全面预算管理体系的设计与实施课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全面预算管理体系和实施,全面预算管理体系和实施,1,全面预算管理体系和实施1,目 录,全面预算管理体系构建,预算目标与财务预测,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，,“,投资人最看中公司的是它,预测未来的能力和兑现承诺的能力，,就是这两条。,2,目 录 全面预算管理体系构建 预,.企业全面预算管理含义,企,业,方,针,外部环境分析,内部条件分析,公,司,战,略,中长期,计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,3,.企业全面预算管理含义企外部环境分析内部条件分析公中长期,“,预算,是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算,管理,含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,4,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一,2.全面预算管理的作用,规划未来,细化和量化战略目标,内部沟通,纵向和横向沟通,强化控制,作为控制经济活动的手段,考评业绩,考核责任中心业绩,整合资源,优化财务与非财务资源,配置,5,2.全面预算管理的作用规划未来内部沟通强化控制考评业绩,案例,分析,预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。,韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,6,案例预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。,所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,7,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人,2.全面预算管理体系,预算,管理,框架,8,2.全面预算管理体系预算8,战略规划流程（滚动）,年度预算流程,业绩管理流程,战略,计划,业务系统,经营,资本,计划,资本预算,制定KPI,制定资本,预算,制定经营,预算,签订业绩,合同，并,评估业绩，,实施薪酬,计划,三大,流程,关系,9,战略规划流程（滚动）年度预算流程业绩管理流程战略业务系统经营,全面,预算,种类,预算资产负债表,销售预算,销售,成本预算,期间费用预算,预算损益表,现金预算,经营预算,财务预算,采购预算,预算现金流量表,资本预算,存货预算,10,全面预算资产负债表销售预算销售期间费用预算预算损益表现金预算,生命周期,行业特点,风险因素,战略重点,预算目的,预算起点,进入期,市场的不确定性大；市场投入大,产品定位、投资、融资风险大,市场调研、渠道建设,保证销售成功,资本预算,成长期,产品在市场上初步认同，市场投入进一步加大,销售和现金流风险,市场占有率,落实营销战略，以销定产,业务收入预算,成熟期,相对稳定的市场份额和现金流,持续经营、成本控制风险,技术和产品创新，降低成本,实现目标利润,成本预算,衰退期,市场萎缩，产品逐步退出市场，大量应收帐款,行业退出、新行业进入风险,调整投资方向，寻找新增长点,保证现金流量合理利用,现金流量,预算,起点,11,生命周期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场的,预算,管理,组织,股东大会,董事会,预算管理委员会,预算管理部,战略管理部,财务/人力资源部,各责任中心,预算管理组,审计部,3.全面预算管理组织,12,预算股东大会董事会预算管理委员会预算管理部 战略管理部 财务,战略,管理,组织,机构,隶属关系,主要职责,战略管理委员会,董事会,负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）,战略,管理部,经理层,负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。,战略管理原则,三权分离：,战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层,13,战略机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审,预算管理委员会,主要职责,董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。,审议通过有关预算管理制度；,组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；,审议通过预算目标、预算编制方法和程序；,审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；,协调和解决预算编制过程中的矛盾；,将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；,检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；,提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；,审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。,14,预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总,预算管理部,主要职责,独立设置或在财务部内设置,（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；,（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；,（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；,（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；,（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；,（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。