项目施工管理基本知识介绍课件

,Page:,*,Page:,*,Wison(Shanghai)Chemical Engineering CO.,Ltd,Page:,*,*,Wison(Shanghai)Chemical Engineering CO.,Ltd,Page:,*,*,项目施工管理基本知识介绍,主讲,:,施工管理基本知识,欢迎您,参加项目施工管理 基本知识学习,施工管理基本知识,目 录,第一部分,施工管理过程,第二部分,施工前期阶段,第三部分,施工准备阶段,第四部分,现场施工阶段,第五部分,交工验收阶段,施工管理关键名词,施工准备阶段,基本,概念,施工管理,工程建设过程中的组织管理和技术管理工作。,建设项目,在一定的条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个相互内在联系的单项工程组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。,单项工程,建设项目中具有独立设计文件、可独立组织施工，建成后可以独立发挥生产能力或工程效益的工程。,单位工程,具有独立设计文件、可独立组织施工，但建成后不能独立发挥生产能力或工程效益的工程。,第一部分,施工管理过程,施工管理关键名词,施工准备阶段,基本,概念,单机试车,现场安装的驱动装置空负荷运转或单台机器、机组以水、空气等为介质进行的负荷试车，以检验其除受介质影响外的机械性能以及制造、安装质量。,联动试车,对规定范围内的机器、设备、管道、电气、自动控制系统在达到试车标准后，以水、空气、部分实物料等介质所进行的模拟运行，以检验其除受介质影响外的全部性能和设计、制造、安装质量。,生产考核,投料试车产出合格产品后，对装置生产能力、工艺指标、产品质量、设备性能、自控水平、消耗定额、经济效益等是否达到设计要求的全面考核。,第一部分,施工管理过程,施工管理关键名词,施工准备阶段,基本,概念,中间交接,单项工程或单位工程按设计文件所规定的范围全部完成，并经管道系统和设备的内部处理、电气和仪表调试及单机试车合格后，承包单位和建设单位所做的交接工作，它标志着工程施工安装结束，由单机试车转入联动试车。它是工程保管、使用责任的移交，不解除承包单位对工程质量、验收应负的责任。,工程交接,建设项目、单项工程或独立单位工程在联动试车完成后、投料试车前，承包单位和建设单位按规定内容所做的交接工作。,第一部分,施工管理过程,施工管理关键名词,施工准备阶段,基本,概念,竣工验收,检验建设项目是否按照国家法律法规、标准规范和设计要求建成，能否合法、正常生产和使用所做的验收工作。竣工验收后，建设单位向承包商颁发工程接收证书。,项目文件,建设项目在立项、审批、招投标、勘察、设计、施工、监理及竣工验收全过程中形成的文字、图表、声像等形式的全部文件。包括项目前期文件、项目竣工文件和项目竣工验收文件。,项目竣工文件,项目竣工时形成的反映施工（指建筑、安装）过程和项目真实面貌的文件，主要由项目施工文件、项目竣工图和项目监理文件组成。,第一部分,施工管理过程,施工管理关键名词,施工准备阶段,基本,概念,交工技术文件,施工单位或其他承建单位按国家现行的施工标准和规范以及企业相关规定，在施工和管理过程中所形成的，在工程交接时移交建设单位的工程交付、安全质量、使用性能等技术资料，是项目施工文件的重要组成部分。,项目监理文件,监理单位对项目工程安全、质量、进度和建设资金使用等进行控制的文件。,第一部分,施工管理过程,施工管理关键名词,施工准备阶段,基本,概念,第三方检测机构,指与建设项目的业主、承包商双方在行政上没有直接的隶属关系、在经济和技术上没有直接的利害关系、具有相应资质条件、出具的检测报告具备法律效力的检测机构。,建设工程监理,指具有相应,资质,的工程监理企业，接受建设单位的,委托,，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。其特性主要表现为监理的服务性、科学性、独立性和公正性。,监理工作范围,四控,“质量控制、进度控制、投资控制和安全控制”；,两管,“合同管理、信息管理”；,一协调,“组织协调（协调有关单位之间的工作关系）”,第一部分,施工管理过程,施工管理关键名词,施工准备阶段,基本,概念,工程质量监督,是建设行政主管部门或其委托的工程质量监督机构（统称监督机构）根据国家的法律、法规和工程建设强制性标准、对责任主体和有关机构履行质量责任的行为以及工程实体质量进行监督检查、维护公众利益的行政执法行为。,工程质量监督机构,是指建设行政主管部门依据有关法律法规和工程建设强制性标准，对工程实体质量和工程建设、勘察、设计、施工、监理单位（简称工程质量责任主体）和质量检测等单位的工程质量行为实施监督的职能部门。,第一部分,施工管理过程,施工过程管理,第一部分,施工管理过程（施工管理阶段）,施工准备阶段,施工前期阶段,现场开工准备,前期准备,交工验收阶段,现场施工阶段,招投标管理,试压,/,冲洗,/,吹扫,/,气密,施工召标,项目启动,电气仪表联校,施工协调,合同谈判,开工准备,三查四定,中间交接,联动试车,性能考核,单机试车,竣工验收,设计管理,采购管理,会议管理,施工技术管理,施工进度管理,施工材料管理,施工费用管理,施工质量管理,施工,HSE,管理,文明施工管理,施工前期阶段,开始,前期准备,合同谈判,项目启动,招投标,第二部分,施工前期阶段,在项目启动后,项目公司要组建项目施工管理组织机构（工程管理部或施工管理部），任命部门经理（部长），配备相关施工管理人员，协助项目公司（或项目经理）处理现场具体工作,.,直接管理部门：设计管理部、采购部（物供部、装备部）、工程管理部、计划控制部、质量安全部、装置项目部（,PMT,）等。