经理人的角色管理—案例篇 (2)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,经理人的角色管理,案例篇,错位原因,自己的能力/经历,公司的判断,向上错位,分 析,关心，是对的。但是把握不准，困难。,表 现,1、全国人民、中央、省里,2、公司、上司、老总,3、已做出决定、议论。有令不行,丑话一：“屁股决定“脑袋,“定位 “观点,难点：当上级的“决定不正确怎么办？,案例：西门子、经理、3个晚上，好方案,Peidun，思考：“谁是笨蛋的可能性大?,后果：,执行打折，1.0 0.8 0.6,黑格儿“坏比“没有好,谁来判断？市场判断 案例证明,上司、概率较低,无法判断时，不能/无权判断上司的决定。,如果上司错了，怎么办？,事前：,在决定之前，帮助/影响老板，（作为老板，先“倾听”下属意见）,事中：,坚决执行，（否则，组织无原则，组织不存在了）,事后,：,发现与实际有问题，“正确地”提意见,怎样“正确地提意见呢？,注意事项：,关键是“组织原那么和“角色定位,1、首先“表态，坚决执行”，“正在坚决执行”,（否则：易让老板认为：你不努力，主管有问题）,2、列举事实，案例、数据,3、勿做结论！让上司判断、决定,（否则：就是“角色错位”）,4、在上司未收回/修改决定时，仍须“坚决执行”,下属的错位,案例：,某经理对讲师说：“HR部门是衙门”,这不是我的意思,对供应商：“财务部不给钱，我管不了”,分公司总经理对大家说：“喝高了”,总结：,在公司，代表的是“职务”，不是在非工作场合,谁定标准，跟谁谈（否则，不认同目标，军心动摇）,?自然人行为检测表?,做 法：,1、罗列10条,2、摆在桌位,3、12月后，相互提醒、讨论,发牢骚；,“会上”不说，“会下”乱说；,打小报告；,议人是非；,将不该说的，说出去，“泄密”；,怀疑决定的；,哥们义气（代替组织行为）,着装不职业；,在客户/供应商/说“公司的不足”；,把情绪带到工作场合；,推卸责任；,“装好人”；,在同事和下属面前，说上司的不是；,接听电话，未守B规则。,“自然人与“职务人的关系与处理,公司：提供条件，满足“自然人需求,个人：努力修炼，遵守“公司的需求，做合格的“职务人,场合,对象,能“职务”能“自然”,发表志愿的时候，淋漓尽致,健全内部申诉，上泄渠道,最根本是“心态”,“工作沟通”与“感情倾诉”的区分,“人际沟通”与组织沟通,“职务人”“植物人”,缘何“人际关系复杂？,原因之一：,“植物人”与“自然人”,“组织沟通”与“人际沟通”,混淆,例：不按组织渠道沟通,只与“关系权近者谈,如何改善沟通中“自然人”错误,注意人际沟通与组织沟通的原则；,区分沟通内容,人际关系可以促进组织沟通，但不能用“人际沟通”取代“组织沟通”,建设组织沟通渠道,“自然人的沟通”多，是因为“组织沟通”少,例：23个月不出工资的公司，老板不开会。,例：“内向的人”，可以“人际沟通”少，但“组织沟通”必须到位。,案例讨论：“老板，第一客户,汪中求先生的感受,感受之一：老板，买了更多的公司股份；,经理人管理一个公司，当然应把公司看成是自己的公司；,老板可以看成是出钱买更多公司股份的人；他是你进公司的第一个合作者；,买了公司股份的人，应是我的第一客户；,感受之二：经理，更多检讨自身的不足,老板有错时,1、确定是否老板的原因；,2、之前是否沟通；,3、是否让老板充分了解情况；,4、是否设法使损失最少；,5、是否让老板更固执。,一时难以判断对错,角度不同，可能判断不同；,无权议论老板过失；,无权声明与老板看法不一致，做向外人；,水塘无鱼，老板令渔，自有共边理；,经营和监督的角度常常有出入。,如何处理与老板的关系,建议老板的角色定位；,影响老板与影响市场同样重要；,总经理每周与老板沟通不少于4次左右。,请老板与财务总监尽可能参加每周一次的经理办公室会议。