教练式员工辅导技巧和实务课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,教练式员工辅导技巧,教练式员工辅导技巧,课程架构介绍,模块一,教练意识与价值,模块二,基本教练模式与技术,模块三,激发个人特质，释放潜能,因人而异 因材施教,模块四,掌握关键源头，聚焦价值,因事制宜 因势利导,模块五,从执行点创造效益,因地制宜 因术辅导,理念,/,意识,方法,/,技巧,应用,/,落地,课程架构介绍模块一教练意识与价值模块二基本教练模式与技术模块,走近,企业管理,教练,技术,模块一,走近企业管理教练技术模块一,教练定义及内涵,与传统管理区别,教练的修炼之路,内 容,教练定义及内涵内 容,什么是教练,请思考：,你如何理解和定义企业管理教练？,与传统的管理风格区别有哪些？,什么是教练请思考：,什么是教练,教练的定义及哲学,教练（,coaching,）是一个激发思考与创意的过程，启发被教练者在个人及专业上极致的发挥潜能。,国际教练联合会,什么是教练教练的定义及哲学,什么是教练,教练工作的内涵,教练是一种以学习者为中心，,计划性针对性,和,持续性,的,启发式,辅导行为,计划性,：不是随意性，需事先规划，有步骤，有节奏,针对性,：视学习者本身特质及不同阶段的目的而定,持续性,：行为的改变是一种循序渐进过程,启发式,：引导自觉，启动思考，激发释放，主动承担,什么是教练教练工作的内涵 教练是一种以学习者为中,什么是教练,浮冰的原理,现在拥有的知识、技巧、心态,通过教练，发掘潜能及更多的知识和技巧,什么是教练浮冰的原理现在拥有的知识、技巧、心态通过教练，发掘,什么是教练,教练背后的信念：,每个人都想成长，都想做得更好。,每个人都有获取成功和快乐所需的资源和能力，关键在于发现和运用。,每个人都会做出当下他们认为最好的决定，改变他人决定的关键在于增加可选择的空间并帮之理性的进行择优比较。,相信每一个行为背后，都至少有一个积极的意图，意图本身没有错，只是行为达不到想要的效果。,相信改变不但是必须的，而且是不可避免的。,什么是教练教练背后的信念：,教练术与传统管理的区别,管理教练与传统管理者区别一,：,管理身份,顾问,为下属提,供答案,教练身份,有效对话引发下属思考,下属通过深入思考找到解决问题答案,教练术与传统管理的区别管理教练与传统管理者区别一：管理身份,教练术与传统管理的区别,管理教练与传统管理者区别二,：,管理流程,P(,计划）,D(,执行）,C,（检查）,A,（调整）,精,准,目,标,理,清,现,状,关,键,价,值,链,行,动,目,标,行,动,计,划,行,动,行,动,后,跟 进,七步价值链教练地图,教练术与传统管理的区别管理教练与传统管理者区别二：管理流程,传统指挥,命令,执行,控制,教练术与传统管理的区别,管理教练与传统管理者区别三,：,管理方式,激发潜能,引发,支持,协助,传统指挥教练术与传统管理的区别管理教练与传统管理者区别三：,你的目标是什么？,有什么困难吗？,为什么解决这个问题？,当你面对困难你可以尝试的选择有哪些？,请选择一个可行的行动,什么是教练,你想解决什么问题？,你曾经尝试过做什么？,结果怎么样？,我建议你这样去！,严格按照我说的去做！,指挥式,教练式,你的目标是什么？有什么困难吗？,什么是教练,哪一种沟通和管理风格下属更受到更多的尊重？,哪一种沟通和管理风格你更愿意承诺去执行？,哪一种沟通和管理风格能让你充满自信，看到自己的能力，进而去找到解决问题的答案？,什么是教练,为什么要教练式管理,以客户为中心,人才或团队竞争,市场重组行业融合,工作流程个性化,客户需求变化多元,以生产为主中心,产品或技术竞争,市场稳定与行业单一,工作流程标准化,客户需求稳定单一,外部趋势,建立教练机制 激发员工个性和团队的潜能 势在必行,为什么要教练式管理以客户为中心以生产为主中心,为什么要教练式管理,忠于自我理想 敢于挑战和创新,看重个性发挥,知多行少,在变化中存在,忠于企业愿景,遵守规则制度,勇于团队合作,踏实敬业,喜欢一成不变,内部员工,80/90,员工还愿意绝对服从你的管理命令吗？