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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,经理人的角色管理,案例篇,错位原因,自己的能力/经历,公司的判断,向上错位,分 析,关心,是对的。但是把握不准,困难。,表 现,1、全国人民、中央、省里,2、公司、上司、老总,3、已做出决定、议论。有令不行,丑话一:“屁股决定“脑袋,“定位 “观点,难点:当上级的“决定不正确怎么办?,案例:西门子、经理、3个晚上,好方案,Peidun,思考:“谁是笨蛋的可能性大?,后果:,执行打折,1.0 0.8 0.6,黑格儿“坏比“没有好,谁来判断?市场判断 案例证明,上司、概率较低,无法判断时,不能/无权判断上司的决定。,如果上司错了,怎么办?,事前:,在决定之前,帮助/影响老板,(作为老板,先“倾听”下属意见),事中:,坚决执行,(否则,组织无原则,组织不存在了),事后,:,发现与实际有问题,“正确地”提意见,怎样“正确地提意见呢?,注意事项:,关键是“组织原那么和“角色定位,1、首先“表态,坚决执行”,“正在坚决执行”,(否则:易让老板认为:你不努力,主管有问题),2、列举事实,案例、数据,3、勿做结论!让上司判断、决定,(否则:就是“角色错位”),4、在上司未收回/修改决定时,仍须“坚决执行”,下属的错位,案例:,某经理对讲师说:“HR部门是衙门”,这不是我的意思,对供应商:“财务部不给钱,我管不了”,分公司总经理对大家说:“喝高了”,总结:,在公司,代表的是“职务”,不是在非工作场合,谁定标准,跟谁谈(否则,不认同目标,军心动摇),?自然人行为检测表?,做 法:,1、罗列10条,2、摆在桌位,3、12月后,相互提醒、讨论,发牢骚;,“会上”不说,“会下”乱说;,打小报告;,议人是非;,将不该说的,说出去,“泄密”;,怀疑决定的;,哥们义气(代替组织行为),着装不职业;,在客户/供应商/说“公司的不足”;,把情绪带到工作场合;,推卸责任;,“装好人”;,在同事和下属面前,说上司的不是;,接听电话,未守B规则。,“自然人与“职务人的关系与处理,公司:提供条件,满足“自然人需求,个人:努力修炼,遵守“公司的需求,做合格的“职务人,场合,对象,能“职务”能“自然”,发表志愿的时候,淋漓尽致,健全内部申诉,上泄渠道,最根本是“心态”,“工作沟通”与“感情倾诉”的区分,“人际沟通”与组织沟通,“职务人”“植物人”,缘何“人际关系复杂?,原因之一:,“植物人”与“自然人”,“组织沟通”与“人际沟通”,混淆,例:不按组织渠道沟通,只与“关系权近者谈,如何改善沟通中“自然人”错误,注意人际沟通与组织沟通的原则;,区分沟通内容,人际关系可以促进组织沟通,但不能用“人际沟通”取代“组织沟通”,建设组织沟通渠道,“自然人的沟通”多,是因为“组织沟通”少,例:23个月不出工资的公司,老板不开会。,例:“内向的人”,可以“人际沟通”少,但“组织沟通”必须到位。,案例讨论:“老板,第一客户,汪中求先生的感受,感受之一:老板,买了更多的公司股份;,经理人管理一个公司,当然应把公司看成是自己的公司;,老板可以看成是出钱买更多公司股份的人;他是你进公司的第一个合作者;,买了公司股份的人,应是我的第一客户;,感受之二:经理,更多检讨自身的不足,老板有错时,1、确定是否老板的原因;,2、之前是否沟通;,3、是否让老板充分了解情况;,4、是否设法使损失最少;,5、是否让老板更固执。,一时难以判断对错,角度不同,可能判断不同;,无权议论老板过失;,无权声明与老板看法不一致,做向外人;,水塘无鱼,老板令渔,自有共边理;,经营和监督的角度常常有出入。,如何处理与老板的关系,建议老板的角色定位;,影响老板与影响市场同样重要;,总经理每周与老板沟通不少于4次左右。,请老板与财务总监尽可能参加每周一次的经理办公室会议。