,间接管理部门：人力资源部、综合管理部、财务部、审计监察部等,第二部分,项目前期阶段,项目前期阶段,施工管理,组织机构,第二部分,项目前期阶段,典型的矩阵式项目管理组织机构图,施工前期阶段,第二部分,施工前期阶段,前期准备,部门经理根据所分管的工作，落实本部门人力资源，做好项目施工管理策划。包括：施工临设规划、项目许可手续管理策划、商品混凝土供应管理规划、施工总平面管理规划等。,按公司安排参与各类招标文件编制，参与开标、评标、定标工作。,配合合同主管部门，进行施工管理交流，参加施工管理相关内容谈判。,招投标,合同谈判,主要,工作,施工准备阶段,项目启动,项目经理,设计经理,采购经理,施工经理,项目副经理,行政经理,组建项目部,现场开工准备,施工招投标,采购招投标,质量经理,HSE,经理,第三部分,施工准备阶段,承包商主要工作,施工准备阶段,现场协调,图纸会审设计交底,采购准备,现场开工,现场开工准备,施工招标,项目,实施,规划,施工,工序,策划,现场,施工,策划,参与,评标,确定,短命单,合同,会签,施工可行性审查,技术谈判,施工准备,第三部分,施工准备阶段,建设单位（业主）施工准备阶段主要工作,组建项目施工管理组织机构，配备相关管理人员；,参与对,EPC,承包商的招投标工作，组织施工承包商的招投标工作；,协助项目公司编制,项目管理手册,；,组织施工管理人员熟悉各专业设计文件，从施工角度，审查相关资料，做好技术准备工作；,协助采购经理,关注长周期主要设备、材料的采购工作；,协助项目经理根据现场实际情况，配备相关资源；,组织做好“,四通一平,”的相关工作；,协助做好项目“,七牌三图,”宣传告知工作。,施工图设计阶段,施工准备阶段,施工准备阶段的主要任务,现场开,工准备,第三部分,施工准备阶段,项目管理手册的内容,施工准备阶段,现场开,工准备,项目概况,项目建设目标,项目管理模式和组织机构,项目进度管理,项目投资管理,项目质量管理,项目,HSE,管理,项目合同管理,沟通与协调管理,第三部分,施工准备阶段,项目管理手册的内容,施工准备阶段,现场开,工准备,项目,IT,管理,项目文档管理,项目报告管理,项目设计管理,项目采购管理,项目施工管理,项目竣工验收管理,生产准备与试车管理,第八部分,施工过程管理,施工管理程序文件（管理规定）,施工准备阶段,现场开,工准备,1.,工程开工报告审查管理规定,2.,施工承包商管理规定,3.,现场签证单管理规定,4.,工程停工,/,复工管理规定,5.,工程监理管理规定,6.,工程中间交接管理规定,7.,施工过程管理规定,8.,现场施工管理规定,第三部分,施工准备阶段,施工管理程序文件（管理规定）,施工准备阶段,现场开,工准备,9.,施工总平面管理规定,10.,施工临设管理规定,11.,施工组织设计管理规定,12.,施工方案管理规定,13.,三查四定管理规定,14.,施工质量管理规定,15.,施工过程标识管理规定,16.,大型设备吊装管理规定,17.,现场道路管理规定,18.,现场施工土石方管理规定,第三部分,施工准备阶段,施工管理程序文件（管理规定）,施工准备阶段,现场开,工准备,19.,管道试压包管理规定,20.,特种设备安装告知、监检管理规定,21.,施工交工技术文件管理规定,22.,施工场地管理规定,23.,焊工管理规定,24.,商品混凝土供应管理规定,25.,施工用水、用电计量及收费管理规定,26.,作业许可证管理规定,27.,单位工程划分原则（规定）,第三部分,施工准备阶段,项目管理实施规划（项目执行计划）,施工准备阶段,现场开,工准备,项目管理实施规划,是承包商承担项目实施的纲领性文件，由承包商项目经理组织编制，一般在合同签订后,2,个月内提交给监理和业主。其主要内容包括：,1,工程概况,2,项目实施总体策划,3,设计管理,4.,采购管理,5,施工管理,6,施工进度控制,7,项目材料控制,8,项目质量控制,9,费用控制与合同管理,10,项目,HSE,管理,11,试车及工程交接,12,项目信息管理（,IT,管理）,13,项目文档管理,第三部分,施工准备阶段,项目施工组织设计,施工准备阶段,现场开,工准备,施工组织设计：指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和管理的纲领性文件，施工组织设计以项目工程为对象进行编制。施工组织设计一般由施工单位项目经理组织编制，施工单位技术负责人批准，报项目经理审批（总监理工程师审批）。其主要内容：,1,编制说明,2,工程概况,3,工程范围及工期,4.,施工组织,5,施工方案,6,施工临时设施规划,7,物资供应及运输,8,质量保证措施,9,HSE,管理编制措施,10,施工进度及工期保证措施,11,施工总平面布置图,12,施工费用控制措施,第三部分,施工准备阶段,施工方案主要内容,施工准备阶段,现场开,工准备,1,、编制依据、原则,2,、编制范围,3,、工程概况,4,、总体布置及工期安排,5,、施工技术方案,6,、工期保证措施,7,、质量目标、保证体系及保证措施,8,、安全生产目标及保证措施,9,、应急救援预案,10,、季节、冬季施工保证措施,11,、环境保护措施,12,、文明施工要求,13,、与甲方、监理、设计间的协调,第三部分,施工准备阶段,关键工序,是指施工质量要求高、施工难度大、施工周期长、工序多，投入人力、机具多的施工部位。关键工序是整个项目能否按计划完成的关键所在，是进度控制的关键路径。,是指在现行标准规范中无明确规定或技术要求高与现行标准的重要工序，一般也包括施工质量要求苛刻的施工工序。