领导力系列课程课件

,领导力系列课程,课程希望解决的问题,什么是团队？什么是高绩效团队？,为什么企业需要团队方式运作？,掌握团队运作的基本原理和方法,如何成为优秀的团队管理者和领导者？,课前的问题,团队最佳人数是多少？,现在企业都有哪些运用团队的形式？,为什么企业需要团队管理模式？,我所在的组织是一个团队嘛？,我是一个怎样的团队领导者？好在哪里？还有哪里要改进？,打造高绩效团队的关键人物是谁？,什,么是团队,?,团队,是,一个为了共同目标的，有共同的规矩和价值理念的，在过程中各展才华，并获得成长的一群人,分享：,我过去经历的最难忘的团队？,这段经历符合或不符合团队定义的哪一条？,团队的三元理论,完成任务（使命）,激发和发展个人,建立和维护团队氛围,团队的三元理论,团队三元理论来自于群体社会心理学的基本概念：,群体需求。,群体需求包括,:,任务需求、团队需求及个人需求。,团队的三元理论,任务需求是什么：,就工作群体来说，最明显的群体需求是完成共同的任务。一般来说，因为群体中的个人不能独立实现一个目标，所以所有这样的群体是有意识或无意识地集中起来的。,任务需求被满足的唯一征兆是,:,成功时群体中充满着的满足感或兴高采烈，这是一种幸福感，即作为社会人存在于我们心灵最深处的快乐，,团队的三元理论,团队需求是什么,:,为了达到共同目标，群体必须以团队的形式工作。因此，我们需要把群体维持成一个紧密结合的共同体。,团队需求被满足的征兆：,成员间彼此信任、尊重、理解，意见和建议能开放地在团队内分享，团队成员以团队为荣，甚至愿意为团队的利益牺牲自身的利益。,团队的三元理论,个人需求是什么,:,群体生活中的第三种需要存在于个体成员之中而不是群体本身。群体成员把各种需要带入到群体之中,生理的、社会的、职业的需要。,个人需求被满足的征兆：,团队成员工作积极性高，有成就感,团队管理者要解决的三大类问题,任务类：,如何达成目标共识？,如何保证进度？,如何评估结果？,团队类：,如何建立良好的团队氛围？,个人类,如何提升和发展下属？,团队管理者的三大类职责,完成任务,构建团队使命、目标管理、执行力管理、绩效管理,建立和维护团队,建立信任、开放、尊重、理解的人际关系,培养相互协作、相互支持、以团队为重的团队精神,激发和发展个人,领导者的自我认知,通过激励、教练和授权培养有效力的下属,13,完成任务,任务、目标、使命是,谁,的？,明确你的团队的使命,团队的使命：,最佳的书面表述是，一个团队的发展方向和一个团队努力方向的指引。,使命方程式,使命方程式,一个清晰地包含并满足群体三大需求的方程式,Mission=Task+Team+Development,请写出你所在团队的使命,制定目标原则,目标管理：,SMART,原则,Specific:,明确的 清晰的,Measurable:,可衡量的,Achievable:,可实现的,Related:,相关的,Time:,有时间限制的,制定目标过程,目标制定流程与方式：,1,、独裁式,2,、民主式,3,、先民主后独裁,4,、共识式,团队工具箱,1,、项目定义阶段工具,CID,偏差分析工具,鱼骨图,帕累托分析,SWOT,分析,4,H1W,必要信息收集工具,SMART,项目成功指标制定工具,2,、项目规划阶段工具,PBS,项目产出结构分解工具,WBS,项目任务分解工具,成果产出规划,PBS,成果产出结构方案,成果类别,成果名称,成果内容,完成时间点,负责人,备注,系统,样品资料库,通用样品资料库建库标准及示例（具有查询功能、使用说明、更新要求）,11.29,卢,月度更新及通报机制,安全库存更新机制,安全库存建库标准及执行办法（具有查询功能、使用说明、更新要求）,12.15,曾,安全库存监管措施,采购审批流程优化,优化后的采购审批流程（含各环节时间节点），含,OA,和纸质审批流程,12.15,冯,优化采购流程后的物资采购周期表,采购岗位培训系统,采购人员年度培训计划（分解至月度）,12.15,郑,采购岗位知识资料库,采购周期异常沟通及分析机制,月度采购沟通会（流程监督部门参与会议）,11.29,卢,建立审核部门反馈和行政督导机制,建立相应的管理办法,12.20,梁,对审批部门反馈机制,成果产出规划,PBS,成果产出结构方案（续）,成果类别,成果名称,成果内容,完成时间点,负责人,