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,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,顧客關係管理-導論與應用,第三篇 功能篇,第六章顧客關係管理之銷售管理,1,第六章顧客關係管理之銷售管理,課前個案 E*Trade 線上下單,第一節 銷售管理與顧客關係管理,第二節 為何需要銷售管理,第三節 顧客關係管理系統對銷售力的影響,第四節 顧客關係管理在銷售應用上的目標,第五節 銷售流程,第六節 銷售管理控制系統,第七節 銷售模式之演進,2,第八節 銷售力自動化Sales Force Automatic,SFA,第九節 銷售力自動化之功能,第十節 銷售力自動化的三種不同層次系統,第十一節 銷售力自動化之系統模組,第十二節 無線銷售,第十三節 隨時就緒，隨時回應,第十四節 重點顧客,第十五節 改造銷售人力,個案討論 安泰人壽,3,E*Trade 線上下單,一、經紀業務與網路和語音下單業務概況,二、顧客關係管理的策略,三、顧客關係管理系統的設計與執行,4,銷售管理與顧客關係管理,顧客關係管理CRM導入失敗的,主要原因之一，是由於使用者的不願,意配合。尤其是業務人員，生性獨立,自主，不喜歡受到約束，企業徒有銷,售自動化等多項顧客關係管理,CRM系統功能，卻因為業務人員,不願意使用，而無法發 揮效益。,5,顧客關係管理CRM的主題，便圍繞在行,銷、銷售，與服務的流程上。然而，過度強,調本钱效益的結果，使許多顧客關係管理,CRM廠商停留在企業資源規劃ERP,時代的思維，繼續強調效率與控制,的功能，而忽略了顧客關係管理CRM運,作環節中最重要的因素人。,6,兩者之間最大的差別，就在於一個是,工作導向Task Oriented，另,一個則是人際導向People,Oriented，顧客關係管理CRM系,統的目的，不是要來取代業務人員對顧,客的照顧，而是希望幫助業務人員，讓,他們的日常工作變得更為有效。,7,為何需要銷售管理,目前企業界在銷售管理上所面臨的,一些問題：,對於潛在顧客的各項資訊掌握缺乏,對於進行中的銷售案例資訊了解缺乏,對銷售人員工作過程掌握缺乏,無法快捷地即時考核銷售人員業績,狀況,8,銷售協助工具及知識庫的缺乏,競爭對手的分析及各項資訊缺乏,無法有效即時更新產品價格、型錄,、庫存資訊,缺乏自動化的銷售訊息提示,缺乏跨部門的顧客資料共享整合,無法適時搭銷其他產品,缺乏自動化的報價、訂單處理,9,銷售管理主要包含,銷售力自動化SFA,連繫管理Contact Manager,業務銷售分析Sales Analytics,行動銷售Mobile Sales,誘因報酬Incentive Compensation,10,SAP Mobile Sales Online,SAP Mobile Sales的網上版本專為mySAP Customer Relationship Management而設，是SAP Mobile Business Solutions提供的眾多應用程式之一。Mobile Sales Online提供切合銷售代表、銷售經理、主要客戶經理及高級管理層需要的方案。,Mobile Sales,11,顧客關係管理系統對銷售力的影響,獲利能力的提升,勝利機率的增加,銷售本钱的降低,生產能力的改進,銷售人員的維持,12,顧客關係管理在銷售應用上的目標,服務獲利效率的增加,服務傳送能力的提升,顧客更高滿意的追求,產品差異區隔的創造,更多銷售機會的開創,13,銷售流程,14,異議處理種類,時間問題,價錢問題,品牌或貨源問題,競爭對手的關係,15,成交,何時成交,如何成交,假設式成交Assumptive Close,禮物式成交Gift Close,行動式成交Action Close,One-more-Yes 成交法,直接成交Direct Close,16,售後關懷追蹤,處理抱怨要愉快又迅速,與顧客保持接觸,持續服務顧客,表達感謝,17,銷售管理控制系統,建立關鍵流程的指標數據或結果並改善銷售流程的有效性。,提供銷售管理人員或經銷商負責人：有效的管理工具,建立持續改善流程的模式Model,18,銷售管理贏的策略,1.產品的優勢Product Leadership,2.顧客關係優勢Customer Intimacy,顧客資料銷售過程之資訊,顧客資料,3.作業優勢Operational Excellence,19,銷售模式之演進,一、十八世紀以前,銷售員Salesman,二、工業革命時代,個人銷售Personal Selling,20,三、二十世紀的銷售模式,固定銷售模式,行銷觀念的導入,21,固定銷售模式,22,23,固定銷售模式,24,行銷觀念的導入 4Pfrom product design toafter sale,促使這種思潮發展的原因是,消費者愈來愈多樣,更專業的購物管理,市場導向的觀念採用,訓練更佳的銷售團隊,25,現代的銷售手法,是顧客的夥伴Partnering，而非對,立的關係,以建立良好的關係為主,Relationship Selling,團隊銷售Team Selling,顧問式銷售Consultative Selling:Health products,26,顧問式的銷售流程,接近顧客，建立關係,充分的準備,問顧客問題,利用他人推介,提供誘因,提供服務,稱讚客人,提供見面禮等禮物,27,銷售力自動化Sales Force Automatic,SFA,銷售自動化SFA，是專為滿足銷售,代表和銷售管理的日常工作要求而定制,的軟體系統，功能包括日曆、活動管理,、顧客管理和機會管理、報告分析、預,測、顧客資料庫和網路共用等，可根據,企業特定的銷售策略和流程靈活地定制,這些功能來匹配企業自身的業務模式。