项目沟通管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目沟通管理,项目沟通管理,目录,9.1,项目沟通,9.2,信息发送,9.3,项目会议,9.3,绩效报告,目录9.1项目沟通,沟通管理,“,高级管理人员往往花费,80,的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花费,50,的时间用于传播信息,”,Ludlow, R., Effective Communication,项目沟通管理是,“,确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的各个过程。,提供了成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系,”,沟通管理“高级管理人员往往花费80的时间以不同的形式进行沟,沟通计划编制,确定项目干系人的信息和沟通需求：何人，在何时，需要何种信息，以及信息提供的方法,沟通计划编制确定项目干系人的信息和沟通需求：何人，在何时，需,项目经理在沟通中的作用,项目经理,90,的时间花在沟通上,项目经理必须谙熟与下列几种人的沟通技巧：,高层管理者,项目队伍,与之竞争的项目团队,(,同级别的人,),客户,项目经理在沟通中的中心角色,项目经理在沟通中的作用项目经理90的时间花在沟通上,项目经理在沟通中的作用,促进者,(Facilitator),协调者,(Coordinator),领导,(,保持小组或团队的凝聚力,),沟通裁决人,(Referee),或冲突解决者,(Solver),谈判代表,(Negotiator),倾听者,(Listener),解释者,(Interpreter),避免制造障碍，综合信息，管理信息流,项目经理必须控制沟通,但是项目经理不能控制所有信息,项目经理在沟通中的作用促进者(Facilitator),项目经理应该具有的交流技能,怎样简明扼要说明任务的性质？,怎样告知员工去做什么，如何做？,怎样鼓励圆满完成任务的员工？,怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？,怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？,作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？,项目经理应该具有的交流技能怎样简明扼要说明任务的性质？,沟通的形式和技巧,沟通的形式,书面的和口头的,内部的和外部的,正式的和非正式的,纵向的和横向的,沟通的技巧,传媒的选择,写作风格,积极或被动的口吻、词汇选择,表达技巧,体态语言、直观手段的设计,会议管理技术,准备议程，处理时间冲突,沟通的形式和技巧沟通的形式,沟通的媒介,电话,有声邮件,电子邮件,书信,备忘录,电视会议,通用软件系统,沟通的媒介电话,沟通方法,口头沟通：面对面、电话、电视会议,正式口头,(,讲演、介绍,),非正式口头,(,谈话,),书面沟通：内部备忘录、外部信件,正式书面,(,项目章程或管理计划,),非正式书面,(,工程师笔记、备忘录,),沟通方法口头沟通：面对面、电话、电视会议,沟通方式的选择,当需立即采取措施时，书面和口头沟通是最好的方法,当解决争端或批评某一团队成员时，非正式口头沟通比较合适,大约,55,的沟通是非语言沟通,体态语言、面部表情和声调在沟通中起着重要的作用,开放式问题问,“,什么,”,与,“,为什么,”,，这类问题可以促进沟通。,Open questions,不能用,“,是,”,或,“,不是,”,来回答,沟通方式的选择当需立即采取措施时，书面和口头沟通是最好的方法,有效聆听,沟通是两面的：,Speak & Listen,沟通的核心是理解：不仅需要被理解，而且还需要理解,有效聆听沟通是两面的：Speak & Listen,有效聆听的常见障碍,假装聆听,注意力分散,偏见和固执,缺乏耐心,急于得出结论,有效聆听的常见障碍假装聆听,提高聆听技巧,集中精力听,积极主动地聆听,提问,不要打断,提高聆听技巧集中精力听,沟通场合,会见,演讲,会议,谈判,调查,沟通场合会见,9.2,信息发送,将所需信息及时发送给项目干系人,9.2信息发送将所需信息及时发送给项目干系人,行动计划格式,消费者市场研究的行动计划,任务名称,工期,开始,结束,所需资源,负责人,完工比例,资金效率,设计问卷,10,天,2.25,3.9,1,人,/,日,A,印发问卷并获得反馈,75,天,3.10,6.20,3,人,/,日,B,开发数据,分析软件,12,天,2.26,3.13,2,人,/,日,C,测试软件,5,天,3.14,3.20,2,人,/,日,D,输入反馈,数据,7,天,6.21,6.39,1,人,/,日,E,分析反馈,数据,8,天,6.30,7.10,3,人,/,日,F,准备报告,10,天,7.11,7.24,2,人,/,日,G,行动计划格式消费者市场研究的行动计划任务名称工期开始结束所需,项目干系人分析,项目干系人,文件名称,文件格式,联系人,交付期限,备注,客户管理人员,月度状态报告,硬拷贝,每月月初,客户业务人员,月度状态报告,硬拷贝,每月月初,客户技术人员,月度状态报告,电子邮件,每月月初,内部管理人员,月度状态报告,硬拷贝,每月月初,内部业务和,技术人员,月度状态报告,企业内联网,每月月初,培训转包商,培训计划,硬拷贝,29/9/2003,软件转包商,软件执行计划,电子邮件,29/4/2004,项目干系人分析项目干系人文件名称文件格式联系人交付期限备注客,9.3,项目会议,项目会议类型,如何使会议有效,9.3 