备注,文档,项目文件,采购周期满意度问卷及调研报告,2013.11.8,郑,采购周期进度汇总表,2013.11.15,曾,、卢,采购周期异常情况汇总表,2013.11.15,曾、徐,流程制度文件,采购流程申请、合同审批流程（优化后）,2013.12.20,冯、梁,采购过程审核部门反馈和行政督导管理办法,2013.12.20,梁,安全库存管理规定,2013.12.15,曾、,卢,样品资料库管理规定,2013.12.15,非生产物资样品库信息表,2013.12.3,常规过程文件,采购申请模板,2013.11.29,卢、何,非生产物资采购进度信息反馈表,样品资料库宣导材料,2013.12.11,服务,内部提供服务,采购岗位任职培训,2013.12.20,郑,样品资料库宣导,2013.12.15,卢,物资采购标准月度沟通会,2013.12.11,卢,何,采购申请正确填写、采购方式的,选择和采购流程基本知识的培训,2013.12.11,行动计划制定,WBS,工作任务分解,行动步骤,行动内容,须开展的工作,周期,完成时限,负责人,备注,现状调研,采购周期满意度调查问卷,前期调研和访谈,1,天,11.1,卢,问卷初稿设计,2,天,11.4,郑,与项目教练、小组沟通，进行问卷优化,1,天,11.5,全组,发放与回收问卷,确定问卷发放范围与对象,部门预算员和领料员、相关部门至少一份,3,天,11.8,全组,汇总与统计,问卷结果汇总,3,天,11.20,郑,小组沟通研讨，确定约谈内容,1,天,11.20,全组,形成调研报告,采购异常情况调研汇总表,2,天,11.22,曾、徐,2013,年,11,月采购进度汇总表,全组,小组讨论，研究具体改进措施,确定影响采购周期过长的的关键原因，制定项目目标,行动计划制定,WBS,工作任务分解,行动步骤,行动内容,须开展的工作,周期,完成时限,负责人,备注,流程优化,收集整理现有采购管理制度及相关流程,梳理,OA,审批流程与纸质审批流程,3,天,11.5,冯,梁,实际采购流程与采购管理制度的差异调查与分析,5,天,11.9,收集非生产物质采购周期有关规定,2,天,11.11,收集整理现有行政审批制度,收集行政审批权限和时间相关要求,2,天,11.13,实际审批过程与相关要求的差异与分析,2,天,11.15,确定流程优化的关键环节,采购申请和采购方案同步申请，询价价格与合同合并审批，减少审批环节；,1,天,11.22,全组,建立采购执行环节时间规定，到货率时间节点与采购周期时间节点一致。,建立审批环节的时间规定，并在,OA,系统中设定，系统自动提醒审核人和监督人,制订采购申请填写样板,制定采购申请表格模板,2,天,11.29,卢,将模板发给各部门,采购岗位任职培训,制订对采购人员的培训课程和计划,5,天,11.29,郑,沟通安全库存更新机制建立措施,与采购部商讨安全库存管理措施，编制安全库存管理办法。,2,天,11.29,曾,汇总形成最终优化方案,经小组讨论，形成最终改进措施,1.5,天,12.2,全组,行动计划制定,WBS,工作任务分解（续）,行动步骤,行动内容,须开展的工作,周期,完成时限,负责人,备注,机制建立,建立样品资料库更新机制,确定样品资料库的格式，信息发布平台,10,天,12.5,卢,何,制定样品库更新规定、负责人,组织宣导,12.11,建立安全库存更新机制,确定安全库存信息发布平台、组织宣导,15,天,12.10,曾,安全库存更新周期和要求,建立申购人与采购人的沟通机制,月度采购沟通会的内容（含异常采购分析），参与人员,5,天,12.5,卢,建立,QQ,群,建立审核过程反馈和监督机制,OA,系统自动反馈审核进度,5,天,12.20,冯,在,OA,系统建立过程督导的功能,建立采购周期异常反馈机制,建立采购周期异常反馈平台,3,天,12.3,卢,采购岗位任职培训机制,组织培训中心针对不同采购岗位制定不同的培训课程,5,天,12.20,郑,建议部门对采购人员的培训进行考核,行动计划制定,WBS,工作任务分解（续）,行动步骤,行动内容,须开展的工作,周期,完成时限,负责人,备注,试点实施,试行新流程,召开试点工作会,-,发布样品库、安全库存、审批新流程、岗位培训计划,20,天,12.25,全组,运行新流程，以采购部门和申购部门沟通，以非生产物资中的服务