华光诊断报告课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华光诊断报告v11,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,华光诊断报告v11,2024/8/22,华光诊断报告v11,华光诊断报告v112023/8/30华光诊断报告v11,1,华北光学仪器公司的发展，经历了三个阶段,19601980年,19802000年,20002003年,计划经济,“军转民”,“主辅分离”,70年代末，军品生,产的高峰期,文革期间发展陷入停滞,大军工体系下的专业分工，保证军品试制与开发的任务,市场摸索，前十年发展缓慢,电脑刺绣机研发成功,企业快速增长,确定未来战略目标,分离改制，军民分立,专注军品的科研试制与生产,华光诊断报告v11,华北光学仪器公司的发展，经历了三个阶段19601980年1,2,40年来的发展，使华光掌握了高精度加工制造技术，并培养了一批优秀人才,19601980年,19802000年,20002003年,计划经济,“军转民”,“主辅分离”,轰炸机稳瞄仪,直升机稳瞄仪,照相机,电脑刺绣机,D07,誊影仪,D05,Z10,华光诊断报告v11,40年来的发展，使华光掌握了高精度加工制造技术，并培养了一批,3,但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未来发展面临极大的风险, 国家军事战略方向调整, 武器装备向高新技术,发展, 国防科技工业体制改,革，引入“四个”机制, 军事工业面临结构性,调整, 新的武器装备采购条例, 主辅分离，分立改制, 现有竞争对手具备较强,的研究开发能力, 潜在的竞争对手, 军品的研发、生产能力,非常落后, 核心能力（生产制造）,逐渐削弱, 优质资产流失, 生产设备陈旧, 核心人才不足, 企业负担沉重,压力,未来发展的风险,宏观环境,行业环境,内部资源,华光诊断报告v11,但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未来发展面临极,4,随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临结构性的调整,我国军事战略由过去的“全面备战”转向为“积极防御”。,当代战争形式向局部、高新技术战争转变。,新时期国防建设的重点转向提高我军在高技术条件下的防卫作战能力。,武器装备的生产研发转向高新技术武器装备的生产研发。,由于历史和体制的原因，我国军工企业的现状却不容乐观：, 自成体系、自我封闭、分工过细、军民分工, 传统产品生产能力过剩, 高新技术武器装备生产研发能力不足, 沉重的债务和人员负担,军品生产“社会合作”的模式,引入四个机制,宏观,华光诊断报告v11,随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临结构性的调整我国军事,5,随着国防科技工业体制改革的深化，企业所处的行业也面临极大的不确定性,集团公司：,建立社会分工合作体系,增强高新技术武器研发生产能力,主辅分立，分立改制,全行业脱贫,减员减负,行业,竞争对手：,潜在竞争对手,华光诊断报告v11,随着国防科技工业体制改革的深化，企业所处的行业也面临极大的不,6,面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对,20多年来专注于民品的生产，军品的研发、生产能力非常落后；,核心能力（生产制造）逐渐削弱,主辅分离，优质资产流失,生产设备陈旧,核心人才不足,企业负担沉重,内部,华光诊断报告v11,面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对20多年来专注,7,外部环境的变化，一方面为华光带来了新的机遇，另一方面也带来了严峻的挑战,机遇,国家加强对高新技术武器装备的研发和生产,兵器工业集团公司力图将本公司建设成为“窗口”企业的决心,武器装备采购制度的改革,可预期的未来，大批量高附加值武器装备的需求。,挑战,武器装备采购制度改革,竞争对手（航天、航空、船总）,潜在对手（未来民营的介入）,技术发展带来的竞争压力,华光诊断报告v11,外部环境的变化，一方面为华光带来了新的机遇，另一方面也带来了,8,不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业的发展面临极大的风险,外部环境：, 政策, 行业, 竞争, 技术,内部资源：, 科研能力, 生产能力, 人才,风险,华光诊断报告v11,不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业的发展面临极大的,9,为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理层提出了明确的公司战略目标,高新技术,武器装备,远景,具有核心竞争力的高新技术企业,业务,范围,核心价值确认,总体经营目标,核心价值实现手段,确定战略实施阶段,系统集成,加工制造,科研开发,科技创新,机制创新,管理创新,分立改制,三步走,2003年,2004-2005年,2005-2010年,2003年军品,规模3个亿；,2005年军品,规模6个亿。,华光诊断报告v11,为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理层提出了明确,10,但是这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务层和职能层，因而缺乏可操作性,公司整体发展战略,业务战略,远景,业务范围,核心价值确认,总体经营目标,A,.,核心价值实现步骤,确定战略实施阶段,研究开发,人力资源,生产制造,职能发展战略,A,.,A,.,.,.,缺失,华光诊断报告v11,但是这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务层和职能层，,11,公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和价值实现系统的构建,华光诊断报告v11,公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和价值实现系统的构建,12,例：各职能部门年度规划的制定方法,第一步：明确部门,宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据战略,规划和部门目标，,制定主要策略并分,析实施风险,第四步：落实主,要策略的推进计,划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原,因,策,略,步,骤,主要策略,推进计划,各阶段主要工作内容：,学习并宣贯战略规划,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体措施和