领导力再升级计画课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,领导力再升级计画,落差,:,單打獨鬥習慣了，難以統御團體,在以往的職務上，成功與否主要取決於個人的專業與作為；但成為經理人後，就必須負責替整個團隊制定工作計畫並付諸實施。,這樣的差異，對於慣於講求個人績效的人來說，過去的經驗現在根本派不上用場。,新手主管必須面對的第一件事,新手主管必須建立新的思考方式和新的身分，並且從新的方式來評量成功，才能從新的工作中得到滿足感。,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,新手上路的六大迷思,解決之道,:,與其想掌權，不如勤溝通,迷思,1:,能動用的權威很可觀,如果請新手經理人描述自己的角色，他們通常會把焦點放在身為主管所享有的權利或特權。抱持這種想法的新手經理人，遲早得面對殘酷的事實。,現實,:,新手經理人並未取得新的權力，反而身陷在複雜的依存關係之中，除了與部屬之間的關係，還得面對上司、同儕，以及公司內部與外部的其他人士，這些人全都不好應付，彼此的要求還可能相互衝突。,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,新手上路的六大迷思,解決之道,:,要贏得尊敬，得一步一腳印,迷思,2:,職位會自然產生權威,新手主管在組織階層的位置較過去高，因此大都會誤以為是形式上的權位賦予他們權力。抱持著這種想法，許多新手經理人便會開始凡事過問、獨斷獨行。這倒不是因為他們急於在別人身上展現自己剛獲得的權威，而是他們相信這是最有效的做事方法。,現實,:,新手經理人很快就發現，就算要求部屬去做某件事，他們也未必會照辦。事實上，能力愈強的部屬，愈不會單純地聽命行事。,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,新手上路的六大迷思,解決之道,:,授權給部屬，而不是命令部屬,迷思,3:,控制部屬是上策,大多數新手經理人或許因為對不熟悉的新職位沒有安全感，特別渴望部屬的服從。他們擔心如果不盡早樹立權威，部屬會爬到他們頭上來。,現實,:,新手經理人不論是透過形式上的權位，或逐步累積權威，因而真的掌握一些控制權，充其量也不過是虛假的勝利。因為服從並不等於投入，如果員工不投入，就不會主動積極；而對於不夠積極的部屬，經理人也無法有效授權。,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,新手上路的六大迷思,解決之道,:,善用團隊的集體力量，以改善個別成員的績效與對工作的承諾。,迷思,4:,努力培養關係就夠了,許多新手經理人上任的頭一年，根本不曾意識到自己必須負起建立團隊的責任，更遑論履行這項責任。在他們的觀念裡，人事管理就是和每位部屬建立良好的工作關係；他們把管理團隊與管理團隊裡的個別成員混為一談。,現實,:,新手經理人提及，他們常常為了與某位部屬維持良好關係而開了特例，最後往往懊悔不已，因為這麼做常會意外引發對團隊的負面衝擊。,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,新手上路的六大迷思,迷思,5:,必須確保營運順暢,大多數新手經理人認為自己是組織變革方案的改革標的，只負責帶領團隊執行上面交辦的變革事項，而不是變革的主導者。他們受限於組織階層的思想，加上認定官大權力大，以致把本身的責任界定得太過狹隘。,現實,:,為了提升團隊的績效，他們有責任倡議並推動變革。大多數人都沒料到，這其實意味著挑戰正式職權以外的組織流程或架構。,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,解決之道,:,經理人必須可以兼顧管理複雜的現狀，同時又能倡導變革。,新手上路的六大迷思,解決之道,:,直屬上司，是最好的導師,迷思,6:,不能對外求援,新手經理人避免向直屬上司求助，是因為認定在自己的職涯發展中，上司可能會是威脅，而非盟友。由於擔心會因錯誤或失敗而遭到懲處，新手經理人雖然迫切渴望援手，還是拒不尋求必要的協助以防範失誤的發生。,現實,:,對於新手經理人、上司乃至整個組織來說，不肯求助是相當令人惋惜的損失。這意味著新手經理人的上司錯失良機，未能從一開始就協助新手經理人調整對新職的看法和做法；而新手經理人也無法好好把握上司最能提供的組織資源。,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,搶救菜鳥經理人,你剛提拔一名表現優異的部屬當主管，接下來最重要的事就是協助他避開新手主管常犯的錯誤,推薦閱讀文章,:,長官入學考試,(,閱讀全文,),搶救菜鳥經理人,別再高喊沒時間,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,大家一起來討論,哈佛個案研究：菜鳥難撐大局？