项目风险管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,#,项目风险管理,编制,综合代维项目组,版本,V2.0,了解风险的概念,了解风险管理的方法和技能,掌握识别和监控风险的工具和技术,课程目标,主要内容,3,风险相关定义和概念,1,规划风险管理,2,识别风险,3,定性风险分析,4,定量风险分析,5,规划风险应对,6,控制风险,7,风险概念,项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造,成积极或消极的影响，如范围、进度、成本和质量。,风险的定义包含两个最基本的特性：,不确定性，可能发生，或也可能不发生,损失，如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失,风险的定义,风险态度,组织把风险看做不确定性给项目和组织目标造成的影响。,基于不同的风险态度，组织和干系人愿意接受不同程度的风险。,组织和干系人的风险态度受多种因素影响，这些因素大体可分为三类：,风险偏好。,风险承受力。,风险临界值。,对待风险的态度,风险承受度模型,风险所带来的是变化，变化就产生了预测之外的事情发生,;,而这种结果所带来的不一定只是损害，这就是所说的：风险和机会是并存的,风险承受度,，,是从潜在回报中得到满足或快乐的程度，分为：,效应,潜在回报,风险厌恶型,效应,潜在回报,风险中性型,效应,潜在回报,风险喜好型,X,轴：显示潜在回报、机会或危险机会的货币价值,Y,轴：从承担风险中得到的快乐程度和效用,风险的定义,课堂练习题,7,1.,当风险事件概率乘以他们相应的风险事件估计价值,，然后加在一起的总和 表示：（）,A,项目经理的风险厌恶系数,B,总的项目风险事件,C,项目风险的预期估价,D,范围规划,2.,某项目经理说，“我知道有风险存在，而且注意到其可能的后果我愿意等着看会发生什么事 万一他们确实发生，我接受其结果”,他对于减少风险是在用什么方式,(),A,转移,B,回避,C,降低,D,接受,3.,如果一个项目经理对风险难以忍受，他是：,(),A,厌恶风险的,B,能承受风险的,C,不愿意有风险的,D,有办法的,风险项目管理过程组,主要内容,9,风险相关定义和概念,1,规划风险管理,2,识别风险,3,定性风险分析,4,定量风险分析,5,规划风险应对,6,控制风险,7,10,规划风险管理,规划沟通管理：,是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配。,风险管理计划对促进与所有干系人的沟通，获得他们的同意与支持，从而确保风险管理过程在整个项目生命周期中有效实施，至关重要。,1,、项目管理计划,2,、项目章程,3,、干系人登记册,4,、事业环境因素,5,、组织,过程资产,输入,1,、分析技术,2,、专家判断,3,、会议,工具与技术,1,、风险管理计划,输出,11,规划风险管理,输出,工具与技术,项目管理计划,项目章程,输入,规划风险管理,干系人登记册,-,包含了项目干系人的详细信息及角色概述,事业环境因素,组织过程资产，包括但不限于,风险类别,概念和术语的通用定义,风险描述的格式,标准模板,角色和职责,决策所需的职权级别,经验教训,输出,工具与技术,分析技术,-,用来理解和定义项目的总体风险管理环境。风险管理环境是基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。,专家判断,输入,规划风险管理,会议,输出,工具与技术,风险管理计划,-,包含以下内容,方法论,-,确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源,角色与职责,预算,时间安排,风险类别,风险概率和影响的定义,概率和影响矩阵,-,优先排序,修订的干系人承受力,报告格式和跟踪,输入,规划风险管理,规划风险管理,输出,1,、风险类别：,规定对潜在风险成因的分类方法（下图为典型,RBS,）,规划风险管理,输出,2,、风险概率和影响的定义：,为了确保风险分析的质量和可信度，需要对项目环境中特定的风险概率和影响的不同层次进行定义。,主要内容,17,风险相关定义和概念,1,规划风险管理,2,识别风险,3,定性风险分析,4,定量风险分析,5,规划风险应对,6,控制风险,7,18,识别风险,识别风险：,是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。本过程的主要作用是，对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。,识别风险是一个,反复进行,的过程，因为在项目生命周期中，随着项目的进展，新的风险可能产生或为人所知。,1,、风险管理计划,2,、成本管理计划,3,、进度管理计划,4,、质量管理计划,5,、人力资源管理计划,6,、范围基准,7,、活动成本估算,8,、活动持续时间估算,9,、干系人登记册,10,、项目文件,11,、采购文件,12,、事业环境因素,13,、组织,过程资产,输入,1,、文档审查,2,、信息收集技术,3,、核对单分析,4,、假设分析,5,、图解技术,6,、,SOWT,分析,7,、专家判断,工具与技术,1,、风险登记册,输出,19,识别风险,输出,工具与技术,风险管理计划,成本、进度、质量管理计划,输入,识别风险,人力资源管理计划,范围基准,活动成本估算、活动持续时间估算,干系人登记册,项目文件、采购文件,事业环境因素,组织过程资产,输出,工具与技术,文档审查,-,对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目文档、协议和其他信息）进行结构化审查,信息收集技术：,头脑风暴,德尔菲技术,访谈,根本原因分析,输入,识别风险,核对单分析,假设分析,-,每个项目及其计划都是基于一套假想、设想或假设而构建的,图解技术,SWOT,分析,专家判断,规划风险管理,工具与技术,1,、图解技术：,因果图。