,为什么要教练式管理忠于自我理想,如何成为一名合格的教练,自我检视,既然教练技术已逐步成为管理者的重要能力，我们是否,检视,一下：,除了我原本的管理工作外,我是否应该,强化,教练的角色？,我是否有足够的,动力,来做好教练？,如何成为一名合格的教练自我检视 既然教练技,如何成为一名合格的教练,教练成长三部曲,一,.,培养教练意识,指标,方法,结果,过程,指导,引导,二,.,调整管理行为,上对下告知,启发其思考,分享经验,激发潜能,我要你做,自己要做,三,.,利用现场强化,绩效要求,能力要求,只讲理论,实战总结,不止培训,行动学习,如何成为一名合格的教练教练成长三部曲一.培养教练意识指标,培训与教练在学习和转化过程中发挥相辅相成的功能,员工学习及行为转化过程,培训后，必须有教练承接，才能使效果最大化,如何成为一名合格的教练,培 训,一种,正式,学习,教 练,一种,非正式,学习,培训与教练在学习和转化过程中发挥相辅相成的功能员工学习及行,如何成为一名合格的教练,整体教练能力模型,逻辑提炼,有效对话,觉察感悟,分析辨识,教练能力层面,教练范围,行动,能力,心智,初级,中级,高级,如何成为一名合格的教练整体教练能力模型逻辑提炼有效对话觉察感,如何成为一名合格的教练,各层面能力研讨,（,1,）分析辨识能力,掌握真相，对症下药,对人,：,关注人心思想，分析行为背后思维辨,识动机，才能治本,对事,：洞察问题，追本溯源，层层分析原因，辨识,根因，才能对症下药,研讨：,要能分析辨识什么？,如何成为一名合格的教练各层面能力研讨（1）分析辨识能力掌,如何成为一名合格的教练,（,2,）逻辑提炼能力,从混乱中提炼思路,不是给,”,鱼,“，,而是提炼“,渔,”的逻辑,从实践中提炼套路，,化繁为简，提高效率,研讨：,以一定的逻辑提炼套路对团队有什么价值？,如何成为一名合格的教练（2）逻辑提炼能力从混乱中提炼思,游戏体验：,体验提炼逻辑的价值,如何成为一名合格的教练,游戏体验：体验提炼逻辑的价值如何成为一名合格的教练,如何成为一名合格的教练,（,3,）有效对话能力,能,引导自觉,，,启动思考,，,激发释放,及,主动承担,的对话能力,化解对立，建立信任，引导思考，,激发释放,透过观察倾听提问能力引导对,方释放智慧和潜力,研讨：,教练最关键的有效对话能力是什么？,如何成为一名合格的教练（3）有效对话能力能引导自觉，启动思,如何成为一名合格的教练,（,4,）觉察感悟能力,唯有不断觉察和感悟，才能持续提升,自觉觉他，才能掌握盲点，寻求突破,从存在实相感悟道理，才能提升思维层次,研讨：,教练要能觉察什么？感悟什么？,练习：,我自觉到“想”或“不想”当教练的思绪了吗？,如何成为一名合格的教练（4）觉察感悟能力唯有不断觉察和感悟，,如何成为一名合格的教练,已深刻体验到教练的价值，,是否已愿意扮演起教练的角色呢？,（,1,）研讨：,1.,目前有哪些现实因素阻碍我实现教练角色？,（外在现实因素及教练个人因素）,2.,我们有什么方法来寻求突破？,如何成为一名合格的教练已深刻体验到教练的价值，（1）研讨：,如何成为一名合格的教练,参考方法,聚焦可控因素,现实障碍,事先规划，工作中见缝插针，行动学习,教练就是要提高完成指标效率，没有必然矛盾,因人而异，因材施教，聚焦骨干，循循善诱,持续强化教练利人利己良性循环的自我暗示,目光放远，只有教学相长，才能共同进步,突破之道,压力大，工作忙乱，无暇教练,指标与教练的矛盾,团队素质参差不齐，需极大耐心,没有足够的驱动力，容易畏难放弃,害怕下属超越，威胁个人地位,如何成为一名合格的教练参考方法聚焦可控因素现实障碍突破之,单元一 总结反思,1,什么是教练其背后的信念是什么？,2,教练式管理与传统管理的区别有哪些？,3,为什么企业需要教练技术？,4,我知道自己要修炼什么能力吗？,5,我知道如何突破障碍了吗？,单元一 总结反思1什么是教练其背后的信念是什么？,基本教练,模式,与,技术,模块二,基本教练 模式 与 技术模块二,教练沟通四项技能,基本教练引导模式,辅导对话核心技术,内 容,教练沟通四项技能内 容,四项沟通技能,单元,2-1,最好的沟通高手一定是把基本技能变成日常习惯,四项沟通技能单元2-1最好的沟通高手一定是把基本技能变成日常,四项基本沟通能力,聆听,发问,区,分,回应,发问,四项基本沟通能力聆听发问区回应发问,教练式沟通原则,你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。