商业银行人力资源诊断分析报告课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,管理咨询项目第一阶段汇报,黄石市商业银行,ALLPKU,北大纵横,黄石市商业银行人力资源诊断报告,北大纵横管理咨询公司,二零零三 年十一月,黄石市商业银行人力资源诊断报告北大纵横管理咨询公司,1,重要说明,本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论,8/22/2024,2,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论8/30/2,导读,问题呈现,问题剖析,初步建议,“拔苗助长”,“用心良苦”,“恨铁不成钢”,“10个锅，5个盖”,8/22/2024,3,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,导读问题呈现问题剖析初步建议“拔苗助长”8/30/20233,随着社会的不断进步，人才成为企业发展的重要资源,资金、厂房、设备是战略资源,当今社会,企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争,工业社会,信息、知识和创新能力成为战略资源,信息社会,人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素,国际知名公司明确提出：人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值目标,8/22/2024,4,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,随着社会的不断进步，人才成为企业发展的重要资源资金、厂房、设,黄石商行的发展历程中，人力资源的作用同样功不可没,成功的基石,技术先进,黄石商行的成功原因,人员敬业,核心领导人,关系和谐,员工认同的成功因素,领导人的魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力,创业人员的献身和创新精神带来较高绩效,学院型的组织文化激发合作,8/22/2024,5,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,黄石商行的发展历程中，人力资源的作用同样功不可没成功的基石技,数据表明黄石商行目前人员的知识结构不合理,8/22/2024,6,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,数据表明黄石商行目前人员的知识结构不合理8/30/20236,人员年龄结构与职能结构的匹配也均不合适,年龄结构,职能结构,管理人员15%,技术人员25%,市场人员15%,临柜人员占45%,不符合公司产品开发与市场服务的特点，与同类企业的人员结构有差异,人员老化现象严重，不符合现代金融服务企业特点，不适合未来运作方式,8/22/2024,7,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,人员年龄结构与职能结构的匹配也均不合适年龄结构职能结构管理人,但人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为阻碍公司发展的隐患,员工积极性不高,47.79%的员工认为公司目前敬业精神弱化,57.83%的员工认为未来预期收益不明确,激励不够,40.16%的人认为公司分配不公,22.09%的人认为公司不尊重人,89%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在公司职业发展持不乐观态度,8/22/2024,8,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,但人力资源管理没有得到充分重视，一些问题已演变成为阻碍公司发,首先，高素质一线服务人才的匮乏使得公司不能有效地面对竞争的要求,8/22/2024,9,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,首先，高素质一线服务人才的匮乏使得公司不能有效地面对竞争的要,其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展,所需人才紧缺，市场供给较少,竞争压力：激烈的环境竞争实质是人才竞争,企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,人才过度使用，缺乏知识更新及技能提高,招商银行重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年,四大国有银行采取人才垄断策略，大量吸纳人才,金融服务企业应更加注重人才开发与储备,不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为,竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺,8/22/2024,10,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展所需人才紧,再次，中层干部队伍的稳定性，影响到了工作的正常开展和员工的士气,财务,员工,8/22/2024,11,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,再次，中层干部队伍的稳定性，影响到了工作的正常开展和员工的士,调查表明，目前员工对公司管理层信心不足，长期意识淡薄，对未来前景感到迷茫,42.57%的员工认为领导团队不和是公司面临的一大风险,49.16%的员工认为自己的建议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义,26.91%的人对公司管理层的信任正在逐步下降,有29%的人对公司未来前景“说不清楚”和“不好”，仅有46%的人认为公司前景不错,“不太愿意”和“肯定不会长期在商行工作”的人超过四分之一,8/22/2024,12,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,调查表明，目前员工对公司管理层信心不足，长期意识淡薄，对未来,从人力资源管理角度上分析，,产生以上问题的主要原因在于公司快速发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾,商行发展迅速,发展速度快，主要精力放在市场和技术，忽视管理，同时人员增多，价值观与思想、文化的更新需要一个过程,人力资源管理功能缺失,人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能良好发挥,表现,商行从1993年发展到现在，尤其在2002年改革以后，业绩呈现出超