采购和五金采购为例子进行试点,12.26,评估效果，总结改进，跟踪申购、采购、到货等环节的时间点,12.26,效果调查,对受访对象进行回访,对受访对象再进行满意度调查,7,天,12.26,全组,个案采购周期跟踪,对受跟踪的物资采购周期进行收集与评价,采购到货率,对比项目实施前后的采购到货率,项目总结,全项目回顾总结,梳理项目成果资料及编制成果汇报材料,2,天,12.30,全组,3,、项目实施阶段工具,项目重要会议陈述记录表,项目阶段性成果汇报记录表,绩效评估,绩效评估：平衡计分卡,客户层面：为了实现愿景，我们应该如何看待客户,内部层面：为了满足客户，我们必须擅长哪些流程,学习与成长层面：为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高？,财务层面：如何想要成功，我们应该如何看待股东？,30,建立和维护团队氛围,激发和发展个人,人与人之间有哪些差异,?,你如何看待人与人之间的差异,?,这些差异有好坏之分吗,?,怎样理解“性格决定命运”？你了解自己的优势与短板吗？,你了解你的团队成员的优势与短板吗,?,关,于个体差异的若干问题,佛,罗伊德的两大发现,精神层次,意识,人自身能察觉的心理活动。,潜意识,人自身无法察觉的心理活动主要包括人的本能冲动,或是受到压抑的欲望等等。,人格结构,本我,包含生存所需一系列基本欲望、冲动和生命力比如饿、渴、性欲等等,自我,是自己可意识到的、执行思考、感觉、判断或记忆的部分,超我,是人格结构中的理想部分，代表文化、道德、社会法规等现实条件的制约,关,于,MBTI,MBTI,是什么,MBTI,全称是：,Myers Briggs Type Indicator,，,MBTI,是由,Katherine C Briggs,和她的女儿,Isabel Briggs Myers,共同开发的测评工具。,MBTI,的历史,1917,年,Katherine C Briggs,开始对个体差异进行研究,1923,年荣格的,心理类型,一书传到美国,1941,年二战爆发后开发一种类型指标的量表,1958,年教育机构,ETS,与,Briggs,签订合同，向专业人士出版,MBTI1975,年咨询心理学家协会（,CPP,）成为,MBTI,出版商,1980,年,Isabel Briggs Myers,辞世，著有,天资差异,一书,1998,年量表,M,出版，成为,MBTI,标准量表,MBTI,的使用,世界上使用最多的性格测试，每年至少有,2,百万的人使用,MBTI,。,了解自己的思考方式和行为倾向,-更好地发展自己,了解性格类型,的差异,-,在沟通和与人合作方面提出改进措施,构造建立在自信与理解基础之上的影响力,MBTI,不测量,智力,财富 成熟 情绪疾病 压力 心理疾病 运气,测,量目标,关,于偏好,请用你的习惯手写下你的名字，然后用你另一只手写下你的名字！,“,感觉会一样吗？”,感觉,Sensing,感知,Perception,知觉,I,ntuition,外向,Extravert,精力,Energy,内向,Introvert,M,BTI,的四个维度,E,I,指你偏爱把心理能量（精力）从哪里获取与释放,The direction we focus our attention and energy,外,向与内向,Extraverted and Introverted,我们都会做一些,外向,和,内向,的事,We all do,Extraverted,and,Introverted,things,但我们,并不是两种取向,都能做好,But we do,Not,do them equally well,我们每个人都会对其中一种类型有所,偏好,Each of us has a,Preference,for one over the other,外,向与内向,Extraverted and Introverted,主动结识,共享内心感受,边想边说边做,交往圈子大,易被外部吸引,热爱参与,爱动,更愿意被介绍,只和知己交流,三思而后说、后行,个别，深交,关注内在,反思,爱静,如果你有一个重要的事情,你想在哪里做,?,怎样做,?,外,向与内向,Extraverted and