又称石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因。,系统或过程流程图。显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制。,影响图,。用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系,规划风险管理,工具与技术,2,、,SWOT,分析：,这种技术从项目的每个优势（,Strength,）、劣势（,Weakness,）、机会（,Opportunity,）和威胁（,Threat,）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。,S,：,优势,1.,擅长什么,？,2,.组织有什么新技术,？,3.,能做什么别人做不到的,？,4.,和別人有,什么,不同的？,5.,顾客为什么来,？,6.,最近因何成功,？,W,：,缺点,1.,什么做不来,？,2.,缺乏什么技术,？,3.,别人有什么比我们好,？,4.,不能满足何种顾客,？,5.,最近因何失败,？,O,：,机会,1.,市,场,中有,什,么适,合我,们,的,机会,？,2.,可以,学什么技术,？,3.,可以提供,什么新的技术,/,服务,？,4.,可以吸引,什么新的顾客,？,5.,怎样可以与众不同,？,6.,组织,在,5-10,年內的,发展,？,T,：威,胁,1.,市场,最近有,什么改变,？,2.,竞争者,最近在做,什么,？,3.,是否,赶,不上,顾客,需求的,改变,？,4.,政经环境,的,改变,是否,会伤害组织,？,5.,是否有,什么,事可能,会威胁,到,组织,的生存？,输出,工具与技术,风险登记册,-,会记录风险分析和风险应对规划的结果。随着其他风险管理过程的实施，风险登记册还将包括这些过程的输出，其中的信息种类和数量也就逐渐增加。,已识别的风险清单,潜在应对措施清单,输入,识别风险,课堂练习题,25,1.,反复检查,以帮助决定哪些风险会影响项目,并记录风险的特性,.,这个过程被称为是,:(),A,风险识别,B,风险处理,C,经验教训学习,D,风险分析,2.,风险对项目可能有正面或负面的影响 未来的事件或结果是有利的被称为,:(),A,风险,B,机会,C,受益,D,意外事件,3.,在项目的哪一阶段,不确定性程度最大,?,（,）,A,设计,B,开发,/,实行,C,构思立项,D,结束,主要内容,26,风险相关定义和概念,1,规划风险管理,2,识别风险,3,定性风险分析,4,定量风险分析,5,规划风险应对,6,控制风险,7,27,定性风险分析,定性风险分析：,是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是，使项目经理能够降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险。,实施定性风险分析通常可以快速且经济有效地为规划风险应对建立优先级，可以为实施定量风险分析（如果需要的话）奠定基础。,1,、风险管理计划,2,、范围基准,3,、风险登记册,4,、事业环境因素,5,、组织,过程资产,输入,1,、风险概率和影响评估,2,、概率和影响矩阵,3,、风险数据质量评估,4,、风险分类,5,、风险紧迫性评估,6,、专家判断,工具与技术,1,、项目文件更新,输出,28,定性风险分析,输出,工具与技术,风险管理计划,范围基准,输入,定性风险分析,风险登记册,事业环境因素,组织过程资产,输出,工具与技术,风险概率和影响评估,-,旨在调查每个具体风险发生的可能性。,概率和影响矩阵,输入,定性风险分析,风险数据质量评估,风险分类,风险紧迫性评估,-,把近期就需要应对的风险确定为更紧迫的风险。风险的可监测性、风险应对的时间要求、风险征兆和预警信号，以及风险等级等，都是确定风险优先级应考虑的指标。,专家判断,定性风险分析,工具与技术,1,、概念和影响矩阵：,根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为,低、中、高,风险。,定性风险分析,技术、质量或绩效风险,新技术、复杂技术、不切实际的绩效目标,项目管理风险,时间、资源配置不合理；项目计划质量欠佳,组织风险,成本、时间与范围目标内部相互矛盾,各项目的优先级；资金不足；资源冲突,外部风险,法律、法规、环境的变化,劳资关系；国家风险；天气,不是风险：地震、洪水、内乱等不可抗力（,force majeure,），应采取拯灾行动（,disaster recovery,），但不是风险管理,工具与技术,2,、风险分类：,可以按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目工作（如使用工作分解结构）或其他有效分类标准（如项目阶段）对项目风险进行分类，以确定受不确定性影响最大的项目区域。,输出,工具与技术,项目文件更新：,风险登记册,-,随着定性风险评估产生出新信息，而更新风险登记册。,假设条件日志,-,随着定性风险评估产生出新信息，假设条件可能发生变化。需要根据这些新信息来调整假设条件日志。