,(,閱讀個案,),（閱讀評論）,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,發揮中階主管的價值,真正的變革大師不是高階主管,也不是基層員工,而是對公司內部瞭若指掌,又懂得引領眾人以成事的中堅幹部,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,為什麼中階主管的價值在創新精神？,基本成就與創新精神,:,基本成就是經理人原本職責範圍的工作，只要持之以恆，運用現成的資源，就可以完成。交出這些成績的經理人，並沒有為公司帶來什麼創新，因為他們做的是常規性的工作，只是他們做得比較好或比較快而已。,中階主管的價值,:,有人也許會覺得，談創新精神這樣的說法是唱高調，但企業過去會成功，憑藉的就是創新的產品，以及先進的管理技巧，而各大企業推動的創新與改變，中階經理人居功厥偉。,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,最佳中階主管的五大特質,特質,1:,不怕改變,他們知道，不確定的因素終會釐清，而且他們頗有遠見，看得出沒有被滿足的需求，就是機會所在。,特質,2:,方向清楚,他們慎選合適的計畫，從大局著眼，縱使有,挫折，也只看作是康莊大道上暫時出現的小障礙。,特質,3:,做事徹底周全,他們開會時都有備而來，作簡報時十分專業，也了解公司的權力生態，因此在碰到關卡時，知道該找誰求援背書。,特質,4:,參與式管理風格,他們鼓勵部屬要全力以赴，強調團隊精神，懂得獎勵員工，而且說到做到。,特質,5:,有說服力、堅持不懈、處事審慎,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,大家一起來討論,部屬觀感,1:,跟我想的不一樣,.,部屬觀感,2:,我的提案他不聽,.,上司觀感,1:,我不能再加班了,.,上司觀感,2:,我只能讚美他嗎,.,部屬動作,:,順勢越級報告,!,哈佛個案研究：,下有對策,VS,上有政策,我的,Y,世代部屬,(,閱讀個案,),（閱讀評論）,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,彼得,.,杜拉克,:,執行長是連結內部及外部的橋梁，內部是公司組織，外部是社會、經濟、科技、市場及顧客。內部只有成本，企業成果則都反映在外部。,這項職責只有執行長能勝任，因為公司其他人注重的範疇都窄得多，而且通常只能顧及一面，,執行長可以看到別人看不到的商機，而且執,行長是公司所有員工之首，必須作出其他人無法作的判斷與重大決定。,只有高階主管能勝任的事,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,高階主管的四個專屬任務,工作重點,:,以消費者為主要考量,任務,1:,界定有意義的外部,所有的外部利害關係人中，哪些對你最重要？怎樣的成果最有意義？,實例,:,對寶僑來說，消費者至上，沒有消費者就沒有寶僑。因此，對我們有意義的成果，顯現在兩個關鍵時刻：首先，是消費者看過店裡其他產品後，決定購買寶僑產品；其次，消費者把那項產品帶回家，自己使用或家人使用的經驗。雖然其他的外部利害關係人也有各種重要的要求，但如有所衝突，我們會以消費者優先。,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,高階主管的四個專屬任務,工作重點,:,權衡取捨艱難的決定,任務,2:,決定事業範疇,你應該在什麼領域競逐才能獲勝？什麼領域你根本不能涉足？這些是艱難的抉擇，必須進行徹底的評估與商討。不過，只有執行長能從整個企業的角度著眼，作出這些艱難的抉擇。,實例,:,對寶僑來說，決定專注於寶僑的核心事業，在這些領域我們是市場領導者，策略上也符合我們的核心能力。至於我們缺乏競爭力的產業，脫手資產固然不像收購資產那麼吸引人，卻同等重要，可能做起來更困難。例如我們很不捨地把花生醬脫手，因為只有美國人才吃花生醬，我們無法發揮創造全球化品牌的能力。,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,工作重點,:,以策略眼光配置人才,任務,3:,平衡現在與未來,想要在短期與長期之間取得良好平衡，主要是靠經驗與判斷，而不是靠事實。界定務實的成長目標是達到平衡的第一步；決定哪些目標在短期內達成就算及格，是贏得長期信譽與動能的關鍵。而執行長親自參與培養領導人才，可望對企業長遠的未來，形成最深遠的影響。,實例,:,已經習於把內部設定的遠大目標，當作務必達成的外部目標。賴夫利接任執行長不久，就調降財務目標，讓它更符合實際，這不是華爾街樂見的決定，但長期來說，這樣做是明智的。,高階主管的四個專屬任務,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,工作重點：既有價值觀若不能幫企業前進，就只是有也不錯的東西。