Introverted,E,I,非常明确,非常明确,相当明确,相当明确,不太明确,不太明确,E,I,小测试：,S,N,我们获取信息，认识世界的方式,The way we look at the world and take in information,感,觉与知觉,Sensing and Intuition,偏好“感觉”的人,S,通过感官获得信息,注重事物外部细节,using their 5 senses,偏好“知觉”的人,N,注重于内涵，联系与意义,focus on meaning,associations and relationships,感,觉与知觉,Sensing and Intuition,我们都会运用到感觉与知觉,We all use Sensing and Intuition when making our observations about the world,但我们并不是两种方式都运用好,But we do Not use them equally well,每个人都会对其中一种类型有所偏好,Each of us has a Preference for one over the other,感,觉与知觉,Sensing and Intuition,画地图,感,觉与知觉,Sensing and Intuition,关注物理特征,具体细节,现实，实用,已被证明有效的方案,按部就班,实践和体验,传统,关注抽象内涵和联系,着眼宏观和规律,想象未来和可能性,新的创造性的方案,思路跳跃、发散,理论和概念,新潮、前卫,S,N,小测试：,非常明确,非常明确,相当明确,相当明确,不太明确,不太明确,S,N,T,F,这是我们作决定的方式,The way we make decisions,思,考与情感,Thinking and Feeling,偏好思考的人,注重逻辑性,logic,偏好情感的人,F,以人为中心,以价值为依据,person-centered,value-based,思,考与情感,Thinking and Feeling,我们都会运用到思考与情感,We all use Thinking and Feeling when making decisions,但我们并不是两种方式都运用得好,But we do Not use them equally well,每个人都会对其中一种类型有所偏好,Each of us has a Preference for one over the other,思,考与情感,Thinking and Feeling,逻辑、因果判断,分析问题、客观公正,常理，人人平等,发现问题和不足,直率、严厉,严格执行,人的感受和关系,以人为本,人的独特性,宽容、忍耐,不伤人感情,把握分寸,思,考与情感,Thinking and Feeling,T,F,HR,经理,Bonus,小测试：,非常明确,非常明确,相当明确,相当明确,不太明确,不太明确,T,F,J,P,这是我们适应外部环境的方式,Our attitude to the external world and how we orient ourselves to it,判,断与感知,Judging and Perceiving,偏好,Judging,的人,有组织、秩序，作决定,organized,orderly,make decisions,偏好,Perceiving,的人,希望多了解世界，灵活,seek to understand the world,flexible,判,断与感知,Judging and Perceiving,我们都会运用到,Judging,与,Perceiving,We all use Judging and Perceiving as part of our lifestyles,但我们并不是都运用好,But we do Not use them equally well,每个人都会对其中一种类型有所偏好,Each of us has a Preference for one over the other,判,断与感知,Judging and Perceiving,J,P,决策果断,有序、安排,有计划,时间压力,日复一日，年复一年,有条不紊,最后一刻再决定,动态、灵活、开放,随心所欲,压力变动力,新鲜,随机应变,判,断与感知,Judging and Perceiving,小测试：,一起开,Party,非常明确,非常明确,相当明确,相当明确,不太明确,不太明确,J,P,E,S,T,J,P,F,N,I,E,S,F,J,自,评类型定位,成长的环境？