例如：在施工过程中经常遇到的焊接工艺问题、超大超常设备的热处理、新材料的制造工艺、进口设备的安装等。,特殊工序,施工准备阶段,施,工,工,序,策,划,现场开,工准备,第三部分,施工准备阶段,土建,施工,安装,施工,策划重点：,土建施工阶段，是项目全面展开施工的基础环节，一个好的开,端，将是项目顺利进行的基本保证。,做好“四通一平”工作；,土建工程受气候影响较大，施工措施要到位；,协调土建出图计划；,坚持先地下后地上原则组织施工，保证工程质量和文明施工；,抓好隐蔽工程，加强质量管理,做好土建与其它相关专业交叉作业和工序交接验收、交接工作。,策划重点：,大型设备的运输和吊装；,在运输条件允许的情况下，加大钢结构、工艺管线的预制深度；,施工工序合理安排，尽量减少交叉作业；,成品保护措施,施工准备阶段,现场施工策划,现场开,工准备,第三部分,施工准备阶段,单机,试车,中间,交接,策划重点：,加大组织管理力度，与用户建立共检通道；,与采购部密切配合，要求供货商做好售后服务；,协调解决单机试车需要的水、电、汽、仪表风、工业风、氮气等各种条件；,协调,做好电气、仪表专业与其它专业的街接工作。,策划重点：,做好“三查四定”检查和整改的协调工作；,会同施工承包商完成单位工程的工程质量初评工作；,协助采购部完成随机文件、备品备件的交付工作；,协助控制部完成工程量和实物量的核对确认工作；,确定中间交接后的工程尾项内容及完成时间及采取的必要措施。,施工准备阶段,现场施工策划,现场开,工准备,第三部分,施工准备阶段,施工,招标,施工准备阶段,建立,与当地,招标投标管理,部门的关系,办理招标申请；,办理招标技术文件审查；,接受招投标管理部门的审查。,调查当地施工队伍；,调查施工用主要材料的来源及价格；,调查地商材料的主要来源及价格；,调查当地生活条件；,调查当地工程定额、取费标准及有关造价文件；,调查当地政府的工程建设法规和文件。,审核招,标文件,参于评标,参与施工,合同会签,第三部分,施工准备阶段,参与完成以下工作,施工承包商选择的成功与否直接关系到项目的成败；,总承包商选择施工承包商，项目部审查施工分承包商；,工程管理部通过资格预审，建立合格施工承包商档案。,施工准备阶段,选,择,施,工,承,包,商,施工,招标,第三部分,施工准备阶段,施工准备阶段,选,择,施,工,承,包,商,根据工程特点和以往资料的积累，列出施工承包商初步名单；,对列入名单的施工承包商进行考察；,编制合格施工承包商资格预审文件，发出合格施工承包商预审通知；,汇总、整理返回的资格预审资料，做好登记造册工作；,由,工程管理部,组织相关部门有关专家召开评审会议，对合格施工承包商进行评审，给出评审意见；,将评审合格的施工承包商名单上报主管经理批准，形成施工承包商短名单。,对施工承包商考察的步骤,施工,招标,第三部分,施工准备阶段,施工准备阶段,选,择,施,工,承,包,商,施工承包商考察内容,施工承包商名称、营业执照、组建时间等基本情况；,承担施工范围的能力和业绩；,施工技术力量、工程技术人员和技工素质及配备情况；,施工装备状况，大件设备吊装能力；,管理水平；,质量保证体系；,财务状况，承担合同风险能力；,施工承包商的地理位置、交通状况、设备及人员迁移能力。,施工,招标,第三部分,施工准备管理,参加项目施工进度计划编制工作；,向项目公司提供现场调查报告，收集相关数据资料；,参加项目公司主持召开的内部协调会；,确定现场专业工程师及相关管理人员的配备；,组织专业工程师与设计沟通，参与设计阶段施工可行性审查；,组织专业工程师与采购、设计人员沟通，参与技术谈判。,施工准备阶段,技术准备工作,第三部分,施工准备阶段,施工准备,施工准备阶段,施工组织设计,施工组织设计管理规定,施工方案,施工组织设计、施工方案、监理规划的编制、审查、批准,编 制,/,审批,施工承包商,/,监理单位,审 查,EPC,（,M,）承包商,批 准,建设单位和监理单位,施工组织设计和施工技术方案审核,施工方案管理管理规定,第三部分,施工准备阶段,施工准备,监理规划,工程监理管理规定,施工技术方案分一般和重大两种,一般施工技术方案由监理公司审批，业主项目部备案,重大技术方案由监理审批后，报业主工程部组织会审。,主要内,容,分类,施工准备阶段,施工方案的内容,按,施工方案管理规定,中相关内容进行,第三部分,施工准备阶段,施工准备,组织相关人员收集整理业主、监理、质量监督、,HSE,、竣工资料等相关管理文件；,组织相关人员审查施工承包商的施工组织设计；,协调设计经理督促设计提交施工图，组织相关单位，相关人员参与图纸会审、设计交底；,落实施工承包商组织机构、人员配备及施工机具到位情况；,施工准备阶段,施工准备,现场准备的内容,第三部分,施工准备阶段,协调施工承包商进场条件，提供施工承包商现场临时用地；,确认现场“四通一平”条件；,协调现场建筑物的预留或拆迁事宜；,协调施工用座标控制点及高程控制点引入现场的时间及商式；,了解当地政府办理有关报批证件的途径和要求；,建立临时设施；,协调实施现场“七牌二图”。,施工准备阶段,现场,协调,第三部分,施工准备阶段,现场协调主要内容协调,建立,与当地质,监部门的关系,建立,与当地交通,管理部门的关系,办理工程质量监督手续；,商定工程质量监督范围及程序；,提供工程质量有关文件及报告资料；,进行单位工程质量评定。,办理超限物资、设备运输手续；,办理施工占路手续；,处理交通相关事宜。,施工准备阶段,现场,协调,寻求当地政府、建设主管部门的支持，协助办理有关证件、申请和手续；,建立与当地政府、建设主管部门的联络渠道；,按规定向当地政府、建设主管部门汇报工作。