项目会议项目会议类型,项目会议类型,情况评审会议,解决问题会议,技术设计评审会议,项目会议类型情况评审会议,情况评审会议,由项目经理主持，项目团队成员、客户或高层管理人员参加,定期召开，如每周一次,目的：通知项目进展情况、找出问题、制定行动方案,情况评审会议由项目经理主持，项目团队成员、客户或高层管理人员,解决问题会议,当项目团队成员发现存在的问题或潜在的问题时，立即与其他有关人员召开解决问题会议,目的：寻找好的解决问题的方法,解决问题会议当项目团队成员发现存在的问题或潜在的问题时，立即,9,步骤解决问题法,Step 1,： 描述问题,Step 2,：找出问题的潜在原因,Step 3,：收集数据并找出最可能的原因,Step 4,：找出可能的解决方案,Step 5,：评价可行方案,Step 6,：确定最佳解决方案,Step 7,：修订项目计划,Step 8,：实施解决方案,Step 9,：确定问题是否得以解决,9步骤解决问题法Step 1： 描述问题,技术设计评审会议,对于包括设计阶段的项目，需要一次或更多次的技术设计评审会议,目的：确保客户同意或批准项目承约人提出的设计方案,技术设计评审会议对于包括设计阶段的项目，需要一次或更多次的技,如何使会议有效,会前,确定会议是否真正必要,确定会议的目的,确定谁需要参加会议，说明会议目的,事先将会议议程表分发给被邀请者,准备会议材料,安排会议室,如何使会议有效会前确定会议是否真正必要,如何使会议有效,会中,按时开始会议,指定记录员,评论会议的目的和议程表,督促而不是支配会议：项目经理不必主持所有讨论，而应让其他参加者主持相应主题的讨论,在会议结束时总结会议成果,不要超过会议计划召开的时间,评价会议进程：会议有效性检查,如何使会议有效会中按时开始会议,如何使会议有效,会后,在会后,24,小时内公布会议成果,会议总结文件,总结文件应该明确所做的决定，并列出行动细目，包括谁负责、预计完工日期和预期的交付物,将会议成果分发给所有被邀请参加会议的人,如何使会议有效会后在会后24小时内公布会议成果会议总结文,9.3,绩效报告,收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度测量和预测,9.3绩效报告收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度测量和,项目的绩效指标(1),累计预算：,BCWS,Budgeted Cost of Work Scheduled,累计实际成本：,ACWP,Actual Cost of Work Performed,累计挣值,(,实际工作价值,),：,BCWP,Budgeted Cost of Work Performed,资金效率：,CPI,Cost Performance Index,预计完工总成本：,EAC,Estimated Actual Cost,累计成本差异：,CV,Cost Variance,累计进度差异：,SV,Schedule Variance,项目的绩效指标(1)累计预算：BCWS,项目的绩效指标(2),预算累计量：,CBC,Cumulative Budgeted Cost,相当于,BCWS,实际成本累计量：,CAC,Cumulative Actual Cost,相当于,ACWP,盈余累计量：,CEV,Cumulative Earned Value,相当于,BCWP,项目的绩效指标(2)预算累计量：CBC,项目绩效指标之间的关系,累计盈值,(BCWP),累计预算,(BCWS),完工比例,累计成本差异,(CV),累计挣值,(BCWP),累计实际成本,(ACWP),累计进度差异,(SV),累计挣值,(BCWP),累计预算(,BCWS),项目绩效指标之间的关系累计盈值(BCWP)累计预算(BCW,资金效率与进度效率,资金效率,(CPI,，,Cost Performance Index),累计挣值,(BCWP)/,累计实际成本,(ACWP),=CEV/CAC,表明到目前为止这项工作的成本效率，即每单位实际花费所挣得的值,进度效率,SCI，Schedule Completion Index,SCI=,累计挣值(,CEV)/,累计预算成本(,CBC),=BCWP/BCWS,表明到目前为止这项工作的进度效率,资金效率与进度效率资金效率(CPI，Cost Perform,指标的解释,指标,资金效率,(CPI),进度效率,(SPI),1.00,成本节约,进度提前,=1.00,与预算相符,按计划,1.00,超支,落后于计划,指标的解释指标资金效率(CPI)进度效率(SPI)1.00,项目绩效指标之间的关系,项目完成时的总预算成本,(BAC, Budget at Complete),预计完工总成本,(EAC, Estimate At Complete),：是当前已完成工作的成本加上未完成工作经修正过的预计成本,EAC,总预算成本,/,资金效率,=BAC/CPI,（假设项目未完工部分将按照目前的效率去进行）,EAC=CAC+(BAC-CEV),（假设项目未完工部分将按计划规定的效率进行）,EAC=CAC+,重估后剩余工作量的成本,（重估所有剩余工作量的成本做出预测）,项目绩效指标之间的关系项目完成时的总预算成本(BAC, Bu,挣值管理的指标,挣值管理的指标,例,假设现有一个小型个人理财信息系统项目，合同总价为,10,万元，拟在,12,周内开发成功。