,“我不再抱怨,无不合格员工,只有领导欧美1015%,日本1%,尽可能少用人“串联的失误变更高,公司最多只20%的工作需老板操心,功臣予以利,不予以“职,不轻进人为不轻退人,不妄亲人为不疏亲人,如何影响老板/高层用下面观点,戒“错位,善“换位,多“补位遇困难,做“到位执行工作,不“越位汇报工作,避“让位努力学习,取信于老板,例:唐俊,1、出解决方案中、日、英文同步,2、“功夫不到,不争官,讨论:,大家认为:处理与上司的关系,最应把握,?,总经理的角色分析,关注目标要不要做?,关注规划的有效性是否做好了?,关注职责 直线副总、幕僚副总,关注行政副总,关于“分管副总?重要的是什么?请示谁?,“直属下属无数,“直接下属56人,行政副总的角色分析,关注目标与方案有无目标?分解下去没有,关注职责协作,关注规那么的有效性,关注行政部主任的意愿,关注行政部主任的能力平日沟通、协作、小事不“上升,关注目标轻重缓急解决影响最大的问题,企业不可能没问题,关注职责协作制度,关注组织的有效性,业务副总的角色分析,向下错位业务技术人员,大家发表观点想象,抓业务,不抓管理,不探宠管理尤其人的根源,一事一议,不举一反三。防止类似问题,再发生,不分轻重缓急,眉毛胡子一把抓,事必躬亲,不信任下属,认为“有技术,下属就会服自己,用自己的技术水平做标尺衡量下属水平打7折,认为管理是公司老总与职能部门的事,用业务技术观点看管理问题,上级的能力:2.87分/5分,学不到东西,能力提不高,许多领导只求保“官位,对“加班深悟痛觉,粗暴、无耐心,当众批评,觉工作不痛快,调查管理人员的能力,一份机构匿名调查下属的结果,工作分摊不合理,批评过去的错误,不如高层和蔼,不“端平碗,不重用能力强的人,致使松懈下来,“我的上司到底是谁?,勇于承担责任,“军爱民,民拥军,人在工作中是平等的,让我们试试吧!我们很快乐“被使唤,不要事事躬亲,多与下属沟通,发挥所有人的力量,80%对管理不满 20%对上司能力不满,下属对上司的忠告,问题是怎样发生的?,员工做了 该做的事吗?,早完成的,帮未完成的,(错误的“团队精神”)在提倡“团队精神”时,早完成工作而下班的人,经理认为“不够勤奋”“主动”,考评给低分。造成大家有意延长时间。,“比慢现象”,干的多的人,给的“活”也多。,“比少现象”,“比傻现象”,谁的建议,谁去干,“比谁傻”,例:开会时,少或晚提建议,员工独自尝试、创新、失败后,遭批评“白眼”,“办事不牢靠”“乱搞”。,分析:创新与风险不对称,“比差现象”,评分时,给优秀者低分,以为在“保护员工”实质在搞“平衡”,保护自己,下属失望,求中庸。,例:司机、省油 “枪打出头鸟”,解决方案 提供“治理工具给各级经理。,尽量让“资源/权利不要全集中在“高层,现状 经理人,学生出身,力度不够,类似于“深圳人不打小偷“,探讨:,即使员工表现差,也不会带来任何负面后果吗?,例:通用韦尔奇的“2:7:1原那么,20%奖!奖!奖!,10%罚!罚!罚!,现场调查,你“治”理过表现差的下属吗?,如何对付“大错不犯,小错不断,例:,写“书面检讨,从“重观点写出,“孤立他!,分派较不受欢送的工作,地区经理找借口“拟合并到其他地区,例:1、虽然经理老找我谈,也没少多少钱,2、会给更少,更轻松的工作,谈心太多,是在奖励他!,探讨:,员工没做该做的事,却得到奖赏,职责与能力不匹配,岗位责任书与现实工作,别人代干,自己替干(反授权),案 例:秘书与2位经理、抚慰、抱怨,SARS期间,“无私奉献的白衣天使,入职沟通+定期沟通检讨,以定“改进计划“,“员工可能感激,但扭曲心理与对标准认识不利于事后 指出其不足,劝其改进。,“人情分”,WT:员工的努力有回报吗?,除奖励优秀者,给些“小奖”及时奖励小进步,你有那些酬赏方法?,“团队”不是“团伙”,“团队”,是有目标、奖罚分明的,,“团伙”,是俱乐部,
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