管理咨询案例分析大赛--XX集团的理想之路

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,ALT,管理咨询案例分析大赛-,XX集团的理想之路,8/11/2024,报告摘要,经过理想集团战略分析，我们认为目前该集团不适合进入高端运动服装市场，应保持其中低端价位时尚运动服饰的定位。该公司主要面临的问题是：内部存在严重的组织职能及业务流程问题。我们据此提出了组织职能再定位与业务流程再设计方案。,功能驱动业务,研,发,生,产,市,场,目前状况,流程驱动业务,研,发,生,产,市,场,开发产品流程,产生需求,满足需求,管理企业,第二阶段,认识流程但是功能支配,程序,A,程序,B,程序,C,程序,D,第一阶段,市,场,研,发,生,产,整体思路,第二局部,第三局部,第一局部,组织与业务流程诊断,报告目录,总结,第四局部,组织与业务流程设计,公司战略,目录,第一局部,公司战略,公司现有战略表述,战略环境分析,公司战略选择,摘 要,公司现有战略表述,产品定位与竞争策略,产品,定位,理想集团的产品主要为中低端价位的时尚运动服饰。将自身的产品定位在年龄在13-25岁，时尚、叛逆的年轻一族。,竞争,策略,通过在主流媒体投放大量广告、邀请当红明星代言等方式，不断将时尚运动的经营理念渗透到国内市场，农村包围城市的策略。,战略环境分析,品牌优势：公司的优势和品牌形象也是定位在买得起的中低端时尚品牌。,质量价格优势：中低端市场定位，走性价比路线。,市场份额优势：公司以农村包围城市的策略获得了相应的市场份额。,内部环境优势,健康意识增强：全民健身方案的实施，人们健康意识的日益增强，对运动服装的需求增加。,消费水平上升：全民收入水平提高，使得消费能力增强；与欧美人均体育消费300500/年相比，中国人均缺乏￥100/年，上升空间巨大。,行业环境良好：利润增长幅度超过收入增长幅度，较好的行业景气度；消费者趋于成熟和理性，行业环境改善。,外部环境机遇,申奥带动开展：申奥成功和奥运的临近激活了中国运动市场的活力，极大地激发了中国人的运动意识。,战略环境分析,定位问题：时尚运动的定位赢得了时尚年轻人的青睐，但也失去了专业运动市场的份额，且难以抵御专业运动品牌进入时尚领域。,渠道管理问题：终端促销费用难以控制；渠道压货；销售信息滞后导致市场反响缓慢。,生产运作问题：研发周期过长，无法紧跟市场动向；存销比过大，资金积压。,内部环境劣势,广告问题：各运动品牌的广告策略，使广告本钱增加、效果降低；传统促销方式边际收益降低。,战略环境分析,战略环境分析,国外竞争者的打压：入世后贸易壁垒减少，跨国运动服饰品牌加大对中国市场的投入，并蚕食竞争剧烈的中低端市场。,国内竞争者的模仿：竞争对手模仿成熟产品和广告模式，抢占市场份额。,行业竞争剧烈：中低端市场价格战剧烈；行业利润空间缩小，投资回报率下降。,外部环境威胁,公司战略选择,优势,机会,劣势,威胁,坚持中低端策略,X,进军高端策略,X,X,X,目录,第二局部,组织职能与业务流程诊断,组织职能诊断,业务流程诊断,摘 要,组织结构图,总裁,销售部,市场部,服饰中心,配件部,人力资源部,配件研发中心,行政管理部,生产部,财务部,信息部,服饰研发中心,组织职能诊断,归类,核心问题,问题表现,最佳做法,职能部门对业务部门的支持,缺乏对职能部门的明确定位和要求，很难满足业务部门提出的需求,缺乏专业能力和必要的流程保证,人力资源部门缺乏对其他部门的沟通和服务，招聘需求迟迟不落实，对人才的薪酬和福利百般刁难,信息部门工作主要是硬件维护、软件操作和安装；缺乏实现公司管理信息化的能力,市场部门主要发放规定的促销费用给渠道终端，缺乏制定有效的市场推广的能力,各个职能部门有明确的责任划分和