,阶段性发展？,理想中的我？,为什么会有不同？,ISTJ,从容不迫地做好自已的工作,ISTP,用我已经得到的，做到最好,ESTP,排忧解难的救火员,ESTJ,执行者,ISFJ,我以名誉担保，履行自已的责任,ISFP,思想起决定作用,ESFP,不要担心，高兴起来,ESFJ,我能为您做什么？,INFJ,促使事情正面转化的催化剂,INFP,大智若愚,ENFP,一切皆有可能,ENFJ,外交家,INTJ,能力,+,独立,=,完美,INTP,聪颖机智地解决问题的人,ENTP,天生的创业者,创造者,ENTJ,组织管理者,组织人,企业发展方向,战略性定位,策略设定,企业文化建设,公共关系,品牌,领导创新,任务人,信息搜集，处理，报告,任务沟通,问题识别，分析研究,时间管理,技术技能,领导人,任务委派,绩效管理,行为指导,团队建设,促进改革,过程,/,人员,/,资源,政策,/,策略,项目人,项目的计划,项目执行管理,项目交流,报告,/,宣传,团队合作,过程,/,系统,发,展层级与问题,组织人,企业发展方向,战略性定位,策略设定,企业文化建设,公共关系,品牌,领导创新,任务人,信息搜集，处理，报告,任务沟通,问题识别，分析研究,时间管理,技术技能,领导人,任务委派,绩效管理,行为指导,团队建设,促进改革,过程,/,人员,/,资源,政策,/,策略,项目人,项目的计划,项目执行管理,项目交流,报告,/,宣传,团队合作,过程,/,系统,E,F,S,E,I,S,T,J,E,I,S,T,F,J,E,I,S,N,J,P,T,F,领,导力发展的主要阻力,人格,E,S,T,J,P,F,N,I,1,2,人,格发展,成为心理成熟的人,领导行为是一种能力，即带领团队实现目标的影响力,领导行为包括决策、沟通、实施、评估等,在性格类型中，理性,/,感性,(T/F),是关于人们作决定的方式，系统,/,弹性,(J/P),是探讨人们和外界互动交流的方式,领导行为和性格类型有很大的关系，尤其是后两个性格倾向起着重要的作用,领,导行为与性格类型的关系,个人的视野和他的价值观念和信念紧密相关,吸收别人参与到决策过程中来，听取别人的意见,容易亲近，善于倾听别人的需要,忠诚度高，对他人或组织的价值观提供有力的支持,努力创造平等、和谐的工作氛围,努力满足所有员工的需要,FJ,(,感性,/,系统,),型的领导的优势,逃避棘手的决策，尤其是那些对别人有负面影响的决定,不愿意对他人做负面的回应,逃避面对那些制造麻烦的人，给人以纵容的印象,用自己的价值观念对别人进行说教，比如“这样做是不对的，我决不会这样去对待别人，你也不应该这样做”,过于注重人际关系，而不顾它对工作的阻碍,喜欢被别人接纳，一旦被疏离，会感觉到很受伤害,FJ,(,感性,/,系统,),型的领导引起争议的地方,具有很强的专业技能，并以此要求自己和他人,给下属足够的施展空间，放手让下属做想做的事情,善于收集、分析和综合各种来源的信息,包容他人不同的工作方式，不重工作过程，而只注重结果,具有很高的灵活性，对新资讯和新状况抱持开放的态度,TP,(,理性,/,弹性,),型的领导的优势,不喜欢下达太多的指令，喜欢说“用你自己认为合适的方式去做吧”,很快改变主意，让别人摸不着头脑，给人前后不一的感觉,不喜欢与人分享他们做事的方式或决定背后的原因，因为他们觉得这是很明显的事情，无需多讲,忽视别人的需要，给人以冷漠的感觉,不能容忍别人达不到自己的要求，对那些他认为专业水准稍差的人表现不够友好,需要作决定的时候，拖拖拉拉，寄希望于事情可以自行解决,TP(,理性,/,弹性,),型的领导引起争议的地方,关心周围人的一切状况,喜欢鼓励而不是指导,包容他人的差异和工作方式,机敏，对于所发生的事情快速反应,善于团结和激励他人,擅长利用各种资源，了解从何处能获得信息和帮助,FP,(,感性,/,弹性,),型的领导的优势,一有新状况，便改变已有的决定，容易给人前后矛盾的感觉,旁人不能了解什么对于他们来说是最重要的，因为他们不愿将自己内心的价值观念和他人分享,作决定的时候拖拖拉拉，希望事情可以自行解决,避免作棘手