,任務,4,:,形塑價值觀與標準,價值觀塑造公司的特性，影響員工的行為。企業若想成為商場的常勝軍，這些價值觀就必須和有意義的外部相關聯，與時俱進。公司制定的各項標準的最佳方式是回答兩個重要問題：我們是否贏得最重要的人？我們是否打敗最強的對手？,實例,:,寶僑的價值觀已存在多年，但時日一久，這些價值觀已經變成內部導向，把員工的權益放在消費者權益之前。我們重新定位那些價值觀，從內部導向轉為外部導向。,高階主管的四個專屬任務,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,大家一起來討論,哈佛個案研究,:,誰來接班？,(,閱讀個案,),（閱讀評論）,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,如果想知道自己多年來在事業經營上的表現是好是壞，,最好的方法就是先暫停一下匆忙的腳步，問自己幾個問題。,不過，答不出來並沒有關係，因為這些問題有沒有答案並不重要，知道要問什麼問題，才是關鍵所在。,績效評估：幫自己打分數,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,領導人的七大評量,項目,1:,溝通願景和優先要務,問,:,我多久會和部屬做一次企業願景的溝通？,為了達成願景，我有沒有選定三到五項關鍵優先要務，並和部屬溝通清楚？,若有人問部屬，我們的願景和優先要務是什麼，部屬能夠侃侃而談嗎？,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,項目,2:,時間管理,問,:,我如何運用時間？能切合關鍵優先要務之需嗎？,部屬如何運用他們的時間？能切合企業的關鍵優先要務之需嗎？,領導人的七大評量,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,項目,3:,意見回應,問,:,我有沒有給部屬適時和直接的意見回應，讓他們能夠採取相關行動？,我是不是可以找到五、六位部屬，願意說出我不想聽、卻不得不聽的事情？,領導人的七大評量,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,項目,4:,接班規劃,問,:,我是否至少心裡有個譜，已經選好一位或多 位可能的接班人？,我有沒有費心指導他們，派給他們具有挑戰 性的工作？,我有沒有充分授權？我 是不是成了決策瓶頸？,領導人的七大評量,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,項目,5:,評估和調整,問,:,本公司的組織設計，是不是仍然具備經營成功的因素？,如果必須重新設計組織，我會怎麼做？和目 前的組織設計有什麼不同？,我是否應該請部屬成立專案小組來回答這些問題，然後向我提出建議？,領導人的七大評量,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,項目,6:,在壓力下領導,問,:,哪一類事件帶給我壓力？,承受壓力時，我有什麼樣的表現？,那樣的表現，會對部屬傳達什麼訊息？這些訊 息對企業經營的成功與 否，是有益還是有害？,領導人的七大評量,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,項目,7:,保持本色,問,:,我的領導風格是否讓我 覺得適意順性？有沒有反映真實的我？,我有沒有充分讓部屬明 白我的主張和要求，還是猶疑不定？,我是否太在意要保持政治正確，以免冒犯任何族群？,我是否為了下次的升遷機會或年終獎金，而自我壓抑，不敢明白表達自己的觀點？,領導人的七大評量,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,大家一起來討論,哈佛個案研究,:,從雄據一方到領導全球,(,高升卻拉低執行力,),(,閱讀個案,),（閱讀評論）,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,如何妥善因應各種狀況，在在考驗領導人的智慧。,What Your Leader Expects of You,哈佛商業評論全球繁體中文版,本文摘自哈佛商業評論,全球繁體中文版,更多文章，請上,哈佛商業評論,全球繁體中文版,官方網站,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,What Your Leader Expects of You,歡慶,哈佛商業評論,4,週年,訂閱,哈佛商業評論,一年,12,期,送,半年,6,期,限量再贈,哈佛商業評論獨家典藏真皮手札,【,立即訂閱,】,A Leader,s Framework for Decision Making,決策於渾沌之中,Leadership upgrade kit,領導力再升級計畫,哈佛商業評論全球繁體中文版,