相应的授权，能够充分发挥辅助决策和运营管理的作用,各个职能部门具备能够完成其职责要求所应有的技能水平,组织部门较低的专业水平和不明确的定位阻碍公司运营效率及部门间合作,组织职能诊断,归类,核心问题,问题表现,最佳做法,部门职能,部门间沟通,没有清晰明确的部门职能，个别职能部门名不副实,缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段,缺少必要的组织功能，如采购部门,信息部门工作主要是硬件维护、软件操作和安装；缺乏实现公司管理信息化的能力,财务部门主要从事简单的记帐工作，缺乏必要的财务分析和组织职能。,生产部门缺乏整体上协调生产的能力，无法为其他部门服务,企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分能够合理体现集中和分散的关系,部门之间的工作协调均能实现制度化管理，明确需要协作和沟通事项，同时兼顾横向和纵向的沟通,部门职能界定不清，部门间沟通缺乏制度和流程的保证,研发部,市场部,生产部,销售部,没有来自市场部的销售状况分析，仅根据经销商反响需求进行研发,没有及时了解来自销售部门的销售及库存状况,生产部无法提供生产进度信息,没有对总单的时间和经销商分解，以及产品生产优先级别,组织职能诊断,部门职能诊断：市场部,市场信息,管理匮乏,营销策划,职能被弱化,缺乏企业销,售信息协助,营销手,段有限,在实际运行中，没有建立营销信息管理体系，,市场控制能力弱，无法了解发放的促销费用,的使用途径以及效果,产品打折、定价职能都是由企业高层来决策，,使得市场部的营销筹划的权利被弱化,无法实时了解产品的销售情况和库存情况，,无法制定有针对性的产品推广方案,市场拓展手段单一，只是按照经销商的年度,销售额作为其广告费用的发放标准，缺乏方,法和措施保障产品销售目标的完成,部门职能诊断：研发部,缺乏有效的,市场信息支持,研发部门间缺乏有效的沟通,产品研发,周期过长,在实际运行中，没有建立营销信息管理体系，,市场控制能力弱，无法了解发放的促销费用,的使用途径以及效果,产品打折、定价职能都是由企业高层来决策，,使得市场部的营销筹划的权利被弱化,无法实时了解产品的销售情况和库存情况，,无法制定有针对性的产品推广方案,部门职能诊断：生产部门,缺乏良好生产,进度控制体系,缺乏良好生产,整体协调能力,生产排单中产能计算的不准确，产品常不能如,期按照合同完工，产品生产没有优先级别之分,生产部自己也无法实时的了解生产进度情况，,总单没有细分到时间、经销商，生产时很难调整,部门职能诊断：销售部,缺乏与销售终端有效的沟通,信息传递,渠道不通畅,缺乏有效信,息处理手段,缺乏其他,部门支持,不了解销售数量和金额是多少，产品的销售结,构如何，各个省份，南方还是北方产品销售的,品类有什么差异,大区销售经理无法实时了解各区域网点资料、进货,数据、库存结构等信息，造成渠道压货和销售信息,滞后。无法提供实时销售情况供其他部门参考,每次产品订货会结束后，销售部的员工就要花费近,10天左右时间，夜以继日的进行产品订单的拆单、录,入，多种品类、颜色、型号产品的订货，工作量过大,无法实时了解生产进度情况。为了销售目标而,孤军奋战，却没得到为了达成目标而进行针对,性的营销和市场方案,信息化缺乏，手工工作量大,回款与开支,存在时间缺口,供应商财务结算的流程太长,除了报税用致诚的软件以外，其他的帐务处理,还都是用手工的Excel来处理,月度回款比较集中在月底，而开支那么主要在集中,在12-18日，年度资金支出的顶峰在121月及56,月，而回款要延后一两个月，同样也存在资金缺口,无法答复供给商付款的具体时间，当产品生产入,库，需8个人签订后才能开始付款排期，引起一些,供给商的不满，好的供给商可能因此选择了离开,部门职能诊断：财务部门,信息管理,职能缺失,部门缺乏,合作沟通,缺乏流程,信息支持,忙于其他部门在硬件维护、软件操作和安装方面,的支持工作，缺乏实现公司管理信息化的能力。