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭管理队伍建设的主要措施,在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,华光诊断报告v11,例：各职能部门年度规划的制定方法第一步：明确部门第二步：SW,13,XX部门年度规划要点,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求,组织结构及人员编制,组织建设,业务核心流程,落实矩阵管理,资源需求,9、财务预算,销售收入,毛利,贡献利润,研发投入,技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势,竞争对手分析,内部竞争力分析,列出关键里程碑1、X月完成,2、X月完成,华光诊断报告v11,XX部门年度规划要点5、竞争力分析6、主要策略4、客户需求分,14,第一步：明确部门,宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划,纲要和部门目标，,制定主要策略并分,析实施风险,第四步：落实主,要策略的推进计,划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原,因,策,略,步,骤,主要策略,推进计划,各阶段主要工作内容：,学习并宣贯规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭班子/带队伍的主要措施,在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,华光诊断报告v11,第一步：明确部门第二步：SWOT分析第三步：根据规划第四步：,15,第一步：初定部门的宗旨、职责,宗旨,“部门为什么存在”,职责,“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值,部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力,内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）,概括部门为实现价值所履行的主要活动,一般表述为Do Something,应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,华光诊断报告v11,第一步：初定部门的宗旨、职责宗旨职责用一段概括的、基本的、清,16,和目标,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入,毛利毛利率： ,贡献利润贡献利润率： ,销量,市场份额,市场排名,关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力,首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点）,提出关键能力的年度目标,客户满意度目标,直接客户满意度,合作伙伴满意度,内部合作满意度,各部门应根据公司的战略规划、工作指导思想来确定本部门的宗旨、职责和目标,华光诊断报告v11,和目标财务目标市场目标关键能力目标销售收入销量关键能力是,17,各职能部门年度规划的制定方法,第一步：明确部门,宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划,纲要和部门目标，,制定主要策略并分,析实施风险,第四步：落实主,要策略的推进计,划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原,因,策,略,步,骤,主要策略,推进计划,各阶段主要工作内容：,学习并宣贯规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭班子/带队伍的主要措施,在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,华光诊断报告v11,各职能部门年度规划的制定方法第一步：明确部门第二步：SWOT,18,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会,由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会,机会是客观存在的，对于所有的业者都存在,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势,（见内部优劣势分析）,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势,（见内部优劣势分析）,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁,由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会,威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在,外部分析,有利影响,第二步：SWOT分析,华光诊断报告v11,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会Streng,19,重点关注三个方面,客户需求,外部竞争,内部优劣势,产品功能,购买方式,服务要求,市场规模和增长率,竞争对手优劣势,市场集中度,主要从价值链角度分析,研发,制造,营销,服务,华光诊断报告v11,重点关注三个方面客户需求外部竞争内部优劣势产品功能市场规,20,客户需求分析,客户群,客户群,客户群,价值定位,价值定位,价值定位,功能需求,购买需求,服务需求,功能需求,购买需求,服务需求,功能需求,购买需求,服务需求,1、根据业务特点进一步细分客户群,2、系统把握细分客户群的需求,3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位,华光诊断报告v11,客户需求分析客户群客户群客户群价值定位价值定位价值定位功,21,市场规模,外部竞争分析,主要厂商,优势,劣势,优势来源,竞争对手分析,竞争趋势综述,1.市场规模和发展趋势,2.