时，项目公司和相关责任部门负同等责任,总部职能部门,项目公司/项目部,51,总部负责公司一、二级计划的制定项目公司总经理或大型项目部经理,财务管理管控体系,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,总部统一管控,财务,审计,税务,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,资金供需预测,资金计划,资金调度,总体预算,项目收支预算,其他投资预算,利润预算,费用预算,调查投资环境,审阅投资报告,分析投资效益,投资事项处理,参与投资意见,汇总报表,计帐职能,对帐职能,财务分析,资产管理,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事务处理,.,内部控制制度审计,预算审计,项目审计,会计审计,税务审计,经济责任审计,利润计划,成本核算,资金预算,其他业务收支预算,预算执行监督及考核,.,财务档案保管,合同审计,资产审计,决算,会计,.,成本管理,总部统一管控,总部,/,项目公司分级管理,总部投资部门管控,总部,/,项目公司分级管理,总部统一管控,52,财务管理管控体系财务管理职能,财务管理管控体系,总体财务管控原则,原则上总部对项目公司财务实行集中与统一管理,项目部不设财务人员,人员委派原则,项目公司财务人员由总部直接委派，列为总部财务部门的编制人员,项目公司的财务机构作为总部财务部门的派出机构，负责项目公司的财务管理工作，参与项目公司的经营决策,严格执行总部财务制度，并接受总部的考评,资金集中管理原则,总部对下属公司的资金进行集中管理，下属公司需要大笔资金时，需要通过总部的审批之后由总部统一调拨,严格预算的原则,严格执行预算和预算考核制度,53,财务管理管控体系总体财务管控原则53,人事管理管控体系,人事管理,人力资源规划,员工招聘与任用,员工考核与评价,薪酬与激励,项目公司人力资源的规划、内部机构设置、人员编制最终由总部审定批准,项目公司有建议权,项目公司中层以上人员的招聘、任用由总部审定批准，项目公司有建议权,中层以下人员由项目公司决定,关键岗位如财务等由总部直接指派,项目公司领导班子由总部负责考核,中层及以下人员由项目公司总经理负责考核,总部派驻人员除财务人员由总部考核外，其余人员根据工作内容由项目公司和总部共同考核,项目公司内部薪酬制度与方案由总部审定批准,备注：项目部的人力资源管理由公司负责,54,人事管理管控体系人事管理人力资源规划员工招聘与任用员工考核与,监控管理管控体系,监控管理,人员审计,运营监控,财务监控,其他手段,项目公司定期接受总部的审计监察,总部企管部负责对项目公司运营状况进行监控，包括各项关键业绩指标和运营计划的达成情况,总部通过指派财务人员、统一资金管理对项目公司财务进行集权管理,在必要的时候或不定期的派人参与由项目公司组织的重要招投标活动、重要方案的评审,一些关键岗位通过总部人员兼职的手段加强监管,备注：项目部作为总部直接管理的部门而存在.,55,监控管理管控体系监控管理人员审计运营监控财务监控其他手段项目,项目研究与拓展管控体系,基本管控原则,以成立项目公司（获取土地）为基本的节点进行权责划分,前期决策将依赖于各部门协作，并以此逐步形成专业能力，尤其是成本、开发以及销售物业等部门的提前参与,项目部不负责和参与此类工作,但项目确定以后才组建项目部,基础研究,预可研,可行性研究,目标成本管理流程,产品定位流程,概念设计流程,56,项目研究与拓展管控体系基本管控原则基础研究预可研可行性研究目,项目策划管控体系,项目策划,市场调查研究,规划设计研究,项目策划方案制定,项目策划方安,评审,消费结构调查,消费群研究,当地特点研究,户型、景观等设计研究,根据市场研究及规划设计思路，初步制项目策划方案，并对项目未来营销主体思路有初步的把握，制定,项目策划方案,可行性分析,经济效益分析,本地化研讨,项目进程安排,项目策划方案,竞争对手研究,市场研究报告,设计主体思路,当地房价研究,基本管控原则,项目策划从单一部门向多部门协作的原则，通过项目小组的形式让多部门及时参与,项目公司成立后，项目公司及早参与项目策划,重要的权责划分:项目策划部将作为统一的项目策划营销策划产品定位的执行部门和项目公司共同完成项目策划的任务,57,项目策划管控体系项目策划市场调查研究规划设计研究项目策划方案,设计管理管控体系,土地获取,可行性研究,方案设计,施工图设计,工程施工配合,服务,1,2,3,4,5,规划实施方案,地块初步规划建议,施工图,设计变更,顾客变更,景观装饰设计,总部策划部为主,