,伽利略,教练技术原理,P=p I,表现,=,潜能,干扰,Performance=potentialinterference,教练式沟通原则你无法教人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西,教练式沟通策略,策略一：从问题框架到目标框架,未来,过去,现在,焦点：想要什么,目标框架,教练式沟通策略策略一：从问题框架到目标框架未来过去现在焦点：,教练式沟通策略,策略二,:,从失败模式到反馈模式,失败模式,问 题：你有什么不对？,失 败：是谁的错呢？,为什么：为什么会发生？,限 制：那会如何限制你？,反馈模式,结 果：你想要什么？,反 馈：你如何能学到？,怎么做：那是如何发生的？,机 会：如何让这成为一,个机会？,教练式沟通策略 策略二:从失败模式到反馈模式失败模式问,倾听技术,（一）听的五个级别,忽视的听,对牛弹琴,假装的听,云中漫步,选择的听,自我中心,专注的听,聚精会神,同理的听,设身处地,倾听技术（一）听的五个级别忽视的听对牛弹琴假装的听云中漫步选,倾听技术,（二）常见倾听障碍：,1.,主观的打断,2.,轻易的转换话题,3.,问问题没有逻辑，不够深入,4.,倾听时没有重复和归纳有效反馈,倾听技术（二）常见倾听障碍：1.主观的打断2.轻易的转换话题,提问技术,请思考,：,沟通中提问的好处有哪些？,收集信息,激发创意,引导深入,启发思考,提问技术请思考：沟通中提问的好处有哪些？收集信息 激发创意,提问技术,保持中立态度,继续深入探索,更多不同观点,有可能性的,引发鼓励创造,有主观判断,我已经知道,我的观点是对的,没可能性的,引发质疑对抗,批判性,启发性,（一）提问的出发点,提问技术保持中立态度继续深入探索更多不同观点有可能性的引发鼓,二提问技术,教练式提问,员工自己找答案,员工思考后反应,员工的领悟,员工的内在需求,员工自己的探索,经理式提问,指导者给予答案,指导者立即反应,指导者的经验,指导者的期望,指导者的带领,带 领,探 索,（二）提问的方向性,二提问技术教练式提问员工自己找答案员工思考后反应员工的领悟,提问技术,（三）教练如何发问,多问,WHAT,，多问,WHY,多开放问题，少封闭问题,跳出框框，拓宽视野,聚焦目标，正向思考,提问技术（三）教练如何发问多问WHAT，多问WHY多开放问题,提问技术,情景：,你的某位下属想你抱怨另一位同事工作不配合,封闭：你把这个感觉告诉对方了吗？,情景：,你的某位下属抱怨公司没有合适自己的培训,封闭：你是否认为工作实践本身也是很好的学习呢？,情景：,你的某位下属说他没有获得想要的晋升，素以他想要申请,轮岗到另外部门,封闭：你有没有想过那个团队是否适合你呢？,开发问题,VS,提问技术情景：你的某位下属想你抱怨另一位同事工作不配合封闭：,提问技术,慎用“为什么”多问“是什么”,问为什么：容易引起防卫和辩护 偏离了探讨事物真相的机本意,问是什么：开放式的探询，引领当时人一起找寻问题的答案,例 如：,A.,你为什么当初不提出这个想法呢？,B.,能告诉背后是什么我不知道的原因，让你当时不便提,出这个想法呢？,A.,为什么我强调了很多遍，你却还是违规操作呢？,B.,我虽然强调了很多遍，很遗憾你还是违规操作了，让,我们想想是什么原因让你这样的呢？,提问技术慎用“为什么”多问“是什么”例 如：A.你为什,提问技术,例 如,:,你抱怨这么多，你到底想要什么呢？,如果用一句话来说，你的目标是什么？,你这样做，对你有什么好处呢？,你还有什么资源可以利用？,目前对项目的最不利的因素是什么？,具体怎么做会让你摆脱目前的困境？,聚焦目标 正向思考,不想要,负面思维,想要什么,正面思维,提问技术例 如:聚焦目标 正向思考不想要负面思维想要什么,提问技术,例 如：,如何你是经理，你会如何处理这个事情？,处了这个方法，还有什么可能性？,有谁做到了这一点，他是如何做的呢？,假如没有这些限制，你会怎么做？,如果这个事情一定会成功，你会怎么做？,打破框框，去掉第一思维，开拓思路，看到新的可能。