常规增长,公司没有专门的人力资源部，由党群人事部负责人事劳动工作，规章制度不健全，各项工作无法有效开展,结果,8/22/2024,13,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,从人力资源管理角度上分析，产生以上问题的主要原因在于公司快速,人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持,不能做到：,吸引优秀人才,保留优秀人才,发展优秀人才,招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足,人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏,业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性,考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,考核激励,岗位设计,培训,人员配置,8/22/2024,14,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无,导读,问题呈现,问题剖析,初步建议,8/22/2024,15,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,导读问题呈现问题剖析初步建议8/30/202315Copyr,黄石商业银行战略和组织目标的不明确造成人力资源无法系统规划,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划,（中长期）,计划方案所需的,资源组织策略,开发新项目,年度计划,（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果的监督与,控制,制定行动方案,岗位分析和配置,招聘,提升与调动,培训与发展,工资与福利,劳动关系,目前商行战略不清，缺乏长期规划，直接影响商行人力资源规划的制定,战略计划,（长期）,宗旨,环境,目标,战略,分析问题,企业需求,外部因素,内部供给分析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供的和所需的资源,净需求量,8/22/2024,16,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,黄石商业银行战略和组织目标的不明确造成人力资源无法系统规划,导致现有的人力资源规划缺乏全面考虑,没有考虑：,企业的发展目标企业的策略方向,人力资源的代谢和替换,组织结构的变化,是否合理利用了现有的员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,由此应该回答的问题,8/22/2024,17,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,导致现有的人力资源规划缺乏全面考虑没有考虑：是否合理利用了现,同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示,人力资源现状和需求,没有外部人才供给预测,内部人力资源状况不清,没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划,没有考虑组织结构变更,的要求,没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高,外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足,内部需求预测简单,商行缺乏多条发展通道,培训工作针对性不强,对重组与合并对人员的影响没有预先考虑,8/22/2024,18,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示人力资源现状和需,实际运营中，,人手不足成为各部门普遍反映的现象,市场部门,财务部门,科技发展部门,研发项目人手不足人均工作负荷大,技术人员缺乏,事后监督人员不足,市场营销人员缺乏,营销人员少，经验不足，需要售前管理与支持,业务监督需要大量财会人员,公司人才缺乏,解决方法,外部招聘,内部挖潜,8/22/2024,19,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,实际运营中，人手不足成为各部门普遍反映的现象,以黄石商行人力资源职能的实际运作来看，对外招聘是目前解决人手不足的一个主要途径,对外招聘,行长批准,部门估算人才需求,招聘带来的好处,降低人员培养与开发成本,获得新鲜的知识与技术，充实力量,改进管理,招聘活动,公司招聘流程,今年制定了大量招聘人才的计划，总数为24人；以解决人员缺乏的问题,其中，市场人员15名，技术人员9名,交由分管领导审核,人力资源部汇总,8/22/2024,20,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,以黄石商行人力资源职能的实际运作来看，对外招聘是目前解决人手,但招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺,人力资源管理基础薄弱,招聘不能满足企业用人需求,无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据,招聘人才随意性大,人力资源规划不完善,招聘人才数量并不切合实际,招聘人才渠道单一,人才市场上吸引力低,招聘无策略,招聘人才类型不是企业紧缺人才,人力资源管理部门职能未充分发挥,各部门职责不清,8/22/2024,21,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,但招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短,招聘工作起到了一定的作用，但招聘人员在实际工作中的表现表明数量与质量有待进一步提高,招聘质量及数量有待进一步提高,人才数量,本身需求量较大,需求人才属于热门人才,薪酬及激励不具很大的吸引力,人才质量,标准降低，把关不严,招聘面过窄,缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人员来源单一，人员素质下降，突出人才少，敬业精神减弱,同时新进员工的培养需要一个过程，导致人才短缺问题不可能短时间通过招聘解决,8/22/2024,22,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,招聘工作起到了一定的作用，但招聘人员在实际工作中的表现表明数,深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在,激励是一个深层次的问题,人员缺乏只