绩效管理思想与案例分析

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效改进考核,主讲：yetong,目 录,第一局部 绩效改进考核是什么,第二局部 为什么要考核,第三局部 考核到底考什么,第四局部 考核者与被考核者,第五局部 如何考核,第六局部 考了怎么办,第一局部 绩效改进考核是什么,以牵引员工与企业不断发现问题、改进问题，促使员工与企业共同进步为目的一项重要的管理工作。,一、绩效考核,绩效考核是国内外政府机关、企业等组织中普遍存在的管理活动，即对员工及员工的工作进行评价，为组织成员的价值分配提供合理依据，引导员工与企业不断寻找工作中存在的问题并催促改进。以到达鼓励、培养和开发组织成员能力的目的。,绩效改进考核是目前国际上比较先进的一种考核方法，许多国际知名企业如IBM等在运用该考核方法使管理水平得以迅速提高，在目标管理、员工鼓励、企业人力资本提增等方面取得了相当,好的效果。这种方法通过不断,发现工作中的缺乏与缺陷并督,促改善、提升企业业绩水平，实,现组织目标。,二、绩效改进考核,三、绩效改进考核的特点,一、重在过程和结果运用；,二、以绩效改进、提升业绩水平为目的；,三、落着点在于解决问题，促进绩效改进；,四、对员工以牵引为主，而非威胁。,五、以方案为主导；,六、员工和企业都是受益者,七、形成员工与企业的互动；,八、是企业管理中的一个重要环节，而非,纯粹的人力资源管理；,工 作,鼓励,指导,评价,监督,培养,约束,一 重在过程和结果运用,业绩不,断提升,二 以绩效改进、提升业绩水平为目的,绩效改进考核工作的流程：,绩效方案,绩效辅导,绩效考核,绩效改进,整个过程贯穿于绩效目标的制订、达成、检查及绩效水平的不断提升。而传统的考核目的是对员工的价值评价。,发现问题,分析原因,提出改进方案,改进辅导,解决问题,绩效改进考核,三 落着点在于改进工作,工作改进,传统的考核只是对员工创造的价值的评价，而价值评价往往侧重于找员工的错误和短处。对员工来说，威胁的成份比较多。,绩效改进考核侧重于建立绩效目标对员工进行牵引，提出问题及其改进方案进行引导和辅导。使员工的注意力转移到目标的实现和问题的改进上来。,四 对员工以牵引为主，而非威胁,公司目标,部门目标,个人目标,个人方案,部门方案,绩效考核,绩效辅导,达成目标,绩效改进,五以方案为主导,企业受益于：,员工受益于：,保持企业目标与个人目标的一致,不断改善和提高企业绩效,检查人力资源管理的有效性,明确职位的应负责任、工作目标,明确主管对自己工作表现的评价,明确如何改善工作，实现个人职业开展,六 员工和企业都是受益者,七、形成员工与企业的互动,企业的绩效改进考核增强了员工与企业之间的交互。企业通过考核贯彻企业的目标管理、了解企业的业绩水平，针对性地对员工进行业绩辅导；员工通过考核明确企业对自己的业绩期望，了解自身的业绩能力，发现自身的缺乏及实现业绩的障碍。,总之，考核形成了企业与员工之间的工作改进纽带。,是站在企业管理这个宏观立场上进行考核的；,是为企业的绩效目标效劳的；,是达成企业目标的一种手段；,同时，它是一种鼓励手段，通过价值评价、解决问题牵引员工提高绩效水平，是人力资源开发的一种方法。,八 是企业管理的一个重要环节，而非纯粹的人力资源管理,四、绩效改进考核不是,案例1 主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？,评析 考核不是“秋后算帐。,即平时整理“黑材料，季末,拿出“变天帐。考核更重视,在过程中对下级进行指导、,约束、培训和鼓励，即时的,帮助和提醒会使下级倍感关,心和保护。,1、考核不是“秋后算帐,案例2 主管B有一个“秘决：对下级只考核其具体工作，就工作论工作，千万不要提人的问题。,评析 考核不是“对事不对人。