,所采用的分销系统由于前期上系统时没有与财务,进行良好的沟通，造成系统不满足财务需求，使,得分销系统中的财务模块一直没有用,信息部的员工却无法实现职能部门提出的要求,部门职能诊断：信息部门,业务流程诊断,市场推广流程,促销费用分配流程,产品研发流程,供给链流程,业务流程 诊断,业务流程诊断：市场推广流程,时 间,企业高层,市场部,开始,市场推广立项,企业高层做出产品打折、定价决策,完成市场推广方案,结束,企业高层越俎代庖，执行市场部职能,执行市场推广方案销售部,财务部,没有时机接触货品，不知道在企业什么阶段主推什么产品，更无法实时了解产品的销售情况和库存情况都怎么样，无法做出有针对性地推广议案,财务预算,审 批,Yes,No,时间,市场部,企业高层,财务部,业务流程诊断：促销费用分配流程,经销商,时间,开始,经销商反响年度销售额,结束,无法对发放给经销商的促销费进行监控，无法控制经销商的使用途径,市场拓展手段单一，只是按照经销商的年度销售额作为其广告费用的发放标准。缺乏方法和措施保障产品销售目标的完成。,市场部按销售额发放促销费用,时间,经销商,市场部,时间,业务流程诊断：产品研发流程,销售部,开始,销售部反响经销商需求,制定服饰研发策略,制定配件研发策略,研发新品,研发新品,服饰新品,配件新品,结束,无法获得每个月每个产品的销售数量和金额，产品的销售结构，各个省份产品销售的品类的差异的相关数据,与服饰研发部面临相同的问题,销售部,服饰研发部,配件研发部,产能计算的不准确；大批量的生产模式使生产很难再调整；无法及时了解生产进度,时间,销售部,生产部,一起确定产品品类和结构,产品订货会,订单的拆单、录入,生产方案,生产,?产品系列数量规划?,订单信息,整理后的订单信息,生产方案书,多种品类、颜色、型号产品的订货短时间内工作量较大,缺乏与销售部合作且总单没有细分到时间、经销商，产品生产没有优先级,生产及供给商状况,开始,业务流程诊断：供给链流程,生产,时间,市场部、研,发部及高层,销售部,生产部,总结：,经过对案例的分析，上述是我们对理想集团职能部门和业务流程诊断的分析。理想集团存在的主要问题有：部门间沟通缺乏、信息化水平较低、部门职能不明确、没有明确的流程概念。其职能部门和业务流程已经不能适应市场环境的变化和公司迅速开展的需求。于是我们希望通过对理想集团职能部门的重新设计和业务流程的重组使其更加适应市场剧烈的竞争。下一部门就是我们对理想集团职能部门和业务流程的重新设计。,目录,第三局部,组织与业务流程设计,组织职能定位,业务流程设计,摘 要,IT技术支持,流程,部门职能,总体思路,我们的方案,组织结构图,总裁,销售部,市场部,服饰中心,配件部,配件研发中心,服饰研发中心,生产部,采购部,财务部,行政管理部,人力资源,部,信息部,市场部,组织职能定位,收集、分析、研究公司产品业务的市场信息,进行产品业务的市场分析和市场预测，确定公司市场战略和市场开展规划,提出市场调研主题，组织实施市场调查和研究，并分析结果和汇报,跟踪、监督公司现有业务的市场状况，及时反响,统一公司的市场形象，组织市场推广活动,市场研究与推广,服饰研发部,组织职能定位,根据市场部反响信息研发服饰新产品,制定切实、有效的服饰新产品研发方案，缩短新产品研发周期,进行新产品样品测试,与配件研发中心进行新产品研发协调，做出具有一体化风格的新产品,新产品开发,新产品测试,配件研发部,组织职能定位,根据市场部反响信息研发配件新产品,制定切实、有效的配件新产品研发方案