,15,预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编,责任中心,主要职责,投资中心,利润中心,成本费用中心,各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。,（1）提供编制预算的各项基础资料；,（2）编制本责任中心预算草案；,（3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；,（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；,（5）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；,（6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。,16,责任中心主要职责投资中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担,4.全面预算管理的导入,高层领导介入,直接领导,具体参与,预算制度明确职责,议事日程表,预算管理部专业支持,领导,重视,17,4.全面预算管理的导入高层领导介入直接领导具体参与 预算制,分部配合,领导重视,积极参与,交流沟通,预算制度明确职责,议事日程表,预算管理部培训指导,分部,配合,18,分部配合领导重视积极参与交流沟通 预算制度明确职责分部18,全面预算管理制度到位,全面预算管理制度,预,算,管,理,体,系,预,算,管,理,组,织,预,算,目,标,预,算,编,制,预,算,控,制,预,算,考,评,预算管理体系、组织、流程、方法和表单等,制度,到位,19,全面预算管理制度到位全面预算管理制度预预预预算管理体系、组,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。,菲利普科特勒,（美）,交流,沟通,20,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的,方式,内容,全员培训,组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训,制定预算制度,规范预算管理职责、程序和方法,议事日程,编制议事日程表,操作指南,表格化和预算操作说明,沟通协调,领导参与的圆桌会议,良好的内部交流沟通,21,方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训制,财务,转型,一个中心：,企业价值最大化,两个基本点：,法人治理、财务管理,三个到位：,经营、投资、融资活动管理到位,四方平衡：,股东、客户、员工、社会利益平衡,五项改革：,业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司,六项循环：,预算、报告、收入、支出、资金、评估,22,财务一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理四,误区,分析,误区,分析,形式上的预算,视为财务任务,编制方法模式化,过分强调预算准确,按领导意图报预算,单纯强调节约预算,以不变应万变,23,误区误区分析形式上的预算视为财务任务编制方法模式化过分强调预,读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切资源去实现，才能运作出一个好企业。,中国企业,目 录,全面预算管理体系构建,预算目标与财务预测,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,24,读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从,.企业预算目标确定,公司目标,战略规划,年度预算,季度预算,经营进度,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标的,分解：阶段性、项目细分,执行细分目标汇总达到公司长期目标,目标,管理,25,.企业预算目标确定公司目标长期3-5年每年每季每天,预算,目标,体系,核心指标：,是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。,辅助指标：,是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。,修正指标：,是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。,关键非财务指标：,是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。,否决指标：,是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。,26,预算 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩,目标,确定,股东期望与财务预测,方案,营业利润率,资产周转次数,权益乘数,权益利润率,A,10%,1,2,20%,B,6%,1.67,2,20%,C,6%,1,3.33,20%,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率-A方案：50%；B方案：50%C方案：70%,27,目标 股东期望与财务预测方案营业利润率资产周转次数权益,程序,测算,权益利润率,销售利润率10%,资产周转次数0.8权益乘数2.5=20%,资产负债率=1-1/2.5=40%,目标利润,4000,20%=800万元,销售收入,（3000+800）/（1-60%）=9500万元,成本费用,变动成本=9500,60%=5700万元,固定成本=3000万元,目标分解,分解到各责任单位,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,28,程序测算权益利润率销售利润率10%资产周转次数0.8权益,指标,主要驱动因素分析,销售,净利润率,收入增长方式,（1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。