的决定，因为他们不愿意伤害他人或让他人失望,有时给与自己喜欢或喜欢自己的人以特别的对待，给人徇私的感觉,容易分散精力，不喜欢程序化的工作方式,FP(,感性,/,弹性,),型的领导引起争议的地方,善于捕捉并专注于事情的重点,立场清晰，表里如一，很容易让人了解,冷静、自信,一旦作出决定，便很快行动,公平公正，恪守原则，始终如一,擅长有组织、系统的开展工作，达到自己的目标,TJ(,理性,/,系统,),型的领导的优势,作决定的时候喜欢自作主张，把他人排除在外，除非他人的意见和决定直接相关,说话太过直接，有时候甚至给别人的感觉像是人身攻击,不喜欢和别人交流对事情的看法，往往是别人还蒙在鼓里，便贸然开始行动,在还没有收集到足够的信息以及考量决定带来的后果之前，便匆忙作决定,注重原则，不会为了某个人而轻易改变原则,不遗余力推动事情的完成，不达目的不会罢休,TJ(,理性,/,系统,),型的领导引起争议的地方,无意识缺乏,能力,有意识缺乏,能力,有意识体现,能力,无意识体现,能力,培训以达到理念转变,当前行为,目标行为,认知,辅导,/,榜样,反馈,系统支持,行为,发,展流程,团队需要怎样的氛围？,为什么团队内会推诿责任？,为什么团队成员之间无法协作？,怎么看待团队成员间的冲突？,马斯洛的人性需求理论,人际关系的四个层次,什么是,责任,？,跨部门沟通障碍分析,跨部门沟通障碍分析,跨部门沟通障碍分析,责任的三个阶段,责任,面对责任的三种选择,还是应付,（或依赖）,逃避,还是直面,（做人生的主人）,责任,面对结果的三种选择,内归因,外归因,科学归因,对自己及行为负责,人们在对自身行为的原因与结果的归因方面有很大差别。心理学家区分了两种人格类型：内归因和外归因。,内归因的人倾向于对自己的生活负责。当任务进展顺利时，他们归结为自己的努力；当任务进展不顺利时，他们会承担责任并努力是情况好转。,与此相反，外归因的人倾向于把责任推卸给别人，或立刻抱怨周围的环境，尤其是当事情发展不尽如人意时。,成熟的人在人格特质上更接近内归因。最理性的人能够认识到无论成功还是失败，都是自己与他人交互作用的结果。,信任、尊重、理解的工作关系,什么是,信任,？,跨部门沟通障碍分析,跨部门沟通障碍分析,跨部门沟通障碍分析,团队发展的五大机能障碍,缺乏信任,惧怕冲突,缺乏投入,逃避责任,无视结果,信任、尊重、理解的工作关系,缺乏信任,：,该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，导致无法建立信任的基础。,信,任,信任的人性需求实质是：,安全需求,信,任,安全的三个层次：,1,、没有威胁,2,、担当,责任,3,、你能帮我,利他,安全需求的必要条件,一致性,信任、尊重、理解的工作关系,信任：,自信与他信,信任、尊重、理解的工作关系,树立自信,树立自信对建立人际关系是极为基本的。无法确定自我的重要程度也就不可能和他人建立重要的联系。由此可见，一旦你明确了“自我”之后，尤为重要的是你能接受你自己，并坚信你的能力以及你能成功。,高自我效能感,高度自信的人士具有高自我效能感，即对自己在某一领域的能力的自信。在一项活动上取得成功会增加自我效能感,没有比成功更令人振奋的了。对于那些希望在某些领域获得成功的人，一个实际的建议是从自己已经很擅长的领域中找到自信，然后在面对那些比较薄弱的领域是付出更多的努力。,自我效能感的另一个作用是：当在某领域有过成功的经历之后，人们更容易承受失败，而如果一开始就遇到失败，就会破坏自我效能感。建议：在进行一次新尝试时，比起在已做得很好的基础上在进一步，对于失败和批评会更加敏感、脆弱。因此，要想在某一新领域成功，应注意循序渐进，积累成功。过早地承担过重的任务势必导致早期的失败，并因此形成“我不能成功”的错误想法，而实际情况是，只要一小步一小步去做就能获得成功。