，缩短新产品研发周期,进行新产品样品测试,与服饰研发中心进行新产品研发协调,新产品开发,新产品测试,生产部,组织职能定位,组织制定生产方案并组织实施编制生产进度报告,组织生产调度会，协商解决生产中遇到的问题,编制生产调度工作报告,维护管理生产性固定资产,产品质量控制，生产质量改进,生产管理,固定资产管理,质量管理,采购部,组织职能定位,编制物资供给方案、采购方案并组织实施,各种必需的物资市场信息的收集,供给商关系管理，供给商评估,采购物品合同的签订，合同执行和处理采购物品的运输工作,协助办理采购物品入库,拟定库房管理制度和制定操作规程,负责各种物资的入库、保管维护以及出库工作,日常的库房清点核对、统计，以及编写库存状态报告,组织物资运送,采购管理,仓储管理,销售部,组织职能定位,根据年度生产及营销方案制、监督定年、季、月度销售方案，监督各地区业务方案的实施。,定时走访、函访用户，及时反响给用户信息。,了解生产情况和库存数量，根据合同和订单掌握发货进度。,了解产品最新市场信息，做好记录，及时反响给相关部门。,收集市场需求及客户满意度信息,订单、回款管理。,销售费用管理。,销售方案管理,客户关系及,销售信息管理,资金管理,信息部,组织职能定位,网络维护升级，IT效劳，硬件维护,流程信息化规划、完善信息系统管理。,确保业务流程信息畅通,信息分类汇总,建立标准化数据体系,IT维护,数据管理,流程支持,组织职能定位,财务部,会计核算和报表,财务管理和控制,财务运作,信息化,业务流程设计,生产,研发,采购,市场推广,销售,信息流,正如上图，我们的目标是在改善各流程之间原有的信息传递机制的根底上，引入一个辐射整体的信息中心，促进信息在各职能部门之间有效传递，使理想集团各个业务流程成为一个有机的整体。,No,Yes,No,Yes,业务流程设计：市场推广方案制定流程,时间,市场部,企业高层,开始,提出市场推广议案,制定市场推广方案,审批,执行市场推广方案,市场推广,执行流程,分析企业内外相关市场、产品、销售信息,市场推广方案,财务部,审批,信息部,市场部,信息部,财务部,企业高层,时间,经整理汇编的相关市场信息、数据,No,业务流程设计：市场推广执行流程,Yes,时间,经销商,市场部,财务部,市场推,广流程,经销商促销费用使用,制定市场推,广执行方案,审批,结束,市场推广,执行方案,销售部,经,销商促销,费用发放,市场推广,方案执行,经销商促销,反响信息,时间,市场部,财务部,销售部,经销商,配件研发部,No,业务流程设计：研发流程,时间,销售部,服饰研发部,开始,销售部反响,经销商需求,研发新品,研发新品,服饰新品,配件新品,结束,进行市场调研,市场部,市场调研报告,公司高层,审批,新产品研发意见,相关市场、产品、销售信息数据报告,Yes,时间,销售部,市场部,服饰研发部,企业高层,制定新产品开发方案,新产品研发方案,市场部、研,发部及高层,Yes,No,业务流程设计：供给链流程,销售部,生产部,生产方案,生产,生产方案书,时间,一起确定产品,品类和结构,产品订货会,通过订单管理,系统进行处理,产品系列数量规划,订单信息,整理后的订单信息,开始,采购部,采购相关物资,生产及供给商状况,经销商需求报告,交给物流部门进,行产品配送,新供给商？,遴选供给商,结束,时间,销售部,生产部,采购部,目录,第四局部,总结,总结,目前，理想集团处在功能驱动业务阶段，职能部门各自为战，部门之间合作和信息的传递存在许多问题，公司的业务流程不完善。我们的建议是以业务流程的重组为核心，借助信息化技术，通过功能完善的职能部门对业务流程提供有效的支持，以促使企业效率的不断提高，最终实现以流程驱动为主的运营方式。,Thank you!,ALT,8/11/2024,