竞争格局变化,3.,4.,华光诊断报告v11,市场规模外部竞争分析主要厂商优势劣势优势来源竞争对手分析,22,内部优劣势分析（示例）,注：,首先需明确价值链,针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势,S1,S2,W1,W2,S3,S4,W3,W4,S5,S6,W5,W6,S7,S8,W7,W8,研发,生产,市场营销,客户支持,优势,劣势,华光诊断报告v11,内部优劣势分析（示例）注：S1S3S5S7研发生产市场营,23,必要时仍需关注,新进入者,替代品,现有竞争者,用户,供应者,政治环境,经济环境,社会环境,技术环境,华光诊断报告v11,必要时仍需关注新进入者替代品现有竞争者用户供应者政治环境,24,最终得出面临的主要挑战,挑战,对策,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响,挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点,建议将挑战按照重要性进行优先级排序,年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,华光诊断报告v11,最终得出面临的主要挑战挑战对策挑战来自于“劣势”和“威胁,25,各职能部门年度规划的制定方法,第一步：明确部门,宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划,纲要和部门目标，,制定主要策略并分,析实施风险,第四步：落实主,要策略的推进计,划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原,因,策,略,步,骤,主要策略,推进计划,各阶段主要工作内容：,学习并宣贯规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭班子/带队伍的主要措施,在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,华光诊断报告v11,各职能部门年度规划的制定方法第一步：明确部门第二步：SWOT,26,第三步：根据公司年度规划纲要、工作指导思想和部门年度目标，制定主要策略,策略内容,策略依据,华光诊断报告v11,第三步：根据公司年度规划纲要、工作指导思想和部门年度目标，制,27,第三步：并逐一说明,原因,举措（如何实现）,具体步骤,解释为什么要采取这一策略，即对上页的策略依据（如根据S1、W1、O2等）作详细分析,原因应该是SWOT分析中的结论，可以是其中某一点，也可以是几点的综合,解释通过什么样的方式或手段来实现这一战略举措,列出实现这一战略举措的里程碑及实现的时间,华光诊断报告v11,第三步：并逐一说明原因举措（如何实现）具体步骤解释为,28,最后分析策略实施的主要风险,近期,远期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；,风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。,中期,10,7,4,1,风险的影,响程度,华光诊断报告v11,最后分析策略实施的主要风险近期远期10风险发生的概率风险,29,及提出应对风险的主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、成本结构等,不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,华光诊断报告v11,及提出应对风险的主要措施风险来源主要风险降低风险的举措指,30,各职能部门年度规划的制定方法,第一步：明确部门,宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划,纲要和部门目标，,制定主要策略并分,析实施风险,第四步：落实主,要策略的推进计,划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原,因,策,略,步,骤,主要策略,推进计划,各阶段主要工作内容：,学习并宣贯规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭班子/带队伍的主要措施,在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,华光诊断报告v11,各职能部门年度规划的制定方法第一步：明确部门第二步：SWOT,31,第四步：落实推进计划,主要活动,2001.4-6,2001.7-9,2001.10-12,2002.1-3,负责人,里程碑,华光诊断报告v11,第四步：落实推进计划主要活动2001.4-62001.7-9,32,各职能部门年度规划的制定方法,第一步：明确部门,宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划,纲要和部门目标，,制定主要策略并分,析实施风险,第四步：落实主,要策略的推进计,划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原,因,策,略,步,骤,主要策略,推进计划,各阶段主要工作内容：,学习并宣贯规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭班子/带队伍的主要措施,在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,华光诊断报告v11,各职能部门年度规划的制定方法第一步：明确部门第二步：SWOT,33,第五步：组织设计和资源配置,包括：,组织结构和人员编制,提出本部门所涉及核心业务流程及在流程中担负角色（包括已建立及将建立的流程）。如人力资源部的核心业务流程之一是人才招聘流程,提出推进和落实矩阵式管理的目标及措施,提出搭班子、带队伍的目标和策略,财务预算,华光诊断报告v11,第五步：组织设计和资源配置包括：华光诊断报告v11,34,5.1 XX部组织结构及人员编制,示例,3人,10人,15人,10人,10人,15人,总编制：XX人,华光诊断报告v11,5.1 XX部组织结构及人员编制示例3人10人15人10人1,35,5.2 XX部组织建设,建班子,带队伍,目标,主要措施,注：可从班子的团结性，专业性，对文化的认同等角度考虑,注：可从保证目标实现的工作方法及创造有激励效果的工作氛围等角度考虑,华光诊断报告v11,5.2 XX部组织建设建班子带队伍目标主要措施注：可从班子的,36,5.3 XX部业务核心流程,已有流程,待完善流程,拟建流程,华光诊断报告v11,5.3 XX部业务核心流程已有流程待完善流程拟建流程华光诊断,37,5.5 XX部资源需求,产品系统,供应系统,市场系统,间接职能系统,资源需求,部门,1、 ,2、 , ,华光诊断报告v11,5.5 XX部资源需求产品系统供应系统市场系统间接职能系统资,38,战略的成功是一个系统工程，取决于各种因素的有效配合,硬件因素,软件因素,华光诊断报告v11,战略的成功是一个系统工程，取决于各种因素的有效配合硬件因素软,39,新的战略对华光提出了新的要求,华光诊断报告v11,新的战略对华光提出了新的要求华光诊断报告v11,40,为了实现公司的战略目标，需要XX的组织结构,华光诊断报告v11,为了实现公司的战略目标，需要XX的组织结构华光诊断报告v11,41,演讲完毕，谢谢听讲,!,再见，see you again,2024/8/22,华光诊断报告v11,演讲完毕，谢谢听讲!再见，see you again2023,42,