,输入,定性风险分析,课堂练习题,34,1.,下面哪一事项不是一个外部的不可预测的风险,?(),A.,政府管制的变化,B.,自然灾祸,C.,有意的破坏,D.,通货膨胀,2.,已经完成了需求和功能规格的制定正在制定验收测试策略在项目的什么阶段时刻,项目 经理应该安排处理那些与项目计划预计发生偏差的事件,?(),A,当未预料到的事件发生的时候由于这种方法节省你宝贵的时间,B,意外事件规划应该贯穿于整个项目生命周期,C,仅在风险管理计划制定期间,D,意外事件规划主要地在项目设计阶段进行,3.,计算风险事件的期望值是通过乘上什么（）,A,事件发生的可能性乘以事件发生的结果,B,事件发生的可能性乘以风险事件发生次数,C,风险事件发生次数乘以事件发生的结果,D,最大风险的事件发生可能性乘以最小风险的事件的发生的结果,主要内容,35,风险相关定义和概念,1,规划风险管理,2,识别风险,3,定性风险分析,4,定量风险分析,5,规划风险应对,6,控制风险,7,36,定量风险分析,定量风险分析：,是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是，产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性。,实施定量风险分析过程就是分析这些风险对项目目标的影响，主要用来评估所有风险对项目的总体影响。在进行定量分析时，也可以对单个风险分配优先级数值。,1,、风险管理计划,2,、成本管理计划,3,、进度管理计划,4,、风险登记册,5,、事业环境因素,6,、组织,过程资产,输入,1,、数据收集和展示技术,2,、定量风险分析和建模技术,3,、专家判断,工具与技术,1,、项目文件更新,输出,37,定量风险分析,输出,工具与技术,风险管理计划,进度管理计划,输入,定量风险分析,风险登记册,事业环境因素,组织过程资产,成本管理计划,输出,工具与技术,数据采集和展示技术,-,通常使用三点估算法,定量分析和建模技术,-,通常使用敏感性分析与,EMV,输入,定量风险分析,专家判断,定量风险分析,工具与技术,1,、数据采集和展示：,利用经验和历史数据，对风险概率及其对项目目标的影响进行量化分析。所需的信息取决于所用的概率分布类型。例如，有些常用分布要求收集最乐观（低）、最悲观（高）与最可能情况的信息。,定量风险分析,工具与技术,2,、定量分析和建模技术：,A.,敏感性分析,定量风险分析,工具与技术,2,、定量分析和建模技术：,B.EMV,定量风险分析,工具与技术,2,、定量分析和建模技术：,C.,建模和模拟,输出,工具与技术,项目文件更新：,项目的概率分析,实现成本和时间目标的概率,量化风险优先级清单,定量风险分析结果的趋势,输入,定量风险分析,主要内容,45,风险相关定义和概念,1,规划风险管理,2,识别风险,3,定性风险分析,4,定量风险分析,5,规划风险应对,6,控制风险,7,46,规划风险应对,规划风险应对：,是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。本过程的主要作用是，根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。,风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能经济有效地应对挑战，在当前项目背景下现实可行，能获得全体相关方的同意，并由一名责任人具体负责。,1,、风险管理计划,2,、风险登记册,输入,1,、消极风险或威胁的应对策略,2,、积极风险或机会的应对策略,3,、应急应对策略,4,、专家判断,工具与技术,1,、项目管理计划更新,2,、项目文件更新,输出,47,规划风险应对,输出,工具与技术,风险管理计划,-,风险管理计划的重要内容包括角色和职责、风险分析定义、审查时间安排（以及经审查而删去风险的时间安排），以及关于低、中、高风险的风险临界值。,风险登记册,-,包含已识别的风险、风险的根本原因、潜在应对措施清单、风险责任人、征兆和预警信号、项目风险的相对评级或优先级清单、近期需要应对的风险、需要进一步分析和应对的风险清单、定性分析结果的趋势，以及低优先级风险的观察清单。,输入,规划风险应对,输出,工具与技术,消极风险或威胁的应对策略,规避,转移,减轻,接受,积极风险或机会的应对策略,开拓,提高,分项,接受,输入,规划风险应对,专家判断,应急应对策略,项目风险应对,-,风险应对策略举例,50,工具与技术,1,、风险应对策略,规划风险应对,工具与技术,2,、定量分析和建模技术：,A.,敏感性分析,规划风险应对,工具与技术,2,、定量分析和建模技术：,B.EMV,规划风险应对,工具与技术,2,、定量分析和建模技术：,C.,建模和模拟,输出,工具与技术,项目管理计划更新：,进度管理计划,成本管理计划,质量管理计划,采购管理计划,人力资源管理计划,输入,规划风险应对,项目文件更新,-,在规划风险应对过程中，应该根据需要更新若干项目文件；风险登记册的详细程度应与风险的优先级和拟采取的应对措施相适应。,案例分析,1,55,风险管理方案：,国内一家省级电信公司,(H,公司,),打算上某项目，经过发布需求建议书，以及谈判和评估，最终选定,CSAI,公司为其提供,IP,电话设备。,宏达公司作为,CSAI,的代理商，成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。,该项目的施工周期是三个月。由,CSAI,负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。