,“我不再抱怨,无不合格员工，只有领导欧美1015%，日本1%,尽可能少用人“串联的失误变更高,公司最多只20%的工作需老板操心,功臣予以利，不予以“职,不轻进人为不轻退人，不妄亲人为不疏亲人,如何影响老板/高层用下面观点,戒“错位,善“换位,多“补位遇困难,做“到位执行工作,不“越位汇报工作,避“让位努力学习,取信于老板,例：唐俊，1、出解决方案中、日、英文同步,2、“功夫不到，不争官,讨论：,大家认为：处理与上司的关系，最应把握,？,总经理的角色分析,关注目标要不要做？,关注规划的有效性是否做好了？,关注职责 直线副总、幕僚副总,关注行政副总,关于“分管副总？重要的是什么？请示谁？,“直属下属无数,“直接下属56人,行政副总的角色分析,关注目标与方案有无目标？分解下去没有,关注职责协作,关注规那么的有效性,关注行政部主任的意愿,关注行政部主任的能力平日沟通、协作、小事不“上升,关注目标轻重缓急解决影响最大的问题,企业不可能没问题,关注职责协作制度,关注组织的有效性,业务副总的角色分析,向下错位业务技术人员,大家发表观点想象,抓业务，不抓管理，不探宠管理尤其人的根源,一事一议，不举一反三。防止类似问题，再发生,不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓,事必躬亲，不信任下属,认为“有技术，下属就会服自己,用自己的技术水平做标尺衡量下属水平打7折,认为管理是公司老总与职能部门的事,用业务技术观点看管理问题,上级的能力：2.87分/5分,学不到东西，能力提不高,许多领导只求保“官位,对“加班深悟痛觉,粗暴、无耐心,当众批评，觉工作不痛快,调查管理人员的能力,一份机构匿名调查下属的结果,工作分摊不合理,批评过去的错误,不如高层和蔼,不“端平碗,不重用能力强的人，致使松懈下来,“我的上司到底是谁？,勇于承担责任,“军爱民，民拥军,人在工作中是平等的,让我们试试吧！我们很快乐“被使唤,不要事事躬亲，多与下属沟通，发挥所有人的力量,80%对管理不满 20%对上司能力不满,下属对上司的忠告,问题是怎样发生的？,员工做了 该做的事吗？,早完成的，帮未完成的,（错误的“团队精神”）在提倡“团队精神”时,早完成工作而下班的人，经理认为“不够勤奋”“主动”，考评给低分。造成大家有意延长时间。,“比慢现象”,干的多的人，给的“活”也多。,“比少现象”,“比傻现象”,谁的建议，谁去干，“比谁傻”,例：开会时，少或晚提建议,员工独自尝试、创新、失败后，遭批评“白眼”，“办事不牢靠”“乱搞”。,分析：创新与风险不对称,“比差现象”,评分时，给优秀者低分，以为在“保护员工”实质在搞“平衡”，保护自己，下属失望，求中庸。,例：司机、省油 “枪打出头鸟”,解决方案 提供“治理工具给各级经理。,尽量让“资源/权利不要全集中在“高层,现状 经理人，学生出身，力度不够,类似于“深圳人不打小偷“,探讨：,即使员工表现差，也不会带来任何负面后果吗？,例：通用韦尔奇的“2：7：1原那么,20%奖！奖！奖！,10%罚！罚！罚！,现场调查,你“治”理过表现差的下属吗？,如何对付“大错不犯，小错不断,例：,写“书面检讨,从“重观点写出,“孤立他！,分派较不受欢送的工作,地区经理找借口“拟合并到其他地区,例：1、虽然经理老找我谈，也没少多少钱,2、会给更少，更轻松的工作,谈心太多，是在奖励他！,探讨：,员工没做该做的事，却得到奖赏,职责与能力不匹配，岗位责任书与现实工作,别人代干,自己替干（反授权）,案 例：秘书与2位经理、抚慰、抱怨,SARS期间，“无私奉献的白衣天使,入职沟通+定期沟通检讨，以定“改进计划“,“员工可能感激，但扭曲心理与对标准认识不利于事后 指出其不足，劝其改进。,“人情分”,WT：员工的努力有回报吗？,除奖励优秀者，给些“小奖”及时奖励小进步,你有那些酬赏方法？,“团队”不是“团伙”,“团队”,是有目标、奖罚分明的，,“团伙”,是俱乐部,