,提问技术例 如：打破框框，去掉第一思维，开拓思路，看到新的,区分技术,厘清事实与个人演绎，反应真相,审视目标和现在的行为是否一致,把注意力聚焦在目标上而不是障碍上,让对方洞悉自己的盲点，松动负面信念,清晰思路 避免模糊 看到更多的可能性,教练过程某种意义上讲，是不断区分的过程,区分目的：,区分导致觉醒,觉醒导致行动,行动导致结果,区分技术厘清事实与个人演绎，反应真相审视目标和现在的行为是否,区分技术,教练区分的重点三方面：,事实与演绎,行为与动机,目标与问题,区分技术教练区分的重点三方面：事实与演绎行为与动机目标与问题,回应技术,所有的回应都是源于自己的看法,/,体验。而当你将焦点摆在对方身上去表达这个看法,/,体验时，这就是一个反馈。,让教练的方向更集中和更清晰,反应现状，让对方清晰目前的位置,让对方看到自己做得到的地方,让对方认识需要学习及改善的地方,回应技术所有的回应都是源于自己的看法/体验。而当你将焦点摆在,回应技术,两种常用的反馈,正面反馈,我希望,I hope,我看到,I see,我认为,I think,我感到,I feel,改善反馈,我希望,I hope,我看到,I see,我认为,I think,我想知道,I wonder,回应技术两种常用的反馈正面反馈我希望 I hope 我看到,回应技术,正面反馈举例：,我看见,你主动联系其他部门，协调项目资源的分配,我认为,这使得这个项目能够顺利并提前进入到下一阶段,我感到,我为你的协调沟通能力感到高兴,我希望,未来你继续发扬这种主动态度，并且传递给其他同事,回应技术正面反馈举例：我看见你主动联系其他部门，协调项目资源,回应技术,改善反馈举例：,我 看 见,这短时间，我注意到你准备的文件多次出现错误,我 认 为,这会带来大量的重复工作，并且客户也会对我们失去信任,我想知道,你怎么看这个问题？怎么做才好呢？,我 希 望,未来你在出发前能够认真检查文件的内容,回应技术改善反馈举例：我 看 见这短时间，我注意到你准备的文,基本教练模式,单元,2-2,教练不是即兴指导，而是以一定逻辑思路引导,基本教练模式单元2-2教练不是即兴指导，而是以一定逻辑思路引,一,.,案例研讨,情境,现在，公司指派你作为优秀毕业生小李的导师，小李入职一年多，他具备较强的逻辑思路及积极心态，愿意学习和主动承担责任，但在沟通协调及表达能力方面较弱，沟通协调时常常碰壁，自己的思路和想法不能很好的别理解，说服力较差。小李希望自己三年内升任主管，为此公司希望你协助他规划三年的培育计划，并对他持续的进行教练。当然在培养他能力的同时，他也需优异地完成工作任务，达成业绩指标。,研讨：,请按先后步骤列出培育他的过程，你需要做哪些事情？,一.案例研讨情境 现在，公司指派你作为优秀毕业,G,Support,；,整合资源,获取支持,Goal:,自我审视,设定目标,Will:,下定决心,落实承诺,Reality:,认清现实,切合实际,Option:,启动思考,扩展选项,R,O,W,S,二,.,参考模型：,GROWS,GSupport；整合资源Goal:自我审视Will:下定,G,Support,；,谁可以更好的支持你,你需要先做什么,Goal:,清楚要去哪里吗,这真是你想要的吗,Will:,如何行动计划,计划的风险想到过吗,Reality:,目前差距在哪,是什么阻碍您,Option:,这个路径是最优吗,还有什么其他的方法,R,O,W,S,二,.,参考模型：,GROWS,GSupport；谁可以更好的支持你Goal:清楚要去哪里,三,.,参考培育过程,（一）教练所要做的事,G.,R.,O.,W.,S.,引导自我审视,认清现实要求,基于现实目标,扩展选项,策略,规划关键行动,行动计划,提炼所需能力,修炼计划,整合性教练计划,落实教练行为,评估教练效果,修正,三.参考培育过程（一）教练所要做的事G.R.O.W.S.,（二）关键环节演练,（,1,）设定基于现实的目标和策略（,G,R O,演练）,从前面案例情境中，针对此优秀毕业生：,他个人的特质和期望是什么？,B.,其可行的目标,可以是？,C.,面对的现实要,求及条件是什么？,D.,他有哪些可选,择的路径？