,CSAI,和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着,CSAI,不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。,3,个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。,H,公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及,CSAI,的设备问题。由于开发周期的原因，,CSAI,无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。,为完成此项目，宏达公司只好不断将,CSAI,的最新升级系统,(,软件升级,),提供给,H,公司，甚至派人常驻在,H,公司,(,外地,),。,案例分析,1,56,风险管理方案：,又经过了,3,个月，,H,公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足,RFP,的基础上，,H,公司支付了,10%,的验收款。然而，,2002,年底，,CSAI,由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。,【,问题,1】,请描述该项目存在的主要问题和原因。,【,问题,2】,请结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。,【,问题,3】,请说明如果你是李经理，你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案吗？,主要内容,57,风险相关定义和概念,1,规划风险管理,2,识别风险,3,定性风险分析,4,定量风险分析,5,规划风险应对,6,控制风险,7,58,控制风险,控制风险：,是在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。本过程的主要作用是，在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对。,风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为合理应对风险而需要采取的纠正措施。,1,、项目管理计划,2,、风险登记册,3,、工作绩效数据,4,、工作绩效报告,输入,1,、风险再评估,2,、风险审计,3,、偏差和趋势分析,4,、技术绩效测量,5,、储备分析,6,、会议,工具与技术,1,、工作绩效信息,2,、变更请求,3,、项目管理计划更新,4,、项目文件更新,5,、组织过程资产更新,输出,59,控制风险,输出,工具与技术,项目管理计划,风险登记册,输入,控制风险,工作绩效数据,可交付成果的状态,进度进展情况,已经发生的成本,工作绩效报告,输出,工具与技术,风险再评估,-,在控制风险中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。,风险审计,-,是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。,输入,控制风险,技术绩效测量,偏差和趋势分析,会议,储备分析,输出,工具与技术,输入,控制风险,工作绩效信息,-,提供了沟通和支持项目决策的机制。,变更请求,-,包括推荐的纠正措施和预防措施,项目文件更新,风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果,项目风险及其应对的实际结果,项目管理计划更新,组织过程资产更新,风险管理计划的模板，包括概率和影响矩阵、风险登记册,风险分解结构,从项目风险管理活动中得到的经验教训,案例分析,2,63,希赛信息技术有限公司,(CSAI),具有良好的政府背景，主要承接政府电子政务工程，管理机制灵活，人员技术过硬。,近期承接某政府,B,的电子政务工程，政府,B,先支付部分款项，,CSAI,任命,C,作为项目主管。由于,B,初次实施电子政务，对其功能不是太清楚，提出的需求也不是太明确，,C,花费好长时间、用了很多方法进行需求分析，需求基本明确后开始开发。由于开发过程中用户需求经常变更，加重了项目组的工作量，原定,4,个月就完成的项目，搞了,6,个月才完工。,项目完成后进入试运行实施阶段，由于,CSAI,和政府,B,关系比较紧密，所以政府,B,一直没有支付剩余的全部款项；对于实施中某些需要政府牵头的事情，如服务器安装、培训等，政府,B,经常以领导近期忙、需要开会讨论等理由搪塞，结果造成整个实施进度的拖延；政府主要领导对这个系统的指指点点，随便一句话，就要进行需求变更，导致项目试运行一直无法结束；政府,B,没有项目周期的概念，对合同规定的验收等反馈不予回应，需要企业,CSAI,的高层领导亲自协调。源于此，项目组成员十分不满，,C,也十分苦恼。,案例分析,2,64,【,问题,1,】,如果,C,想快速结束这个项目，请讲述应该怎么处理。,【,问题,2,】,在现阶段电子政务开发和实施过程中，如何应付政府领导的长官意志和政府工作的拖沓作风，试回答。,【,问题,3,】,电子政务承办机构在电子政务信息化实施过程中，为了避免项目失败，同时也为了获得收益，需要解决政府机关对于电子政务理解的哪些误区，试回答。,65,本章小结,什么叫风险识别？,项目风险评估的主要方法有哪些？,项目风险有哪些应对方法？,项目风险控制的工具有哪些？,识别项目风险的依据是什么？,应对项目风险的策略主要有哪些？,谢 谢！,