是一个表面现象,人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要的,激励的目的在于使人尽其才,人才结构没有达到优化配置,人才浪费,入门看学历，盲目设置高门槛,人不能尽其才，能力不能充分发挥,人不能专其事，调动过于频繁,成本浪费,物不能尽其用，投入少，低效率,成本配置不合理，没有高薪吸引顶尖人才,8/22/2024,23,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和,导读,问题呈现,问题剖析,初步建议,培训,考核,激励薪酬,激励职业发展,8/22/2024,24,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,导读问题呈现问题剖析初步建议培训考核激励薪酬激励职业,公司员工培训没有系统化，缺乏层次和针对性,员工入职培训,企业文化培训,专业知识,技能培训,配合个人发展的短期培训,配合员工和企业发展的长期培训,在职培训和自学,只具备为完成工作的基本培训,欠缺发掘潜力、培养长期竞争力的培训阶段,缺乏对公司文化、经营哲学等的基本培训和引导,在职培训无规划、无引导,专业知识和技能不满足人员的需要,差距,表示没有,8/22/2024,25,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,公司员工培训没有系统化，缺乏层次和针对性员工入职培训企业文化,员工目前实际接受的培训远远不能满足需求,临柜人员迫切需要的培训是操作技能培训、服务技巧培训、客户需求培训和其他技能培训,但除了操作技能培训，员工中实际接受过这些培训的人数比例均在30%以下，远远不能满足需求,市场部员工最迫切需要的培训如营销基本技能培训、竞争对手产品/技术知识培训，行业应用需求培训,销售技能培训等，但员工中实际接受过这些培训的人数比例均在30%以下,8/22/2024,26,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,员工目前实际接受的培训远远不能满足需求临柜人员迫切需要的培训,培训的不足使得商行不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用,营销技能培训,潜能开发培训,技术知识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通技能,培训,企业文化培训,培训,研发人员年轻化，经验较少，技术优势不明显,市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化,管理人员难以有效行使管理职能,人际关系不够融洽,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,基本未开展,已初步开展,8/22/2024,27,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,培训的不足使得商行不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企,导读,问题呈现,问题剖析,初步建议,培训,考核,激励薪酬,激励职业发展,8/22/2024,28,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,导读问题呈现问题剖析初步建议培训考核激励薪酬激励职业,缺乏完善的考核制度，不能使员工的努力与企业目标有效地结合,员工努力程度应该与企业目标保持一定的一致性,企业的兴衰关键在于员工的努力程度,考核目的在于激发员工工作努力,企业的发展需要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,努力方向与企业目标的一致性,企业绩效大幅度提高,企业绩效无明显变化,企业绩效有所提高,企业绩效降低,高,低,员工工作努力程度,低,高,企业成功,8/22/2024,29,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,缺乏完善的考核制度，不能使员工的努力与企业目标有效地结合,目前所处的发展阶段要求企业必须具备规范的考核体系,企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核,企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实,初创阶段,成长阶段,管理进入规范化管理阶段,管理模式大多是经验管理,企业现实情况的要求,管理发展的要求,黄石商行,目前考核方式不科学，不适应公司发展阶段的需要,完善的考核体系帮助管理者了解员工绩效的好坏,员工需要了解自已工作的被认可度,考核有助于整体绩效提高,企业发展阶段曲线,8/22/2024,30,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,目前所处的发展阶段要求企业必须具备规范的考核体系企业初创阶段,现有考核方式不科学，考核期限不确定，考核指标变动频繁,考核方式,考核过程不科学，,过于简单，打分流于形式,。考核结果不予反馈,考核期限,考核期限不是确定的，导致员工工作导向的盲目性,考核制度是人员使用管理控制的关键环节,每年考核时间不确定，让员工的努力失去方向,考核指标简单，无法分解市行的总体目标,考核指标,考核指标过于简单，没有合理分解市的总体目标,8/22/2024,31,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,现有考核方式不科学，考核期限不确定，考核指标变动频繁考核方,考核要素制定不科学,8/22/2024,32,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,考核要素制定不科学8/30/202332Copyright,考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现,对于机关管理人员的打分，主要是一个人打分，而且标准不透明，难以起到正向激励的作用,8/22/2024,33,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现对于机关管理人员的,考核结果不能起到提高员工绩效的作用,考核指标体系的设计中存在漏洞,8/22/2024,34,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,考核结果不能起到提高员工绩效的作用考核指标体系的设计中存在漏,考核是薪酬的基础，没有科学的考核体系，导致薪酬激励的效果不理想，相当部分员工对自己的薪酬不满意,机关变动与固定部分的比例设定,支行不均,基层员工分配黄金客户标准不一,8/22/2024,35,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