,三,.,参考培育过程,自我审视,基于现实目标,认清现实,扩展选项策略,（二）关键环节演练（1）设定基于现实的目标和策略（G,在扩展选项后，就必须选定最适路径，下定决心，规划行动及提炼所需能力,演练,:,请参考下页工具（一），一起来模拟我们的教练计划（发展计划）,三,.,参考培育过程,（,2,）从个人计划到教练计划（,W,演练）,选定路径，规划关键行动,提炼所需关键技能,自我承诺，拟定行动及修炼计划,依个人计划，拟定教练计划,在扩展选项后，就必须选定最适路径，下定决心，规,工具一：优秀高校毕业生,20,年度发展计划（模板）,工具一：优秀高校毕业生20 年度发展计划（模板）,（,3,）寻求支持，落实教练行为（,S,演练）,依据当事人的能力需求，整合多方面资源，寻求支持，以落实教练行为。,针对每次重要的教练安排，最好能依下页工具（二）的指引，做好教练前中后的规划，记录及追踪。,解析特质，明确需求，设定目标,三,.,参考培育过程,（3）寻求支持，落实教练行为（S 演练）依据当,工具二：个别教练计划操作指引,工具二：个别教练计划操作指引,有效对话技术,单元,2-3,核心有效对话能力中 管理者“自我”，教练“忘我”,有效对话技术单元2-3,一核心理念,教练技术与管理者行为最大的差异在于“有效对话能力”,创造主人翁意识,以启发当事人自觉为主,建立相互信任,以平等姿态进行对话,释放员工潜能,以一定逻辑引导思考,一核心理念教练技术与管理者行为最大的差异在于“有效对话,二案例演练及视频欣赏,（一）情境说明,这方案对客户很重要，你期望尽快获得拍板，同时你也希望培养他的预测及模拟能力，以提高说服力。你也发现其优点，如：,PPT,做得精简有力，逻辑清晰，容易明白,为了培养员工能力，委派他规划方案，并请他向跨部门领导简报，后得知的反馈，发现他有一些问题：,二案例演练及视频欣赏（一）情境说明 这方案,二案例演练及视频欣赏,（二）案例角色演练,在员工向跨部门领导汇报后，作为教练，你主动的收集跨部门的反馈，得知其问题后，在最短时间内，利用时机进行教练。请演示整个教练对话的过程,。,教练的目的是：,（,1,）使对方了解没能得到领导认可的原因，并能想办法获取领,导拍板,（,2,）同时又能借此机会，提高对方换位思考及有效说服的能力,二案例演练及视频欣赏（二）案例角色演练 教练的目的是：,（三）视频（,2.1,）欣赏及点评,（,1,）视频欣赏,请记录视频中教练合适及不合适的行为,（,2,）点评,整体而言，你觉得这位教练的有效对话能力如何？,有哪些环节需要改善？,二案例演练及视频欣赏,（三）视频（2.1）欣赏及点评（1）视频欣赏二案例演练及视,总结：,每种技术在教练上的意义是什么？,怎么样才能修炼有效对话技术？,四基本教练,/,有效对话技术总结,有效对话能力包含：,有效对话步骤,及其中的,关键对话技巧,建立信任,T,rust,开放探索,O,pen,分析问题,P,roblem,共谋对策,S,olution,共识行动,A,ction,（一）有效对话步骤：,TOPSA,模型,（如，工具三）,总结：四基本教练/有效对话技术总结有效对话能力包含：有效对,建立信任,T,rust,开放探索,O,pen,分析问题,P,roblem,共谋对策,S,olution,共识行动,A,ction,工具（三）基本教练有效对话技术落实清单,建立信任Trust开放探索Open分析问题Problem共谋,（二）关键有效对话技术,目 的,关键对话技术,高度,深度,广度,换个角度,四基本教练,/,有效对话技术总结,（二）关键有效对话技术目 的关键对话技术高度深度广度换个角,五常用教练工具之一,:GAPS,现在,将来,自己,他人,五常用教练工具之一:GAPS现在将来自己他人,五常用教练工具之二：,4F,模式,未来,未来,打算,事实,揭示,真相,感情,过滤,情感,发现,发现,未知,五常用教练工具之二：4F模式未来未来打算事实揭示真相感情过,五常用教练工具,4F,模式,案例情景：我不能告诉老板，他根本就不会明白,事实,/,情感,发现,未来,你上次和老板沟通中发生了什么吗？,他的理解能力理解不了你的想法吗？,是他缺乏同理心还是你认为他无法理解你呢,?,如果是小张跟老板讲，你觉得他会明白吗？,你们无法沟通，你觉得他存在哪些问题呢？你呢？,如果老板知道你难以启齿，你觉得你的老板会说什么？