,信任、尊重、理解的工作关系,缺乏信任的团队中的成员表现,充满信任的团队中的成员表现,相互隐瞒自己的弱点和错误,不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见,轻易对别人的用意和观点下结论而不仔细思考,不承认和学习别人的技术和经验,浪费时间和精力去追求自己的特定目标,对别人抱有不满和怨恨,惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间,承认自己的弱点和错误,主动寻求别人的帮助,欢迎别人对自己所负责领域提出问题和给予关注,在工作可能出现问题时，会相互提醒注意,愿意给别人提出反馈意见和帮助,赞赏并且相互学习各自技术和经验,把时间和精力花在解决实际问题，而不是形式主义上,必要时向别人道歉，接受别人道歉,珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会,团队信任与感情银行平衡表,增加信任存款的行为,减少信任存款的行为,我在认真聆听你的想法,我承认我错了,你有什么建议，不妨说说看,你做得非常好，棒极了！,让我们一起做！,祝贺你，我真为你感到高兴！,我能为你做些什么吗？,没关系，我也犯过同样的错误,这件事情对大家有利吗？,不要啰嗦了,这根本不是我的错，要不是,这事用不着你瞎操心,这有什么稀罕的，要是我做肯定比你强多了,你别在这儿给我添乱了,哼，瞎猫逮住个死耗子,你没有看见我正在忙吗？,你怎么搞的，要是都像你这样,.,这件事对我有利吗？,信任、尊重、理解的工作关系,建立基于,弱点,的信任,接,纳,接纳的人性需求是什么？,接,纳,接纳的人性需求实质是：,社会需求,接纳,每一个人都不一样，且无人十全十美！无论他的价值观，经历，级别，教育背景和信仰如何，你对他的接受（不一定赞同）为人际关系建立了一个基本氛围。,尊重,你赞赏他人的贡献，尊重他人的隐私权，独立性和独特性。,。,信任、尊重、理解的工作关系,当一个人发现另一个人的“优点”时，接纳就开始了！,E,与,I,的对话,信任、尊重、理解的工作关系,接纳,的主要表现形式,接受他,/,她原来的样子,调整自己 适应他人,运用差异的正面力量,信任、尊重、理解的工作关系,尊,重,尊重的人性需求实质是：,尊重需求,尊重,的主要表现形式,认为对方重要,让对方感觉到你认为他,/,她是重要的,信任、尊重、理解的工作关系,信任、尊重、理解的工作关系,尊重对于领导者意味着什么？,信任、尊重、理解的工作关系,理解,能站在他人的立场上理解他。善解人意的人能完全地用他人的眼光观察事物。他会用那种不带偏见和主观决断的方法倾听别人的意见。,如果我所追求的并不是你所追求的，请别说我的追求是错误的。,如果我的见解并不相同于您的观点，请不要急于纠正我的看法。,在同样的情况下，如果我的情感表达与您相比显得过激或不足，请不要强求我与您一致。,无论我是否按您的意见办事，请让我自己拿主意。,现在我并不奢望您对我的理解。只有当您愿放弃改造我成为第二个你的念头时，真正的理解才会开始,角色扮演,:,探望病人,信任、尊重、理解的工作关系,理解与共情,的主要表现形式,清空自己 询问聆听 设身处地 换脑思考,信任、尊重、理解的工作关系,信任、尊重、理解的工作关系,良好的工作关系的基础：,顺从,坦诚,霸道,判别行为,顺从型,?,坦诚型,?,霸道型,?,1.,隐瞒自己的真实情感、意见、态度和期望,2.,出了问题很少认为自己是错的，总是埋怨别人,3.,直截了当地表达自己的期望和情感，同时注意对方的权益,4.,不轻易从自己的角度和立场做判断，经常从他人的角度来考虑问题,5.,怕出头露面，常让他人替自己作主,6.,表达意见时拐弯抹角，怕和他人发生冲突,7.,在解决问题和决策时信心十足，从不倾听他人意见,8.,说“不”，并给出说服性理由,9.,在赞扬别人的能力之后，要求他完成自己份内的工作,10.,表面说“,Yes”,背后说“,No”,三,种行为风格,三,种行为风格,顺从型,往往是被动的和非直截了当的，一个具有顺从型行为的人不尊重自己的需求和权利，他从不坦诚地表达他的感受、价值和所关心的问题，他认为他人的要求和权利比自己的来得重要。,霸道型,在表达他们的感受、需求和意见时，总是不顾别人的利益，他们好像总是赢得所有的争议，他们会高声训斥，粗暴对待或讽刺挖苦，他们总是责备下属员工，对他人的服务怨声载道或对家人绝对控制，一个霸道型行为的人总是滥用权利，有时会利用他人。他们的观点是“这是我所需求的，你的需求并不重要，甚至根本无足轻重。”,坦诚型,直截了当、坦诚相对和相互尊重。积极使用沟通技巧，使他在交流过程中保持自尊，追求自己的价值和理想，同时又不责备或操控他人，朝着“双赢”的结果而努力，通过自己的影响力和聆听技巧来赢得别人的支持与合作。