,建立,与当地政府、,建设主管部门关系,第三部分,施工准备阶段,现场协调的层次,确定施工用水量；,确认施工用水点在现场的位置；,提供施工用水时间；,计量计价办法。,确定施工用电容量；,施工用电变压器的位置；,提供施工用电的时间；,计量计价办法。,进入厂区行车路线；,进场道路的布置及要求；,进场道路的通车时间。,建议：伊犁项目尽快完善主干道路规划与施工，包括护坡,现场条件,通讯方式,开通时间,费用计取,水,路,电,通,迅,四,通,一,平,场地平,施工准备阶段,现场,协调,第三部分,施工准备阶段,返回,现场四通一平工作内容,七牌,施工准备阶段,现场,协调,第三部分,施工准备阶段,返回,二（三）图,1,、项目概况牌,2,、项目组织机构牌,3,、方针目标牌,4,、质量管理控制牌,5,、安全环保管理牌,6,、文明施工管理牌,7,、入场须知牌,1,、,项目鸟瞰图,2,、施工平面布置图,3,、进度控制网络图,工程管理部经理（,承包商施工经理,）协调设计经理，按出图计划，做好施工图出图的协调工作；施工图到现场后，组织专业工程师、施工承包商专业工程师对施工图进行审核，重点审核各专业设计深度、专业分工、设计漏项及可施工性审查；,工程管理部经理（,承包商施工经理,）协调将所有发现问题汇总提交设计经理，由设计经理与设计人员沟通、交流，确定设计交底的具体日期和主要内容。,施工准备阶段,图纸会审,设计交底,施工图会审完成后，由业主（,设计部,/,项目部,）组织，协调设计、总包、施工承包商（或设计院）等进行设计交底，对设计流程、设计依据、设计规范、设计重点、难点等进行澄清，对图纸会审中提出的问题进行答复；,图纸会审和设计交底完成后，要形成相关记录并归档。,图纸会审,设计交底,施工图会审和设计底管理规定,参考,依据,第三部分,施工准备阶段,采购经理根据施工进度要求，协调采购人员对长周期采购物资提前进行技术谈判和合同签订，工程管理部、设计部、项目部配合。,施工准备阶段,采购准备,对采购周期较短的物资采购，为确保采购的正确性，避免造成不必要的浪费，可根据以往施工经验按比例采购，对仪表、电气等用管材、管件、电缆及其它材料等，原则上在图纸会审和设计交底完成后进行采购。,图纸会审和设计交底结束后，工程管理部经理要协调专业工程师对施工材料进行核对，组织与设计人员对接，对设计量、请购量、设计余量、请购余量进行确认，统一采购规格、数量。,第三部分,施工准备阶段,项目开工报告,项目开工前必须按项目管理要求填写开工报告。,此工作的主体是施工承包商（或,EPC,承包商），工程管理部将全面负责项目开工前的准备工作。一般情况下单项工程开工报告由工程管理部审批，单位工程、专项工程开工报告由项目部审批。,施工准备阶段,现场,开工,第三部分,施工准备阶段,已签订了施工承包合同；,已按,施工总平面布置图和临时设施管理规定,完成总平面布置和临设设置；,完成设计交底和图纸会审；,施工组织设计或施工方案已批准；,施工（设备、材料）计划已批准；,施工材料满足连续施工要求；,关键设备、大型设备到货时间已落实，预制构件、零部件已落实；,主要施工机具齐全，已试运转正常；,施工组织机构完善，施工所需劳动力已落实到位；,现场施工用水、用电、通信、道路、临时设施满足工程需要；,施工年度、季、月计划已编制并批准。,开工项目已完成工程质量监督注册,登记、质量计划、检试验计划已批准。,HSE,计划及管理文件已批准，施工人员已经,HSE,教育培训合格。,审查开工报告的前提条件,施工准备阶段,第三部分,施工准备阶段,现场,开工,现场施工阶段,现场施工阶段,设,计,管,理,采,购,管,理,施,工,会,议,管,理,施,工,技,术,管,理,施,工,材,料,管,理,施,工,进,度,管,理,施,工,费,用,管,理,施,工,质,量,管,理,施,工,H,S,E,管,理,现,场,综,合,管,理,文,明,施,工,管,理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,设计经理协调处理现场设计问题，协调设计专业工程师编制请购单；,施工经理根据实际工程进展情况，协调设计经理提供相关技术支持；,施工经理协调设计经理、采购经理，按现场进度进行设备、材料的请购；,施工图到场后，设计经理协调施工经理，组织各单位专业人员进行图纸会审；,图纸会审完成后，设计经理协调相关部门进行设计交底；,设计经理协调设计人员签署技术附件；,设计经理负责施工全过程的设计协调工作。,设计管理,设计管理由设计经理负责,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,采购经理协调采购工程师，做好设备材料的入库、开箱检验、出库和现场急需材料的紧急采购；,采购经理按项目进度计划组织设备、材料的催交；,采购经理协调监造工程师完成设备监造相关事宜；,采购经理负责合格供应商资质检查和确认工作；,采购经理协调到货物资的第三商检验工作；,采购经理负责现场到货的仓储工作；,采购经理协调项目剩余物资的回收、处理工作。,采购管理,采购管理由项目采购经理负责,第四部分,现场施工阶段,1.,第一次工地由业主组织（工程管理部），业主相关部门、项目部、监理、承包商（,EPC/EPCM/C),等参加。,2.,与会各商通报派往现场的主要人员名单、职责、权限、工作范围等，明确业主、总承包商、施工承包商及协作单位的职责分工，明确各商联络的方式和渠道；明确对监理单位的授权。,3.,明确开工日期，主要材料、设备到货日期；,4.,施工承包商提供,开工报告,及施工组织的相关内容；,5.,要求各商应遵守的现场安全规定、防火规定、进出场规定、劳动法规、地商性法规；,6.,明确现场周例会的时间、地点、参加人员。,7.,明确监理例会的时间、地点、参加人员等。