,你希望你和老板之间的理想关系是一种什么状态？,你还渴望和他积极沟通吗？如果你不说他会知道你,的想法吗？,五常用教练工具4F模式案例情景：我不能告诉老板，他根本就不,五常用教练工具,4F,模式,案例情景：收发邮件浪费了我们大量的时间,事实,/,情感,发现,未来,工作中如果没有邮件会怎么样？,其他所有同事也觉得浪费时间吗？,如果每天必须要收发邮件，想不浪费时间，有哪,些办法呢？,你的,OFFICE,操作技能在同事中水平怎么样？,你觉得公司规定哪些邮件收发政策？,如果你技能水平提升到娴熟的水平，你每天会节,约多少时间呢？,五常用教练工具4F模式案例情景：收发邮件浪费了我们大量的时,五常用教练工具之三：,10,分：非常满意,家庭情感,人际交往,自我发展,财务物质,身体健康,休闲娱乐,自然环境,职业成就,1,分：非常不满意,五常用教练工具之三：10分：非常满意家庭情感人际交往自我发,工具（四）关键对话技术“引导问题”参考范例,强化演练，,形成一种自然的,提问逻辑,工具（四）关键对话技术“引导问题”参考范例强化演练，,因人而异，因材施教,激发个人,特质,，释放,潜能,模块三,因人而异，因材施教激发个人特质，释放 潜能模块三,辨识特质,分析动机,弹性调整,因材施教,目 的,辨识特质目 的,因人而异，辨识人的特质,因人而异,辨识人的特质,单元,3-1,教练不是试图去改变人,而是依个人特质,以最适模式，释放个人最大潜能,因人而异，辨识人的特质因人而异,辨识人的特,一理念研讨,（一）教练从关注人的特质开始,引导当事人思考的问题：,（,2,）我要什么？,我的动机,/,期望,研讨：,包括哪些特质？,（,1,）我是什么？,我的天分,/,特质,（,3,）我凭什么？,我的方法,/,资源,一理念研讨（一）教练从关注人的特质开始（2）我要什么？研讨,（二）培养分析辨识个人特质能力,个人特质（我是什么？,),受到众多因素影响：,分析辨识个人特质是一种持续练习的过程,分享,：如何开始练习？,一理念研讨,与生俱来的性格基因,天分潜能，身体结构,先天因素,成长过程所积累的价值观,心态习惯及素质能力,后天因素,教练几乎无法改变但需学会辨识,教练难以协助调整，但需学会分析,（二）培养分析辨识个人特质能力个人特质（我是什么？)受到众多,（三）以正面信念选择最适教练模式,每个人都具备巨大潜能，也都具有积极正面的意愿,不能先入为主，轻易贴标签，宁可先选择正面对待,每个人都可以培养，只是在企业现实压力下，须选择优先培养的对象,资源有限，又须创造绩效，应依据当前员工“成熟度”，选择最适合的教练模式,研讨：,以哪些要素来评估“成熟度”？,一,理念研讨,（三）以正面信念选择最适教练模式每个人都具备巨大潜能，也都具,二个人特质分析辨识方法研讨,（一）影响个人绩效或执行力的因素,研讨：,如何检验问题出在哪个层面？,理解,是否精确理解任务？,认同,是否符合价值观和动机？,意愿,是否有足够的诱因以产生行动？,方法,是否第一时间把对的事情做对？,技巧,是否具备足以胜任的技巧？,二个人特质分析辨识方法研讨（一）影响个人绩效或执行力的因素,（二）以客观现象辨识特质,是,还是,二个人特质分析辨识方法研讨,（二）以客观现象辨识特质是还是二个人特质分析辨识方法研讨,（三）影响个人“成熟度”的要素,可以简单的以,功力,和,动力,二要素来评估“成熟度”,高,高,低,动力,/,心态,功力,/,能力,研讨：,在企业现实压力下，哪个象限成熟度的员工，较值得教练？,二个人特质分析辨识方法研讨,（三）影响个人“成熟度”的要素可以简单的以 功力 和 动力,因材施教，,选择最适教练模式,单元,3-2,在分析辨识个人特质后 教练要学会弹性调整依不同成熟度 选择最适教练模式,因材施教，单元3-2在分析辨识个人特质后 教练要学会,一,依不同成熟度，选择最适模式,（一）案例研讨,在你的团队中，存在着以下四种不同成熟度的员工：,研讨,:,你会如何进行教练？不同象限的教练方法及步骤？,在,T.O.P.S.A.,有效对话技术上，你会较常应用哪些技术？