项目采用原型法方式开发，为了简单起见，将该项目分为,3,个大的活动：需求分析与原型制作、原型改造与系统实现、系统测试与转换,例假设现有一个小型个人理财信息系统项目，合同总价为10万元，,预算累计量,(CBC, BCWS),单位,:,千元,周,分活动小计,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,需求分析与原型制作,4,4,8,8,24,原型改造与系统实现,8,8,12,12,10,10,60,系统测试与转换,8,8,16,每周预算小计,4,4,8,8,8,8,12,12,10,10,8,8,100,从项目开始预算累计,4,8,16,24,32,40,52,64,74,84,92,100,预算累计量(CBC, BCWS) 单位:千元周分活动,实际成本累计量,(CAC, ACWP),单位,:,千元,周,分活动小计,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,需求分析与原型制作,2,5,9,5,1,22,原型改造与系统实现,2,8,10,14,12,46,系统测试与转换,0,每周实际成本小计,2,5,9,7,9,10,14,12,68,从项目开始实际累计成本,2,7,16,23,32,42,56,68,实际成本累计量(CAC, ACWP) 单位:千元周分活动小计,每周累计完成比率,周,分活动小计,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,需求分析与原型制作,10,25,80,90,100,100,100,100,100,原型改造与系统实现,0,0,0,5,15,25,40,50,50,系统测试与转换,0,0,0,0,0,0,0,0,0,每周累计完成比率周分活动小计123456789101112需,挣值累计量,(CEV, BCWP),单位,:,千元,周,分活动小计,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,需求分析与原型制作,2.4,6,19.2,21.6,24,24,24,24,24,原型改造与系统实现,3,9,15,24,30,30,系统测试与转换,0,从项目开始挣值累计,2.4,6,19.2,24.6,33,39,48,54,挣值累计量(CEV, BCWP) 单位:千元周分活,CBC, CAC, CEV,单位,:,千元,周,分活动小计,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,CBC,4,8,16,24,32,40,52,64,74,84,92,100,CAC,2,7,16,23,32,42,56,68,CEV,2.4,6,19.2,24.6,33,39,48,54,到第,8,周时, CPI=CEV/CAC=54/68=0.794, SPI=CEV/CBC=54/64=0.844,CBC, CAC, CEV,完工总成本,EAC,总预算成本,/,资金效率,=BAC/CPI,=10/0.794=12.594,（假设项目未完工部分将按照目前的效率去进行）,EAC=CAC+(BAC-CEV)=6.8+(10-5.4)=11.4,（假设项目未完工部分将按计划规定的效率进行）,EAC=CAC+,重估后剩余工作量的成本,=6.8+5=11.8,（假设重估后剩余工作量的成本为,5,万元）,完工总成本EAC总预算成本/资金效率=BAC/CPI,绩效报告示范表,WBS,要素,预算,挣值,实际成本,成本偏差,进度计划偏差,绩效指数,($),(PV),($),(EV),($),(AC),($),(EV,AC),(%),(CV/EV),($),(EV,PV),(%),(SV/PV),成本,CPI,(EV/AC),进度计划,SPI,(EV/PV),1.0,前期计划编制,63,000,58,000,62,500,-4,500,-7.8,-5,00,-7.9,0.93,0.92,2.0,检查表草案,64,000,48,000,46,800,1,200,2.5,-16,000,-25.0,1.03,0.75,3.0,课题设计,23,000,20,000,23,500,-3,500,-17.5,-3,000,-13.0,0.85,0.87,4.0,中期评估,68,000,68,000,72,500,-4,500,-6.6,0,0.0,0.94,1.00,5.0,实施支持,12,000,10,000,10,000,0,0.0,-2,000,-16.7,1.00,0.83,6.0,实践指南,7,000,6,200,6,000,200,3.2,-800,-11.4,1.03,0.89,7.0,批量计划,20,000,13,500,18,100,-4,600,-34.1,-65,000,-32.5,0.75,0.68,总计,257,000,223,700,239,400,-15,700,-7.0,-33,300,-13.0,0.93,0.87,注：所有数据均为现值,绩效报告示范表WBS要素预算挣值实际成本成本偏差进度计划偏差,我们正年轻，让努力变成常态，用逆袭创造传奇。,变革,创新,共赢,我们正年轻，让努力变成常态，用逆袭创造传奇。变革 创新,