,考核是薪酬的基础，没有科学的考核体系，导致薪酬激励的效果不理,导读,问题呈现,问题剖析,初步建议,培训,考核,激励薪酬,激励职业发展,8/22/2024,36,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,导读问题呈现问题剖析初步建议培训考核激励薪酬激励职业,公司缺乏基础岗位分析与评价，薪酬体系较为混乱,发放工资没有工资单，员工不明白工资构成包括哪几部分，增减变化有什么依据,效益工资发放无固定明确标准,无岗位工资,缺乏基础岗位分析与评价,级别工资的构成不合理,技术职系,管理职系,营销职系,领导拍脑袋决定,同时存在级别工资,三种不同的职系混在一起,8/22/2024,37,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,公司缺乏基础岗位分析与评价，薪酬体系较为混乱发放工资没有工资,同时激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用,能力,主要工作职责,业绩,晋升,奖金,加薪,奖励,上级的鼓励和表扬,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要,肯定工作业绩的直接表现,肯定工作业绩和能力的直接和长期表现,鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥,令员工随时感到受关注和尊重的简单方法,目前本行的主要的方法,晋升路径单一,薪级层次少，加薪空间小,奖金分配是否起到了激励效果？,目前只有先进个人奖及先进集体奖，奖励少，精神激励手段少,现状,8/22/2024,38,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,同时激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用能力晋升奖金加薪,而且薪酬策略没有考虑到与本行发展阶段特点相匹配,薪酬策略应当具有较强的激励性，以和发展的要求相适应,高额报酬与中高等程度的激励相结合,成长阶段,成熟阶段,衰退阶段,较低的基本薪资，标准的福利水平，与成本控制相结合的奖金,基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等,黄石商行目前处在成长阶段，市场与业务快速增长,保护市场，保持利润，鼓励增加存款与市场开拓,控制成本，争取利润,8/22/2024,39,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,而且薪酬策略没有考虑到与本行发展阶段特点相匹配薪酬策略应当具,本行的薪酬水平虽在地域内有一定的竞争力，但对关键技术人员激励不够，不利于长期发展,公司人员报酬水平在黄石当地属较高水平,正式员工人均年收入2.45万元，平均值较高，但对关键技术人员没有具有吸引力的政策，缺乏有效激励,人工费率低，2002年薪酬总额占总收入额的15%，人工费用占总成本的比例为26%，说明薪酬控制较好，整体水平还有提高的空间,有关黄石商行薪酬资料表明，技术人员年收入总额可达4-6万元，技术骨干可达8万元，并提供住房，关键技术人员与一般员工收入差距较大,8/22/2024,40,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,本行的薪酬水平虽在地域内有一定的竞争力，但对关键技术人员激励,公司还存在着员工待遇不平等现象，影响着员工的积极性,公司员工感受不到平等,领导观念中存在人员差别,人分不同类别等级,同岗不同酬,不同人员分配标准不同,问卷中有40.16%的员工认为分配不公,高,低,老员工和新员工之分,正式工与非正式工之分,员工积极性下降,8/22/2024,41,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,公司还存在着员工待遇不平等现象，影响着员工的积极性公司员工感,问卷调查表明，薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加，关键人才流失,与公司其它人相比，你对目前的收入满意吗？,与公司其他人员相比，一半多的员工对目前收入水平不满意,8/22/2024,42,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,问卷调查表明，薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加，关键人,薪酬外部不公，难以引进外部人才,与外单位的同学朋友相比，你对自己的收入满意吗？,与在外单位的同学、朋友相比，过半的员工对目前的收入水平不满意,8/22/2024,43,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,薪酬外部不公，难以引进外部人才与外单位的同学朋友相比，你对自,薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,与你的工作付出相比，你对自己的收入满意吗？,与工作付出相比，60%的员工认为目前的收入不令人满意,8/22/2024,44,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高与你的工作,导读,问题呈现,问题剖析,初步建议,培训,考核,激励薪酬,激励职业发展,8/22/2024,45,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,导读问题呈现问题剖析初步建议培训考核激励薪酬激励职业,除了物质激励员工还需要在黄石商行成长的同时，看到个人职业发展的希望,公司员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需求，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会,3/4的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展,如果重新选择工作, 最重要的五个因素依次是收入水平、充分发挥自己的才能、公司发展前途、民主气氛和工作挑战性,你认为自己的前途与公司前途相关吗？