,高,高,低,动力,功力,一 依不同成熟度，选择最适模式（一）案例研讨在你的团队中,二参考教练模式与技术,第（,1,）类：新手级员工,1.,清晰的目标，并确保理解,2.,工作简单化，标准化，易有成效,3.,明确的指示，实操性指导,4.,短间距的跟进与支持,5.,一有成效，即时肯定及表扬,6.,积累成功经验，逐步强化信心,教练模式,二参考教练模式与技术第（1）类：新手级员工1.清晰的目标，,常用技术,建立信任（,T,）：,以帮助对方成功的姿态，提出要求,共识行动（,A,）：,清晰沟通，确保行动的一致性：,指导,示范,演练,检验,二参考教练模式与技术,第（,1,）类：新手级员工,常用技术建立信任（T）：指导 示范演练 检验二参考教练模式,教练用了哪些有效对话技术？,视频欣赏,3.1-,新手级员工,播放,二参考教练模式与技术,教练用了哪些有效对话技术？视频欣赏3.1-新手级员工播放二,第（,2,）类：充满激情的新手,二参考教练模式与技术,教练模式,1,.,激励分享想法，,掌握个人天分特质,2.,不要太快给予指示，,更多启动其思考,3,.,给予更多尝试机会，,加速学习,4.,行动过程引导自掘,问题，自寻答案,6.,要求提炼总结，并持续修炼,第（2）类：充满激情的新手 二参考教练模式与技,二参考教练模式与技术,第（,2,）类：充满激情的新手,常用技术,开放探询（,O,）,以开放式提问，让对方先分享想法,分析问题（,P,）,以一定的提问逻辑、引导深度思考、层层剖析，训练其洞察问题、掌握根因的能力,共谋对策（,S,）,给予更多思考和尝试机会，加速学习解决问题的能力,二参考教练模式与技术第（2）类：充满激情的新手,教练使用了哪些引导方式？,视频欣赏,3.2-,充满激情的新手,播放,二参考教练模式与技术,教练使用了哪些引导方式？视频欣赏3.2-充满激情的新手 播放,第（,3,）类：老牛型员工,二参考教练模式与技术,融 入 其 境，争 取 信 任,追 溯 阻 碍 发 挥 动 力 因 素,探 索 内 心 多 元 需 求,设 计 诱 因，激 发 新 的 动 力,以 外 在 刺 激 驱 动 执 行,教练模式,第（3）类：老牛型员工二参考教练模式与技术融 入 其 境,二参考教练模式与技术,第（,3,）类：老牛型员工,常用技术,建立信任（,T,）,不贴标签，不预设立场，表达尊重,融入其境，感同身受，尽最大努力争取信任,开放探询（,O,）,以中立的开放式提问，引导其自诉内心的障碍、需求及个人想法和期望,二参考教练模式与技术第（3）类：老牛型员工常用技术建立信任,教练使用了哪些建立信任的方法？,视频欣赏,3.3-,老牛型员工,播放,二参考教练模式与技术,教练使用了哪些建立信任的方法？视频欣赏3.3-老牛型员工播放,第（,4,）类：优秀资深型员工,二参考教练模式与技术,提供分享机会，梳理其经验,赋 予 导 师 角 色 ，实 现 自 我 价 值,充 分 授 权 ，激 发 其 潜 力,以 更 高 挑 战，强 化 其 实 力,教练模式,第（4）类：优秀资深型员工二参考教练模式与技术提供分享机会,二参考教练模式与技术,第（,4,）类：优秀资深型员工,常用技术,高度信任（,T,）,以高度信任和尊重，满足自尊,充分授权，给予更多发挥潜力机会,开放探询（,O,）,以开放提问，提出有挑战性的问题,不轻易提供意见，开放性地由对方自主决策,二参考教练模式与技术第（4）类：优秀资深型员工常用技术高度,教练如何表达信任及授权？,视频欣赏,3.4-,优秀资深型员工,播放,二参考教练模式与技术,教练如何表达信任及授权？视频欣赏3.4-优秀资深型员工播放二,（二）因材施教教练模式及技术总结,因人而异，辨识不同成熟度对象,动力,功力,因材施教，选择最适模式与技术,T,O,P,S,A,T,O,P,S,A,T,O,P,S,A,二参考教练模式与技术,T,O,P,S,A,（二）因材施教教练模式及技术总结因人而异，辨识不同成熟度对象,工具（五）因人而异因材施教教练技术落实清单,工具（五）因人而异因材施教教练技术落实清单,工具（五）因人而异因材施教教练技术落实清单,工具（五）因人而异因材施教教练技术落实清单,工具（五）因人而异因材施教教练技术落实清单,工具（五）因人而异因材施教教练技术落实清单,工具（五）因人而异因材施教教练技术落实清单,工具（五）因人而异因材施教教练技术落实清单,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除.