,现场施工阶段,会议管理,第一次,现场协,调会议,会议主要议题,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,会议参加单位和人员一般包括：,业主：各部门负责人、项目部负责人及相关专业人员,监理：总经理工程师或总监代表,承包商：项目经理、施工经理、,HSE,经理、质量经理、采购经理、设计经理、专业经理等,施工承包商：项目经理、技术负责人等,主管副总经理或工程部经理负责主持,会议管理,现场,协调会,按照第一次现场协调会议确定的时间和地点召开现场工程,协调周例会。,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,对上周例会纪要内容的执行情况检查落实；,相关单位、部门汇报上周工作完成情况和下周工作计划；,布置下周主要施工计划；,明确下周工作重点；,协调解决影响施工的设计、采购问题；,会议管理,会议主要议题,现场,协调会,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,专题会,专题会,主要是针对某一专项问题进行讨论；,进行重大施工商案的讨论；,决定重大质量事故的处理措施；,进行工程技术交流；,对某一施工任务进行协调。,会议管理,专业负责人主持,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,检查施工组织设计、施工方案、施工技术措施的执行情况；,协调解决有关技术问题；,设计变更、工程联络单、工程签证管理；,验收交工技术文件；,单机试车和联动试车。,技术管理主要内容,施工,技术管理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,设计变更管理,设计变更必须有业主代表、设计代表的两级签字并加盖设计变更章后才能有效；,接设计变更单后，专业设计人员会同专业工程师核对变更增减工程量并编制请购单；,设计变更应分专业统一进行管理。,施工,技术管理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,工程联络单管理,工程联络单须经设计、监理、业主代表签字后才能有效；,在签发工程联系单的同时要计算变更增减工程量和材料量,.,施工,技术管理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,工作联系单,在工程施工中，业主与承包商、施工单位、供应商之间的说明、澄清、备忘等均以工作联系单形式由相关责任人提出，经相关方主管部门签发，由资料室（文档）统一发出；,承包商提出的工作联系单需经项目经理,/,施工经理审核，签字；业主发出的工作联系单应由相关部门经理审核、签发。,工作联系单需盖项目部或部门章才有效。,施工,技术管理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,施工材料,管理目的,确保施工所需的材料能按要求在规定的时间送达现场，有效、准确地发放给施工承包商。,一般情况下，业主由项目部负责控制，承包商由施工经理负责控制。,施工,材料管理,熟悉采购进度计划，掌握材料供应情况，参与现场设备材料的动态控制、变更材料的控制、施工措施用料的控制和编制施工材料控制月报。,施工材料,管理内容,管理人员：材料控制工程师,管理软件：,MARIAN,施工材料,管理范围,请购单、入库单、设备材料计划、出库单、变更材料、返库材料、剩余材料管理等。,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,第一级：供决策层使用的计划，包括项目总进度计划、项目 统筹网络计划；一般由业主控制部负责编制，集团公司批准。,第二级：管理层使用，并指导执行层的计划，包括装置（分区、单元）主进度计划、施工总执行计划、年度施工计划和施工进度费用综合计划；一般由控制部组织编制，项目公司批准。,施工,进度管理,第四部分,现场施工阶段,施工进度计划的层级与管理职责,现场施工阶段,施工进度计划的层级与管理职责,第三级：执行层计划，包括施工专业详细进度计划、三月滚动施工计划、各专业施工人力分布计划、各类物资需求计划、季度工程量计划和施工进度费用综合计划；一般由承包商编制，经监理审核，报项目部审核，控制部批准。,第四级：作业计划，包括各专业月施工作业计划、施工三周滚动计划、月物资需求计划。一般由承包商编制，监理审核，项目部批准。,施工,进度管理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,施工费用控制由费用控制工程师全面负责，费用控制工程师,根据批准的控制估算进行严格的施工费用控制，降低成本，实现费用控制目标；,在按规定审批工程款的同时，加强对现场变更和签证的事前控制。,施工,费用管理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,制定施工阶段费用控制目标；,对施工费用进行跟踪监测、对比分析和趋势预测，对可能发生费用变化提出纠正或调整建议，提交项目费用情况报告；,与进度控制工程师共同绘制赢得值曲线，并用赢得值评估原理对费用偏差进行分析并预测；,审核工程进度款；,审核现场变更、签证费用；,施工费用结算。