,8/22/2024,46,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,除了物质激励员工还需要在黄石商行成长的同时，看到个人职业发展,目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明,公司员工感受不到对个人发展的关心和指引,录用时无明确的在积成内发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要,上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励员工积极进取,培训:,聘用:,使用,考核,激励,个人内在驱动,(个人发展+责任心),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,目前状况,理想状态,失落,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久?,引导,方向,可能的退变,8/22/2024,47,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明公司员工,单轨发展通道造成员工晋升路径单一，上升空间小,管理通道,管理人员,技术人员,营销人员,缺乏晋升通道,技术人员到一定的级别，薪酬及待遇再无提升余地,向上无发展空间,只有到了管理岗位才能有所改变，职位晋升是唯一途径,影响管理人员专注于业务，加强管理，增强本行的竞争实力,员工感到公司目前对管理人员不够重视，原来有的一些福利制度也被取消,待遇,发展,管理职位毕竟有限，满足不了发展需求,8/22/2024,48,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,单轨发展通道造成员工晋升路径单一，上升空间小管理通道管理人员,大多数员工认为在公司个人职业发展希望较小,89%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在本行职业发展持不乐观态度,约有3/4的员工认为自己的前途与公司的前途“非常有关”和“比较有关”,看似矛盾的两个调查结论,说明了一个问题，即本行没有给员工足够的发展空间，,员工有高的素质和好的心愿，但是没有得到充分的激励与发展机会,影响员工的积极性及长期发展的稳定性,员工对晋升问题的回答,8/22/2024,49,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,大多数员工认为在公司个人职业发展希望较小89%的员工认为晋升,公司存在人员流失隐患，特别是技术人员流失的风险较大,从总体来看，有26%的员工有流动倾向,超过35%的科技发展部员工和超过30%的营销员工不愿意在黄石商行长期工作,8/22/2024,50,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,公司存在人员流失隐患，特别是技术人员流失的风险较大 从总体来,导读,问题呈现,问题剖析,初步建议,8/22/2024,51,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,导读问题呈现问题剖析初步建议8/30/202351Copyr,人力资源管理问题已经成为本行发展的瓶颈，现在要考虑的关键是下一步该怎么走？,8/22/2024,52,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,人力资源管理问题已经成为本行发展的瓶颈，现在要考虑的关键是下,改进的初步建议：加强人力资源各项基础工作建设，逐步强化科学化、规范化管理,制定人力资源规划，审视内外部情况，以备本行未来对人才的需求,进行人员培训，提高管理人员素质及对人力资源管理重要性的认识,进行岗位评价与工作分析,制定一套符合企业实际的绩效考核与薪酬管理制度,完善企业人力资源管理基本制度,科学的规划是正确开展人力资源工作的基石,提升人力资源价值，提供员工发展机会，树立人本理念,开展招聘、培训、考核及薪酬工作有据可依,吸引人才、激励人才、留住人才,发展需要正规化、制度化的人力资源管理,建议,原因,8/22/2024,53,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,改进的初步建议：加强人力资源各项基础工作建设，逐步强化科学化,结合内外部情况，制定人力资源规划并,进行岗位分析的工作,人力资源规划是一项战略性工作，对企业中长期发展战略及短期经营计划都起着人员支持与保证作用,工作分析是企业的一项基础工作，支持以下工作的开展：,招聘,工作配置,薪资与福利,培训,考核,员工工作规范,个人职业发展,8/22/2024,54,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,结合内外部情况，制定人力资源规划并进行岗位分析的工作人力资源,完善招聘、培训制度，制定符合现代股份制商业银行特点的绩效考评制度,招聘制度,目的在于健全本行招聘流程，并使招聘工作有成效，绩效得以有效评估及考核,培训制度,针对本行及员工特点，结合需求，制定培训计划,绩效考核制度,针对本行不同人员制定绩效考评制度，如营销人员考核贷款、柜面人员考核服务，目的在于考核办法科学，结果公正，能有效评价员工绩效，并利于进行激励,8/22/2024,55,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,完善招聘、培训制度，制定符合现代股份制商业银行特点的绩效考评,依据员工主导需求，制定有竞争力的薪酬管理制度,有近80%的员工认为收入提高是会更好地激发工作积极性，,培训机会和挑战性的工作对一半多的员工也有很强的激励作用,将近一半的员工并不认为物质能起到充分的激励作用，可以考虑非物质激励形式,遵循按需激励原则：合理调整薪酬水平和结构以充分发挥物质激励作用，并针对员工的需求采取多样化的非物质激励方式,遵守有效激励原则：物质激励必须与绩效考核紧密结合，才能达到激励效果,8/22/2024,56,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,依据员工主导需求，制定有竞争力的薪酬管理制度有近80%的员工,同时在制度化管理的基础上，重视文化形成阶段的引导及提倡，建设优良的企业文化,几乎绝大部分员工都认为企业文化对本行发展有用,有接近一半的人认为企业文化还处于形成阶段,黄石商行目前处在加强科学管理阶段，但同时应该充分重视文化的作用，以此来强化制度化管理的效果，逐步形成符合现代股份制商业银行及高素质员工特点的企业文化；,在企业文化初建与形成阶段，结合原来企业风气特点，有意识地进行企业文化建设，从而真正形成一种重视知识、人才，不断创新的优良企业文化，提升企业凝聚力；,8/22/2024,57,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,同时在制度化管理的基础上，重视文化形成阶段的引导及提倡，建设,8/22/2024,58,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,8/30/202358Copyright 2003 By,谢 谢 大 家!,8/22/2024,59,Copyright 2003 By ALLPKU Management Consulting,谢 谢 大 家!8/30/202359Copyright ,