，以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除.,02,03,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除.,标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除.,标题：,01,04,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除.,标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除.,标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除.,step 03,添加标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。,关键字,step 04,添加标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。,关键字,step 02,添加标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。,关键字,step 01,添加标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。,关键字,点击输入您的标题：,step 03添加标题：以下为备用图标模板可根据需要选用编辑,添加标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除.,添加标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除.,添加标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除.,添加标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除.,点击输入您的标题：,添加标题：以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除.,点击输入您的标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除,.,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除,点击输入您的标题：以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一,点击此处添加标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。,点击此处添加标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。,点击此处添加标题：,以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一键删除。,点击输入您的标题：,点击此处添加标题：以下为备用图标模板可根据需要选用编辑亦可一,点击添加,文字,点击添加,文字点击添加,文字,点击添加,文字,点击添加,文字点击,点击添加小标题：,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字,点击添加小标题：,点击输入您的标题：,点击添加点击添加点击添加点击添加点击添加小标题：点击添加小标,可在此简述您的内容，可在此简述您的内容。,添加小标题：,可在此简述您的内容，可在此简述您的内容。,添加小标题：,可在此简述您的内容，可在此简述您的内容。,添加小标题：,可在此简述您的内容，可在此简述您的内容。,添加小标题：,可在此简述您的内容，可在此简述您的内容。,添加小标题：,点击输入您的标题：,可在此简述您的内容，可在此简述您的内容。添加小标题：可在此简,感谢您的观看下载！,感谢您的观看下载！,