,施工费用管理的主要工作内容,施工,费用管理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,专业工程师配合质量工程师进行施工质量管理；,施工质量管理主要工作内容：,审查、督促施工承包商制定质量控制点；审查开工报告；,监督、检查和验收施工工序和过程资料；,3.,协助办理质量监督注册；,施工,质量管理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,质量工程师,/,专业工程师接到施工承包商上报的,停必检点通知单,后，自检合格后，在规定时间内对报检项目进行质量检查；,施工承包商未按规定进行报检，质量工程师,/,专业工程师有权责令,施工承包商对已隐蔽工程重新报检；,检查完成后，填写“质量控制点检查统计记录”。,A/B/C,控制点,施工,质量管理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,现场,HSE,管理重点,试压作业,单机试车和联动试车,防火防爆,仓库安全,现场交通,事故管理,施工机械与电气设备,焊接作业,高处作业,起重吊装,施工用电,射线防护作业,有限空间作业,施工,HSE,管理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,工程管理部（,施工经理,）负责现场文明施工管理工作；项目部负责所属范围内我们施工管理工作。,健全施工现场管理制度，包括各专业文明施工管理制度、岗位责任制、检查制度、奖惩制度、会议制度等；,开展全员文明施工教育；,编制文明施工的实施细则，指导和推进文明施工活动的开展。,文明,施工管理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,整理：是指将施工现场内的人、事、物区分为需要与不需要，合理与不合理。凡是施工现场不需要和不合理的人、事、物及时处理；,整顿；是指在整理的基础上，将施工现场所需要的人、机、物（劳动力、劳动手段、劳动对象）按照施工管理机构设置和施工现场总平面布置图的规定，各就其位，实现人、物、场所在空间上的最佳结合；,清扫：施工现场的办公场所、施工区域、生活环境、公共设施，按规定经常打扫，保持现场环境卫生、干净整齐、无垃圾、无污物。所有机械、机具均有保持良好的运行使用状态；,清洁：是维持整理、整顿、清扫三项活动的继续和深入。是指人、所有场所和空间上的清洁，使施工现场保持良好的施工与生活环境，并始终处于最佳状态；,素养：是指努力提高施工现场全体职工的素质，养成遵纪守法和文明施工的习惯。,现场文明施工管理五项（,5S,）基本活动,文明,施工管理,第四部分,现场施工阶段,现场施工阶段,承包商、施工承包商文明施工检查,现场围护牢固，高度符合业主统一要求；,标志牌规范、齐全、有明显宣传标语；,井、沟有标识，用电规范；,成品保护措施落实到位。,按要求布置，施工机具运行良好；,施工安装材料堆放整齐；,材料设备资料、检复验资料、出入库记录齐全。,作业面划分清楚，能做到工完料净场地清；,机电设备围护良好，有保护、接地等措施；,设备、材料摆放规范。,现场清整,材料清楚,操作面清洁,文明,施工管理,第四部分,现场施工阶段,交工验收阶段,试压,冲洗,吹扫,气密,仪,表,联,校,三,查,四,定,中,间,交,接,联,动,试,车,交工验收阶段,单,机,试,车,带,料,试,车,第五部分,交工验收阶段,竣,工,资,料,验,收,性,能,考,核,冲洗吹扫,管道冲洗、吹扫在管道试压完成后，系统气密前进行。管道冲洗、吹扫应按系统进行组织。,具备条件,管道安装已全部完成，管道试压全部合格；,公用工程已引进装置；,管道冲洗、吹扫方案编审完；,管道冲洗、吹扫组织已建立；,手段用料准备齐全。,冲洗吹扫,方案,编制管道冲洗、吹扫方案（系统吹扫方案由业主生产部门负责编制），项目部和承包商、施工承包商共同进行审查。,管道的冲,洗、吹扫,系统试压、吹扫、清洗、气密管理规定,编制,参考,依据,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,实施,管道冲洗、吹扫由管道冲洗、吹扫小组组织实施。管道冲洗、吹扫小组在管道冲洗、吹扫前应根据商案编制切实可行的管道冲洗、吹扫计划并组织实施。,管道冲洗、吹扫小组应在每天下班前召开一次管道冲洗、吹扫例会，总结一天工作，布置第二天工作。,记录,管道冲洗、吹扫记录由施工承包商负责准备，作为交工资料的组成总分须妥善保管。管道冲洗、吹扫记录应根据商案分系统进行准备。管道冲洗、吹扫合格后，由业主有关部门、监理、总承包商施工承包商共同签字确认。,管道的冲,洗、吹扫,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,系统气密,系统气密的条件,与管道施工有关的“三查四定”项目整改完；,管道冲洗、吹扫全部合格；,管道冲洗、吹扫拆下的阀门、仪表全部正确复位；,静设备吹扫清理完，人孔正式复位；,系统气密商案编审完；,系统气密组织已建立；,系统气密需要的手段用料、工具已准备完毕。,系统气密,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,系统气密的组织,系统气密,系统气密前须成立系统气密小组，组长由业主生产部门担任。,组成单位有业主生产部门、总承包商、施工承包商；系统气密主要由业主部门（,也可以由承包商负责,）负责进行，施工管理组和施工承包商协助、配合。,系统气密应根据系统气密方案、装置特点分系统按一定的顺序进行。根据工程量大小和进度安排，可分成若干个系统气密个小组，同时开展系统气密工作。,系统气密,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,方案,记录,实施,系统气密方案由业主生产部门负责编制（或承包商负责编制），项目部、承包商、施工承包商共同进行审查。,系统气密由系统气密小组组织实施。系统气密小组在系统气密前应根据气密商案编制切实可行的系统气密计划，并组织实施。