,28,銷售力自動化之功能,銷售力自動化可分為三大功能：,增加銷售人員個人生產力,促進銷售人員溝通與協調能力,提升銷售人員交易協助與處理能力,29,銷售力自動化的三種不同層次系統,在接觸管理系統,Contact Management,銷售自動化系統,Sales Automation System,企業全面系統,Enterprise-wide Systems,30,銷售力自動化之系統模組,銷售自動化模組的內容大致包含接觸,管理Contact Management、顧客,帳戶管理Account Management、,商機管理Lead Management、機,會管理、消費管道管理Pipeline,Management、銷售預測工具、報,價與訂單系統等。,31,隨時就緒，隨時回應,以整合來自各接觸點的資訊，其,中包括客服中心、網站、資訊,亭，以及和其他業務代表分享資,訊。,32,重點顧客,所謂的重點顧客管理就是有計畫、,有步驟地開發和培育那些對企業的,生存和興旺有重要戰略意義的顧客,。,最終的目的是為了提供更好的顧客,服務，同時實現企業的銷售業務。,33,重點顧客,一、如何確定和挑選重點顧客,80 20 法則,二、重點顧客的特點,三、重點顧客經理,34,四、實施重點顧客管理的步驟,建立一套考評指標體系,蒐集資訊，要對顧客進行全面的分析,分析企業的競爭對手,分析企業現況,制定顧客管理策略,對顧客管理工作進行創新，保持緊密的合作關係,35,改造銷售人力,有滿意的員工，才有滿意的顧客。伴隨於企,業系統與作業流程的改造下，舊有的業務人,員必須有正確的心態與足夠的知識及能力，,來配合這樣一套新的系統與作業流程，假设企,業所導入的是世界級的系統，而企業內的員,工卻不知該如何運用，甚至是資料分析出後,無法解讀其中蘊涵的意義時，空有這樣一套,新系統也可能無法發揮太大的作用，因此，,在進行企業顧客關係管理再造活動時，人員,的進修與 培育著實為相當重要的一環。,36,個案討論,安 泰 人 壽,37,管理咨询大全,点击,点击,38,管理咨询专题为你提供一个全面提升时机,欢送访问豆丁网，欢送访问本人的空间,如需打包可以发邮件给我，,39,战略规划方法,40,战略规划流程的要点与预期效果,要点,战略规划流程作为财务规划包括经营和预算、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行,战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为根底，充分考虑外部因素对集团的威协及时机，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略,战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果,建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的开展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规开展,帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团开展，而不再是日常工作中的干预、“救火,各业务单元制定部门开展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,41,业务战略及业务方案要点,3.战略,4.组织结构要求,5.财务预测,4.1.管理组织结构设计,4.2.过渡方案,4.3.组织结构重组里程碑,4.4.可能的风险,5.1.市场容量,5.2.市场份额,5.3.分产品销售额预测,5.4.ROIC及费用工程,5.5.关键比率指标与价值评估,2.DT内部竞争力分析,2.1.优势,2.2.劣势,2.3.时机,2.4.威胁,1.市场及竞争环境,1.1.市场需求,1.2.竞争势态,1.3.技术开展趋势,1.4.政策环境,3.战略,3.1.使命和远景(为何),3.2.产品和效劳组合(何种),3.3.价值定位,3.4.成长阶段(何时),3.5.价值实现和能力获取(如何),3.6.实施方案,3.7.时机及风险,42,市场与竞争环境,技术趋势,政策环境,市场需求,竞争态势,小结,43,业务战略及业务方案要点,3.战略,4.组织结构要求,5.财务预测,4.1.管理组织结构设计,4.2.过渡方案,4.3.组织结构重组里程碑,4.4.可能的风险,5.1.市场容量,5.2.市场份额,5.3.分产品销售额预测,5.4.ROIC及费用工程,5.5.关键比率指标与价值评估,2.DT内部竞争力分析,2.1.优势,2.2.劣势,2.3.时机,2.4.威胁,1.市场及竞争环境,1.1.市场需求,1.2.竞争势态,1.3.技术开展趋势,1.4.政策环境,3.战略,3.1.使命和远景(为何),3.2.产品和效劳组合(何种),3.3.价值定位,3.4.成长阶段(何时),3.5.价值实现和能力获取(如何),3.6.实施方案,3.7.时机及风险,44,3.6.具体的实施方案,1.确定组织结构，战略方向及投入,1.1,1.2,1.3,2.建立业务开展,2.1,2.2,2.3,:,:,:,:,:,200,3,主要活动,责任人,200,1,7,8,9,10,11,12,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,200,2,举例,45,
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