,降低生产成本：,产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。,降低期间费用：,物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。,合理税负：,税收政策、纳税筹划,资产,周转率,提高营运资金效率：,存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。,提高固定资产效率：,行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。,兼并收购：,并购对象独立价值和协同效应,权益乘数,融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等,29,指标主要驱动因素分析销售 收入增长方式（1）,所有者权益报酬率（ROE=19.2%）,营业利润,（171亿元）,权益,(1715亿元）,营业收入,（1258亿元）,成本,（1086亿元）,ARPU,140.65,元/月,用户总数,6579万,MOU,219分钟,资费,当前用户数,用户增长率,营销支出,离网率,网络覆盖人口数,人口,（13亿）,市场份额,（78%）,普及率,(6.5%),网络质量,服务水平,品牌知名度,网络覆盖率,服务网点数,运营成本,利息,28亿元,折旧/摊销,劳动,生产率,（128.6万元）,每员工服务用户数,（735）,信息化,网络建设,统一采购,总资产,（3215亿元）,负债,（1500亿元）,资本运做水平,千人投诉率,客户满意度,服务质量,薪酬体系,公司市值,市盈率,收入增长率,折旧及摊销前利润,资产,负债率,研发投入比例,新业务,收入比例,国际收入比例,使命/远景/价值观,每员工服务话务量,制度创新,A,A,A,6个关键指标,标杆体系内的27个指标,逻辑相关指标,30,所有者权益报酬率（ROE=19.2%）营业利润权益营业收入成,销售,预测,根据市场占有率预测销售额,根据销售增长率预测销售额,根据实现目标利润的要求预测销售额,例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。,加权平均增长率1%,40%+5%30%+20 0,10%10%,+6.5%,本年预测销售额5000（16.5）5325万元,.企业财务预测,31,销售根据市场占有率预测销售额 .企业财务预测31,目标利润本期预测销售额（1变动成本率）,固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。,最理想状态的利润5500(158）1600710万元,平均状态下的利润5325(158）1600636万元,最差状态下的利润4500(158）1600290万元,利润,预测,32,目标利润本期预测销售额（1变动成本率）例：某公司上年,确定预测期资产增加额,假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。,本年资产增加额（53255000）60195万元,确定预测期负债增加额,假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。,本年负债增加额（53255000）2065万元,确定预测期留存收益增加额,假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。,本年留存收益增加额53255 （160）106万元,确定融资需求,1956510624万元,资金,预测,33,确定预测期资产增加额资金33,“,预算松弛”：,预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。,“预算松弛”产生的原因：,1.目标不一致和利益冲突,2.信息不对称,3.规避不确定性带来的风险,4.防备上级鞭打快牛,5.缓解业绩评价的压力,.企业预算松弛问题,34,.企业预算松弛问题34,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式,预算参与与预算松弛是正相关的。,2.上级参与、预算指标细化和明确算法,信息不对称为预算松弛提供了基础环境。,3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力,4.真实诱导预算法的运用,其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。,超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数,上下级基数的权数各是50%,35,预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式3,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,下级自报数的五种情况,一,二,三,四,五,下级自报数（S）,60 70 80 90 100,上级要求数（D）,60 60 60 60 60,合同基数C=(S+D)/2,60 65 70 75 80,期末实际完成数A,80 80 80 80 80,超基数奖励(A-C)80%,16 12 8 4 0,少报罚款(S-A)60%,12,6,0 0 0,下级净奖励+,4 6,8,4 0,36,下级自报数的五种情况一 二 三 四,预算的编制是企业内部上下级之间不断的博奕过程，是典型的委托代理关系。在委托人与代理人之间的博奕中，往往代理人具有优势。因为他掌握更多的信息。,预算管理专家,目 录,经营计划与预算管理体系,预算目标与财务预测,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,37,预算的编制是企业内部上下级之间不断的博奕过程，是,.预算编制的基本程序,董事会,预算委员会,预算部门,责任单位,提出预算,编制方针,测算目标利润,审议目标利润,批准,下达预算,编制方针,编制预算草案,调整汇总,预算草案,审议预算草案,批准,编制和下达,正式预算,执行,正式预算,38,.预算编制的基本程序董事会预算委员会预算部门责任单位提,程序,工作要点,下达目标,财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。