,系统气密记录由施工承包商负责准备，作为交工资料的组成部分，须妥善保管。系统气密记录应根据商案分系统进行准备。系统气密合格后，由业主有关部门、总承包商、施工承包商共同签字确认。,过程,系统气密,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,仪表联校是在仪表安装完成后，从控制室通过,DCS,、,PLC,等仪表盘对现场仪表、报警、探测等进行调试的一项工作，也是工程中间交接前必须进行的一项工作。,DCS,、,PLC,等仪表盘柜调试完；,现场仪表单回路调试完；,管道冲洗、吹扫拆下的仪表全部正确复位；,仪表调校需要的介质已经引入；,仪表联校方案编审完；,仪表联校组织已建立；,外商或国内生产厂家服务人员已到现场。,仪表联校具备的条件,仪表联校,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,组织,实施,方案,仪表联校方案由施工承包商负责编制，业主生产部门（项目部）、仪表车间、工程管理部共同进行审查。,系统联校的过程,仪表联校前须成立仪表联校小组，组长由仪表专业工程师或施工承包商技术负责人担任，组成单位有业主、监理、总承包商、外商或国内生产厂家共同进行。,仪表联校由仪表联校小组负责组织实施。仪表联校小组在仪表联校前应根据方案编制切实可行的仪表联校计划并组织实施。,仪表联校小组应定期召开仪表联校例会，总结工作，调整计划，布置下一段工作。,仪表联校记录由承包商、施工承包商负责准备，作为交工资料的组成部分，须妥善保管。仪表联校合格后，由业主生产部门、仪表车间、监理、承包商、施工承包商和生产厂家共同签字确认。,记录,仪表联校,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,单机试车组织,单机试车前，须成立单机试车小组。,组长由承包商或施工承包商技术负责人担任，动设备专业工程师参加。,组成单位有业主代表、监理、承包商、施工承包商。,单机试车小组全面负责动设备的单机试车工作。,单机试车全部合格后才能具备中间交接条件。,单机试车,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,动设备安装找正，解体清洗并经检查合格；,公用物料及动力已经正式引入装置区；,变配电室已经正式受电和送电，动设备的正式电源已经接通；,与动设备有关的仪表单回路调校已完；,试车用介质已经准备好；,单机试车商案已经编审完；,试车组织已经建立；,供货厂商服务人员已到现场。,单机试车的条件,单机试车,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,单机试车过程,单机试车前，须成立单机试车小组。组长由承包商、施工承包商技术负责人担任，动设备专业工程师参加，组成单位有业主生产部门（项目部）、工程管理部、承包商、施工承包商。单机试车小组成立后，全面负责动设备的单机试车工作。,单机,单机试车方案由承包商、施工承包商负责编制，监理、业主生产部门（项目部）负责审查。,方案,单机试车由单机试车小组组织实施。,单机试车小组在单机试车前应根据商案、现场条件编制切实可行的单机试车计划，并组织实施。,单机试车小组应定期召开试车例会，总结前一段试车工作，调整计划，布置下一段工作。,实施,单机试车记录由施工承包商负责准备，作为交工资料的组成部分，须妥善保管。单机试车合格后，由业主、监理、承包商、施工承包商共同签字确认。,记录,单机试车,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,“,三查四定,”,“,三查四定”是在工程施工基本完成后、中间交接前，由业主组织其有关部门进行的检查验收工作。,它是中交前必须进行的一项主要工作，承包商、施工承包商应给予大力支持和协助，并积极安排和进行整改。,三查四定,查设计漏项、查施工质量隐患、查未完工程，,三查,四定,定任务、定人员、定措施、定时间限期整改。,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,组织,实施,“,三查四定”工作由业主现场代表负责组织，业主有关部门如生产、电气、仪表、质监、化验、环境安全、机动、计量等部门人员参加，承包商、施工承包商参加。,“,三查四定”工作是一个过程，根据生产部门介入时间，一般在中间交接前二到三个月之间进行。“三查四定”前应进行动员，提出要求，根据现场实际情况安排“三查四定”工作计划。对“三查四定”查出的问题要逐项进行落实，及时安排整改。,三查四定,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,工程交接是指：单项工程或单位工程按设计文件所规定的范围全部完成，并经管道系统和设备的内部处理、电气和仪表调试及单机试车合格后，承包单位和建设单位所做的交接工作，它标志着工程施工安装结束，由单机试车转入联动试车。它是工程保管、使用责任的移交，不解除承包单位对工程质量、验收应负的责任。,工程中间交接,中间交接,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,工程按设计内容施工完；,工程质量初评合格；,工艺、动力管道的耐压试验完，系统清洗、吹扫、气密完，保温基本完；,静设备强度试验、无损检验、清扫合格；,动设备单机试车合格（需实物料或特殊介质而未试车者除外）；,大机组用空气、氮气或其它介质负荷试车完，机组保护性联锁和报警等自控系统调试联校合格；,装置电气、仪表、计算机、防毒、防火、防爆等系统调试联校合格；,装置区施工临时设施已拆除，工完、料净、场地清，竖向工程施工完；,对联动试车有影响的“三查四定“项目及设计变更处理完，其它未完尾项责任、完成时间已明确。