,相处黄金法则,顺从型,?,坦诚型,?,霸道型,?,“我很重要，你也很重要！我们两位重要的人为了共同的利益和目标而在一起工作。”,三,种行为风格,信任、尊重、理解的工作关系,1.,隐瞒自己的真实情感、意见、态度和期望,2.,出了问题很少认为自己是错的，总是埋怨别人,3.,直截了当地表达自己的期望和情感，同时注意对方的权益,4.,不轻易从自己的角度和立场做判断，经常从他人的角度来考虑问题,5.,怕出头露面，常让他人替自己作主,6.,表达意见时拐弯抹角，怕和他人发生冲突,7.,在解决问题和决策时信心十足，从不倾听他人意见,8.,说“不”，并给出说服性理由,9.,在赞扬别人的能力之后，要求他完成自己份内的工作,10.,表面说,“,Yes,”,背后说,“,No,”,信任、尊重、理解的工作关系,练习,坦诚开放的沟通,三个角色：评估者、被评估者、观察者,信任、尊重、理解的工作关系,顺从型,往往是被动的和非直截了当的，一个具有顺从型行为的人不尊重自己的需求和权利，他从不坦诚地表达他的感受、价值和所关心的问题，他认为他人的要求和权利比自己的来得重要。,信任、尊重、理解的工作关系,霸道型,在表达他们的感受、需求和意见时，总是不顾别人的利益，他们好像总是赢得所有的争议，他们会高声训斥，粗暴对待或讽刺挖苦，他们总是责备下属员工，对他人的服务怨声载道或对家人绝对控制，一个霸道型行为的人总是滥用权利，有时会利用他人。他们的观点是,“,这是我所需求的，你的需求并不重要，甚至根本无足轻重,”,信任、尊重、理解的工作关系,坦诚型,直截了当、坦诚相对和相互尊重。积极使用沟通技巧，使他在交流过程中保持自尊，追求自己的价值和理想，同时又不责备或操控他人，朝着“双赢”的结果而努力，通过自己的影响力和聆听技巧来赢得别人的支持与合作。,信任、尊重、理解的工作关系,开放坦城的原则,维护自己的权利的同时也不侵害其他人的权利,一个人要能意识到自己的权利与其他人权利的边界,并设法是这些边界保持稳定,信任、尊重、理解的工作关系,双赢的原则,求大同，存小异,团队成长的最佳工具,团队成长的最佳工具,解决问题高效团队会议,1、选题,2、成立,问题解决,小组,3、问题综,述,/,重组,4、确定目标,5、制定行,动策略,6、执行策略,7、,通过反馈,获,得,学习成果,8、固化、分享、推广,问题解决高效会议流程,有效解决问题的流程特点,发现问题,得出一般性结论,定义问题,批判观点,分析问题,选择最佳想法,执行最佳想法,评价结果,发现新的问题,接受问题,离散,聚合,确定目标,提出问题的形式：,如何解决我的（困惑难点挑战）？,只针对问题进行陈述，任何人都可以提问,问题解决小组的主持人有权在成员违反规则时干预,两项基本原则,115,提问的重要性,用提问的方式来重新定义问题有什么好处？,与传统解决问题的方式有何不同？,如果没有学习，我们可能改进一项行动吗？,如果没有反馈，我们可能进一步深入的学习吗？,如果没有提问，又何来反馈呢？,提问的力量,117,创造性的解决方案与系统思维,什么能够使,6,个盲人知道它们摸的是大象？,历史上在每项发明之前都应该经历什么？,构建小组内部的连贯性，学习与尊重,当有人问你一个能够让你有机会展现自己的问题时你有何感受？,你如何与你最好的朋友交谈？,提问造就了系统思维和连贯性,118,提问的重要性,引发更广泛和更深入的思考,引发对话，促进交流理解,提升系统思考，即看到局部又看到整体以及他们之间的联系,营造平等和尊重的氛围,构建共同关注和集体感知，促进协作模式,激发创造力和创新,学习,=,现有知识,+,提问,+,反馈,学会如何学习,新的知识和信息,提高相关的技能和能力,与众不同的推理与行动,改变信仰、价值观和基本假设,自知之明,快速和持久的学习,120,给予和接受反馈,给予反馈的常见障碍：,不重视,拖延,常给人“惊喜”,只滔滔不绝，不懂提问和聆听,缺乏准备,害怕冲突,获取反馈意见,寻求反馈是员工的职责,高处不胜寒,，,上级要积极采取措施来接受下属的反馈,寻找外部教练,给予与接受反馈,将反馈作为最强有力的管理工具,反馈：,基于认真的观察的数据与行为事实,及时性（立即反馈最有效）,全面性（好的一面和需要提升的一面）,必须有跟进的改进建议和行动计划,团队的三元理论,完成任务（使命）,激发和发展个人,建立和维护团队氛围,