,编制上报,各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。,审查平衡,财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。,审议批准,上报公司董事会审议批准。,下达执行,公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,39,程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；,.预算编制的方法,弹性,预算,弹性预算,是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。,弹性预算,是对固定预算的改进。,弹性预算法,运用的三种形式：,（1）公式法,预算总成本=预算期收入,变动成本水平+固定成本,（2）比率法,确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。,边际利润=销售收入,（1变动成本率）,40,.预算编制的方法弹性 弹性预算是在编制预算时,（）列表法,项 目,单位变动费用,5500件,6000件,6500件,7000件,变动费用,销售佣金,运输费,业务费,2,0.42,1.58,11000,2310,8690,12000,2520,9800,13000,2730,16770,14000,2940,18060,小 计,5,22000,30000,32500,35000,固定费用,广告费,人员工资,保险费,财产税,9000,25000,6000,2000,9000,25000,6000,2000,9000,25000,6000,2000,9000,25000,6000,2000,小 计,42000,42000,42000,42000,合 计,64000,72000,74500,77000,41,（）列表法项 目单位变动费用5500件6000件6500件,零基,预算,零基预算,是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。,零基预算,是对增量预算的改进。,增量预算,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标（1/）,例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为：,50000（120）9054000元,42,零基 零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，,零基预算法的运用：,A.确定预算目标,B.对预算指标进行必要性分析,C.进行成本效益分析（排序）,D.分配资金，确定预算指标,例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。,上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。,预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,43,零基预算法的运用：43,项目,初步预计,可用资金,分配比例,分配资金,差异,广告费,-4270,旅差费,。,-910,培训费,。,-3360,研发费,。,-3960,合计,-12500,成本效益分析：,广告费：旅差费：培训费：研发费：,预算资金分配：,可用资金元,分配比例：广告费（）,旅差费（）,培训费（）,研发费（）,44,项目初步预计可用资金分配比例分配资金差异广告费,滚动,预算,滚动预算是,为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,2005年预算,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,2005年预算,2006年预算,第二季度,第三季度,第四季度,第一季度,1月,2月,3月,总数,总数,总数,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,45,滚动 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间,概率,预算,概率预算是,在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。,概率预算,是对确定预算的改进。,期望值=某种状态下的预算指标水平,该种状态的概率,营业状态,营业额,概 率,营业额期望值,最 好,8000,0.1,800,较 好,6000,0.5,3000,一 般,4000,0.3,1200,较 差,2500,0.1,250,合计,1,5250,46,概率 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的,具体,方法,基数法,基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。,其基本计算公式如下：,本期预算指标基期该指标实际数（或）,比率法,比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。,其基本计算公式如下：,本期预算指标预算期某项指标,比重法,比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。,其基本计算公式如下：,本期某项目预算指标预算期该项指标总额,某个项目指标占该项指标总额的比重,47,具体 基数法47,定额法,定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。,其基本计算公式如下：,本期预算指标预算期某项业务量,单位业务量消耗定额,标准法,标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。,作业法,作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。,项目法,项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和费用明细确定预算指标。