,现场满足,QHSE,规定的试车要求。,工程中间交接应具备的条件,中间交接,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,按设计内容对工程实物量的核实交接；,工程质量的初评资料及有关调试记录审核验证与交接；,安装专用工具和剩余随机备件、材料的交接；,工程尾项清理及完成时间的确认；,随机技术资料的交接。,承包商、施工承包商提出中间交接申请；,业主组织有关单位分专业进行中间验收，确认中间交接条件；,准备中间交接验收证书，包括附件：工程实物量一览表、工程尾项明细表、质量初评合格证明材料等；,准备工程中间交接签字仪式；,业主、总承包商和施工承包商在工程中间交接验收证书上签字，标志着工程施工任务顺利完成，工程正式移交业主；,工程中间交接后，转入到以业主生产为主的联动试车、投料试车及生产考核阶段。,内容,程序,中间交接,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,联动试车指在单机试车合格的基础上，对规定范围内的机器、设备、管道、电气、自动控制系统在达到试车标准后，以水、空气、部分实物料等介质所进行的模拟运行，以检验其除受介质影响外的全部性能和设计、制造、安装质量。,联动试车由业主负责组织实施，承包商、施工承包商配合，解决试车过程中出现的施工和设计问题。,设计总代表及有关人员会同专利商代表负责在现场协助业主处理试车工作的技术问题。,交工验收阶段,联动试车,第五部分,交工验收阶段,联动试车,大型联合机组安装找正完并经检查合格；,公用工程及物料已经正式引进装置；,大型联合机组的正式电源已经接通，其各动设备的单机试车已合格；,大型联合机组的仪表联校、联锁已完；,大型联合机组试车用物料已经准备好；,带料试车商案已经编审完；,带料试车组织已经建立；,供货厂商服务人员已到现场；,生产人员已培训。,联动试车的条件,联动试车,考核验收阶段,第五部分,交工验收阶段,联动试车的主要内容包括：三剂装填、水联运、油联运、系统干燥置换、物料联运等。,联动试车是检验装置设备、管道、阀门、电气、仪表性能和施工质量是否符合设计、规范、业主要求的重要环节，是打通整个工艺流程为化工投料做准备的关键阶段。,联动试车工作完全由业主负责组织和实施，承包商按照合同内容和业主要求进行配合，负责协调处理试车过程中出现的设计和施工问题。联动试车合格后，才能进入带料试车阶段。,联动试车,考核验收阶段,第五部分,交工验收阶段,竣工,验收资料,竣工验收资料,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,竣工资料,项目中交后，要按项目竣工资料要求，收集，整理竣工资料，经监理、业主、质量监督站、档案馆等相关部门审核合格后，承包商、施工承包商向业主档案馆移交。,竣工资料整理应在中交后,35,个月内完成。,工程管理部（或项目部）组织档案管理人员不定期对竣工资料的整理过程、进度进行检查，对整理过程中的竣工资料的内容、格式进行检查。,竣工,验收资料,竣工验收报告与竣工验收总结,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,竣工资料,竣工验收报告,：建设项目建设全过程的总结报告。由业主组织编写（一般由工程管理部组织）。,勘察设计总结,：由设计单位或,EPC,承包商负责编写，业主设计部负责收集整理、汇编。,引进工作总结,：,由业主生产部门负责组织编写。,生产准备及试运考核总结,：由业主生产部门负责组织编写。,采购总结,：业主采购部门和承包商负责编写，业主采购部门负责收集、整理、汇编。,竣工,验收资料,竣工验收报告与竣工验收总结,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,竣工资料,工程总承包总结,：总承包商负责编写，工程管理部负责收集、整理、汇编。,施工总结,：由承包商组织编写（施工承包商编写），工程管理部负责收集、整理、汇编。,监理总结,：监理单位编写，工程管理部负责收集、整理、汇编。,质量监督报告,：质量监督机构出具，质量管理部门收集。,项目影像资料,：由业主综合部负责收集、整理及汇编。,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,专项验收,专项验收的主要内容,1,、消防验收,按照,建设工程消防监督管理规定,要求，与政府公安机关消防机构联系办理建设项目消防专项验收。,2.,环境保护验收,按照,建设项目竣工环境保护验收管理办法,要求，与政府环境保护行政主管部门联系办理环境保护专项验收。,3.,安全设施竣工验收,按照,危险化学品建设项目安全许可实施办法,要求，与政府安全生产监督管理部门联系办理安全设施专项验收。,竣工,验收资料,交工验收阶段,第五部分,交工验收阶段,专项验收,专项验收与生产考核,4.,职业病防护设施竣工验收,按照,卫生部、国家安全生产监督管理总局公告,2012,年第,192,号,、,建设项目职业卫生审查规定,和,建设项目职业病危害分类管理办法,要求，与政府安全生产监督管理部门、职业卫生管理部门联系办理建设项目职业病防护设施专项验收。,5.,档案验收,按照地方档案管理部门的要求，与地方（或具体公司）档案主管部门联系办理建设项目档案验收。,6.,竣工决算审计,按照集团公司建设项目审计管理要求，与集团公司审计主管部门联系办理建设项目竣工决算审计。,竣工,验收资料,谢谢,!,