,48,定额法48,在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程：,财务标准：,预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。,作业标准：,所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。,上下协商：,预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。,49,在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的,.经营及财务预算具体编制,预算,准备,部门,编制前准备,财务部门,财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据,销售部门,销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售基础数据,生产部门,生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等,技术部门,新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。,设备动力部门,设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。,人力资源部,人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率,采购部门,原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等,50,.经营及财务预算具体编制部门编制前准备财务部门,编制,表格,编制全面预算（表格式及说明）,汇总表,预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表格（如开发成本预算汇总表等）。,明细表,预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表格（建筑安装成本预算明细表等）。,编制,指南,预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。,编制,底表,预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法等情况 的表格。,51,编制 编制全面预算（表格式及说明）汇总表预算汇总,销售,预算,项 目,说 明,编制依据,销售预算,是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。,预算表,按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）,按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）,应收帐款预算（按季度或月份编制）,计算,销售预算=预计销售量预计销售单价,应收帐款预算=期初余额+本期赊销额本期收款额,预测方法,销售量：市场预测法、量本利法,销售单价：竞争定价法、量本利法,52,项 目 说 明编制依据销售预算是企业生,利润销售收入（变动成本率）固定成本,或销售量（单价单位变动成本）固定成本,令利润等于零或目标利润：,保本点,固定成本（变动成本率）,或,固定成本（单价单位变动成本）,保利点,（固定成本目标利润）（变动成本率）,或,（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）,边际利润销售收入变动成本,边际利润率变动成本率,量本利方法运用,53,利润销售收入（变动成本率）固定成本量本利方法运用5,54,54,方案,销售量,单价,变动成本件,固定成本,目标利润,2000,380,200,250000,2000,380,150000,250000,380,210,150000,250000,2000,200,150000,250000,预计产销量为2000件，单价400元，单位变动成本200元，固定成本总额150000元，目标利润250000元。,55,方案销售量单价变动成本件固定成本目标利润20003802,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,56,销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量（件）,2000,3000,4000,3000,12000,销售单价（元）,80,80,80,80,80,销售收入（元）,160000,240000,320000,320000,960000,销 售 预 算,2004年度,余额及本期发生额,每季度实收数,一,二,三,四,期初余额,50000,50000,第一季度销售收入,160000,96000,64000,第二季度销售收入,240000,144000,96000,第三季度销售收入,320000,192000,128000,第四季度销售收入,240000,144000,期末余额,96000,合 计,914000,146000,208000,288000,272000,应 收 帐 款 预 算,2004年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,57,季度一二三四全年预计销售量（件）2000300040003,项 目,说 明,编制依据,生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是要预计销售量；二是要预计产成品存货；二是要预计期末产成品存货。,预算表,按品种编制的生产预算表（分季度）,按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日）,计算,预计生产量（预计销售量预计期末产成品存货）预计期初产成品存货,关注问题,销售、库存、生产环节的协调,生产规划：能力、排产、质量等,生产,预算,58,项 目 说 明编制依据生产预算的编制要,季度,一,二,三,四,全年,预计销售量,加：期末存货,2000,300,3000,400,4000,300,3000,220,12000,220,合 计,减：期初存货,2300,200,3400,300,4300,400,3220,300,12220,200,预计生产量,2100,3100,39000,2920,12020,生 产 预 算,2004年度,单位：件,假定：各季期末存货为下季度销售量的10%,59,季度一二三四全年预计销售量2000300040003000,成本,预算,目标成本总水平测算,收入费用利润,费用利润收入,收入利润费用,例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。,.目标成本费用元,2.成本费用降低率/,3.分解成本费用明细，并按重要性排序,.确定各成本费用项目降低率,60,目标成本总水平测算收入费用利润例：某项产品单位售价,邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制,这一机制可概括为8个字：,市场、倒推、否决、全员,。,市场,企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。,倒推,对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。,否决,将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。,全员,上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。,61,邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制61,价值,工程,在价值工程中，,价值的定义,为,式中V价值（Value Idex）；F功能评价值（Function Worthy）；C总成本（Total Cost）。,V=F/C,功能：,功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么”。,成本：,是指实现功能所支付的全部费用。,价值：,反映了功能和成本的关系。,价值工程：,以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。,62,在价值工程中，价值的定义为,价值功能成本,降低成本型,功能提高型,混合型,相对型,功能不变，成本降低,功能提高，成本不变,功能提高，成本降低,功能提高，成本上升,63,价值功能成本降低成本型功能提高型混合型相对型功能不变，成,成本构成,功能系数,目标成本,实际成本,价值系数,成本降低,0.367,1247,.8,1000,1.28,-247.8,0.264,897.6,800,1.16,-97.6,0.200,680,900,0.78,220,0.140,476,600,0.82,124,0.029,98.6,200,0.48,101.4,合计,1,3400,3500,100,价值=功能/成本,价值系数=功能系数/成本系数,成本系数为实际成本构成比重,64,成本构成功能系数目标成本实际成本价值系数成本降低0.36,项 目,说 明,编制依据,直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预算。主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采购成本预算等指标确定。,预算表,按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份）,按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份）,应付帐款预算表（分季度或月份）,计算,直接材料预算：材料耗用量预计生产量单件消耗量采购量,预计材料采购数量预计生产量单位产品的材料需用量预计期末存货预计期初存货,预计材料采购额预计材料采购量单价,关注问题,材料消耗定额的制定,材料采购成本合理确定,采购、库存、生产的衔接,采购资金的安排,直接,材料,65,项 目 说 明编制依据直接材料预算包括,季度,一,二,三,四,全年,预计生产量（元）,2100,3100,3900,2920,12020,单耗（公斤）,2,2,2,2,2,材料耗用量,4200,6200,7800,5840,24040,加：期末库存,1240,1560,1168,920,920,减：期初库存,840,1240,1560,1168,840,预计材料采购量,4600,6520,7408,5592,24120,单位采购成本,5,5,5,5,5,预计采购金额,23000,32600,37040,27960,120600,直 接 材 料 预 算,2003年度,金额单位：元,假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤,66,季度一二三四全年预计生产量（元）2100310039002,余额及本期发生额,每季度实收数,一,二,三,四,期初余额,12000,12000,第一季度材料采购,23000,9200,13840,第二季度材料采购,32600,13040,19560,第三季度材料采购,37040,14816,22224,第四季度材料采购,27960,11184,期末余额,16776,合 计,115824,21200,26880,34376,33408,应 付 帐 款 预 算,2004年度,单位：元,假定当季支付采购金额40%，下季支付60%,67,余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额12000120,直接,工资,项 目,说 明,编制依据,主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定,预算表,按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份）,人工成本明细预算表,计算,预计直接人工总工时预计产量单位产品直接人工小时,预期直接人工费预计直接人工总工时预计小时工资,关注问题,工时定额,薪酬制度,68,项 目 说 明编制依据主要依据生产预算,季度,一,二,三,四,全年,预计生产量（件）,2100,3100,3900,2920,12020,单位产品直接,人工（小时）,5,5,5,5,5,预计工时,10500,15500,19500,14600,60100,小时工资率,5,5,5,5,5,直接人工成本,52500,77500,97500,73000,300500,直 接 人 工 预 算,2004年度,金额单位：元,69,季度一二三四全年预计生产量（件）2100310039002,间接,费用,项 目,说 明,编制依据,变动间接费用依据分配率确定；固定间接费用采用增量法或零基预算法等确定。,预算表,间接费用预算表（分季度或月份）,间接费用明细预算表,计算,预计间接费用预计直接人工小时变动性费用分配率固定性间接费用,预计需用现金支付的间接费用预计间接费用折旧等,关注问题,变动费用分配率的合理性,各种固定费用具体计算方法（区别对待）,70,项 目 说 明编制依据变动间接费用依据,季度,一,二,三,四,全年,变动部分,预计工时,10500,15500,19500,14600,60100,费用分配率,2,2,2,2,2,金 额,21000,31000,39000,29200,120200,固定部分,40000,40000,40000,40000,160000,合 计,61000,71000,79000,69200,280200,减：折旧,7500,7500,7500,7500,30000,以现金支付费用,53500,63500,71500,61700,250200,间接 费 用 预 算,2004年度,金额单位：元,71,季度一二三四全年变动部分预计工时1050015500195,费用,预算,编制,项目,费用预算编制基本方法,销售费用,变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。,管理费用,变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。,财务费用,根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定,费用总额,变动费用水平、固定费用额度、总费用水平,72,费用项目费用预算编制基本方法销售费用变动费用依据费用水平确定,费用预算具体算法举例,费用项目,综合标准,作业标准,人员费用,基期支出、薪酬制度、费用水平、劳效,人员定编、人均工资奖金,劳动效率,折旧,固定资产原值及折旧率、费用水平、利用率,固定资产明细及折旧率、利用率,广告费,基期支出、费用水平、项目预算审核,竞争对等法、广告效用分析、项目预算明细,代销手续费,费用水平,代销项目、手续费率,低值易耗品,基期支出,购置数量、单价,办公用品,基期支出,购置数量、单价,业务招待费,基期支出、费用水平,招待人次、人均标准,差旅费,基期支出,出差人次、人均标准,培训费,基期支出、项目预算审核,项目预算、目标分析,73,费用预算具体算法举例费用项目,资本,预算,第一年初,第一年末,第二年末,第三年末,第四年末,第五年末,固定资产投资,-12000,流动资金垫支,-5000,营业现金流量,5000,4760,4520,4280,4040,税后,利润,3000,2760,2520,2280,2040,折旧,2000,2000,2000,2000,2000,垫资,收回,5000,残值,收入,2000,现金流量合计,-17000,5000,4760,4520,4280,11040,74,第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末固定资产投资,第一年初,第一年末,第二年末,第三年末,第四年末,第五年末,现金流量,-17000,5000,4760,4520,4280,11040,投资回收期,3+2720/4280=3.64年,平均报酬率,（5000+4760+4520+4280+11040）/5 17000 100%=34.8%,净现值,资金成本6%的净现值：总现值2438517000=7385。,现值指数,24385/17000=1.43,内含报酬率,采用插值法计算：19.09%(净现值等于零的贴现率）,75,第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末现金流量-1,项目,说明,初始现金流量,固定资产购建和安装投资；流动资产投资；其他投资费用谈判费、培训费、注册费等；原有固定资产变价收入。,营业现金流量,项目投入使用后，在寿命周期内的营业净现金流量。,每年营业收入付现成本所得税,或净利润折旧,终结现金流量,固定资产残值或变价收入；垫支的流动资金收回；土地使用权出售收入等。,76,项目说明初始现金流量固定资产购建和安装投资；流动资产投资；其,项目,内容,总论,背景、投资意义、依据、范围、问题和建议,需求预测和拟建规模,市场调查和需求分析、产品方案和建设规模,资源、材料和燃料,资源、材料和燃料消耗和供应,建厂条件和选址,自然条件、基础设施、选址方案比较,技术方案,产品标准、生产方法、技术参数、工艺流程、设备等,环保和安全,地理位置、生态环境、环保安全要求等,组织和人力资源,组织机构、定员、培训、工资、培训等,实施进度,项目实施阶段安排（进度表）,投资估算和资金筹集,总投资、投资明细、资金来源、融资方案、使用和还款计划,社会及经济效果评价,收支及利润估算、财务评价、社会效益评价、敏感性分析。,77,项目内容总论背景、投资意义、依据、范围、问题和建议需求预测和,风险,内容,市场风险,需求、竞争、产品、需求导向、销售策略,政策风险,政策调整,资源风险,人财物资源及自然资源,技术风险,工艺技术、材料技术、设备技术,管理风险,管理体制、模式、制度、团队、劳资纠纷,财务风险,资金规模、结构、不良债权、金融和税收政策、汇率变化,个人风险,关键股东、管理人员、技术人员,自然风险,自然灾害,社会风险,战争、政治事件、国际关系、社会治安,其他风险,意外事故等,78,风险内容市场风险需求、竞争、产品、需求导向、销售策略政策风险,融资,预算,项目,一季度,二季度,三季度,四季度,合计,发行股票,2400,2400,吸收资本,500,500,发行债券,800,800,银行借款,200,200,还本付息,320,150,440,120,1030,79,项目一季度二季度三季度四季度合计发行股票24002400吸收,决策因素,决策分析,融资规模,资金需要量预测：项目预测、经营资金预测,融资能力,管理团队、管理水平、产品或业务前景、市场运作能力和创债能力,融资时间,根据融资用途和风险性确定融资期限（长短期融资比例）,融资渠道和方式,渠道：国家、法人单位、个人、外商,方式：股票、直接吸收股本、债券、银行贷款、融资租赁、商业信用,资本结构,考虑资金成本、财务风险等因素确定资本结构。,控制权,分析取得或放弃控制权的利弊。放弃控制权可能导致利润分流、原有股东利益受到伤害、影响长远发展等等。,80,决策因素决策分析融资规模资金需要量预测：项目预测、经营资金预,财务,预算,季度,一,二,三,四,全年,期初余额,本期收入,24000,146000,20000,208000,20000,288000,22749,272000,24000,914000,小 计,170000,228000,308000,294749,938000,本期支出：,材料采购,21200,26840,34376,33408,115824,直接人工,52500,77500,97500,73000,300500,制造费用,53500,63500,71500,61700,250200,销售管理费用,31000,36000,41000,36000,144000,预计所得税额,10000,10000,10000,10000,40000,预计购置设备,40000,40000,预计支付利润,4000,4000,4000,4000,16000,小 计,212200,217840,258376,218108,906504,收支相抵现金结余（不足）,-42200,10160,49624,76641,31476,银行借款,62200,9840,72040,偿还借款,25000,47040,72040,支付利息（年利率10%）,1875,4458,6333,期末余额,20000,20000,22749,25143,25143,现 金 预 算,2004年度,单位：元,81,季度一二三四全年期初余额24000200002000022,季度,一,二,三,四,全年,销售收入,160000,240000,320000,240000,960000,变动成本,期初库存,9000,13500,18000,13500,9000,本期投入,94500,139500,175500,121400,540900,期末库存,13500,18000,13500,9900,9900,制造成本,90000,135000,180000,135000,540000,销售及管理费用,10000,15000,20000,15000,60000,边际贡献,60000,90000,120000,90000,360000,固定成本,制造费用,40000,40000,40000,40000,160000,销售及管理费用,21000,21000,59000,29000,84000,营业利润,-1000,29000,59000,29000,116000,减：利息费用,1875,4458,6333,税前利润,-1000,29000,57125,24542,109667,减：所得税,10000,10000,10000,10000,40000,税后利润,-11000,19000,47125,14542,69667,预计损益表（变动成本法）,2004年度,单位：元,合计69667支付利润1600053667（元）,82,季度一二三四全年销售收入16000024000032000,资产,年初数,年末数,负债及所有者权益,年初数,年末数,现金,24000,25143,短期借款,12000,16776,应收帐款,50000,96000,流动负债小计,12000,16776,待摊费用,4200,4600,实收资本,80000,80000,存货,9000,9900,盈余公积,115200,168867,流动资产小计,87200,135643,所有者权益合计,195200,248867,固定资产原值,200000,240000,减：累计折旧,80000,110000,固定资产净值,120000,130000,合计,207200,265643,合计,207200,265643,预计资产负债,2004年12月31日,83,资产年初数年末数负债及所有者权益年初数年末数现金240002,预算,准备,1预算准备费是,公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。,2预算预备费比例：,预算预备费一般控制在预算成本费用总额的5%-10%。预算准备费由审计预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比。,3预算准备费使用：,当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经审计预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费（预算准备费使用申请表见附表）。,84,1预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出,预算是控制企业经营活动的最有效的工具,预算管理专家,目 录,经营计划与预算管理体系,预算目标与财务预测,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,85,预算是控制企业经营活动的最有效的工具 目,.预算执行中的审批机制,预算,审批,原则,本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。,如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生终点变化需要突破预算的执行预算外审批程序。,预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。,86,.预算执行中的审批机制预算 本着“先算后花，先算后干”的,预算,审批,流程,87,预算87,88,88,预算,审批,权限,预算内容,项目,金额审批权限,董事会,总经理,财务总监,主管副总,部门经理,投资,对外投资,购置设备,融资,借款,股权调整,合同,采购合同,销售合同,费用,招待费,广告费,89,预算预算内容项目金额审批权限董事会总经理财务总监主管副总部门,.预算执行情况分析,确定分析对象,及分解标准,收集信息,判断差异,重要程度,差异计算与分解,对重要差异,进行解释,差异原因的,报告与确认,采取相应的,控制手段,调整季度计划,考核经营业绩,差,异,分,析,程,序,90,.预算执行情况分析确定分析对象收集信息判断差异差异计算与分,分析报告,月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。,预算分析报告主要包括：,进度分析,：,累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制