人的工作与工作中的人都是主管考核的内容，公司对“工作中的人提出了文化和能力的要求，不考核怎么行呢？更重要的 是，主管的核心工作就是管人以理事。不能 面对下级，不能帮助下级成长，不能与下级 并肩进步，这样的主管不会是一个好主管。,2、考核不是“对事不对人,案例3 对主管C来说，工作千头万绪，总也理不清楚。谈及考核，他认为：工作已经够多了，又添一项累赘！,评析 考核不是额外的负担。主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望得到上级的认可。主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核就能牵引、约束与鼓励下级工作，而下级工作的改进和提高正是主管走出忙乱的“处方。,3、考核不是“额外的负担,案例4 主管D自称管理内行，“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，想想我们的过去吧。,评析 考核不是面向过去，而是面向现实和未来。请每位主管扪心自问：我们的管理能力 水平能满足现实和开展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。不要留恋过去，也不要自欺欺人，赶紧行动，去寻找解决问题的钥匙。,4,、考核不是面向过去，而是面向现实与未来,案例5 主管E对某位下级颇有成见，因为这个下级不很顺心遂意。“对这种人，用考核来管一管就行了。,评析 考核不是偏见和“大棒。考核的目的是客观评价下级工作，不能带有主观色彩；考核是一种导向，牵引员工前进，而不能拿来作卡人和压制人的大棒。不公正和狭隘的主管，在企业里是没有前途的。,5、考核不是偏见和“大棒,案例6 主管F碰到一个非常令人困惑的事实，考核之前部门有些混乱，考核之后却又一潭死水，下级工作时无精打彩。,评析 考核不是把人考“死。考核意在调动和激活下级的积极性和创造性，形成富于活力的团队气氛，促进个体和组织效率的提高。F面临的困境，原因并非考核制度本身，应认真进行自我反省，考核标准的掌握、与下级的沟通和正向引导等方面是否有问题？,6、考核不是把人“考死,案例7 员工G有个月份工作没做好，考核成绩为D。主管劝其丢掉思想包袱，争取今后工作表现稳定在高水平上，那就照样是优秀员工。,评析 考核不是“一次定终身。公司每季考核一次，连续的考核记录为员工的工作表现描绘了一个动态的曲线，通过分析便可判断员工总体的工作水平。这就防止了“一好百好或“一失足成千古恨的偏差，使员工注重日常工作的积累，并致力于不断的工作改进。,7、考核不是“一次定终身,案例8 在一次考核中，主管G给下属H的评价为C，评语是：“管理要落实，业务要深入。本钱下降明显，但是狼性缺乏。下属H看后一头雾水。,评析 与其说是季度工作的评价，还不如说是工作座右铭。这种宏观的、大方向性的工作评价，不能说明问题。员工的工作成绩、工作中的缺乏及以后的努力方向都看不到。这样的考核评价形同虚设。这么简简单单、马马虎虎，就确定了一个员工整个季度的工作成绩，作为管理者是否说得过去？也许考核者要负责很多人的考评，但是这绝对不能敷衍对待。知识工作者的生产力取决于工作态度，如果管理者本身没有认真的态度对待下属，不知道去鼓励、引导和关心员工，又如何期望员工有高昂的工作态度呢？长久这样，会在不知不觉中侵蚀下属的工作热情。,8、考核评价不是“工作座右铭,案例9 在一次考核中，主管给下属做出评价后，把考核表锁进柜子里了。一个季度后，再次考核时，发现问题还是上季度的问题，责问下属，下属满脸委屈地说：“你只通知了我考核的结果，并未提出要解决什么问题呀。,评析 主管评出考核结果后，长嘘了一口气，通知员工了事。这位主管把考核结果当成了考核的最后一道工序。这就大错特错了，考核是为了解决问题，对考核发现的问题进行分析，提出改进方案，包括改进方法、改进时间、实施人、所需资源及怎样跨越障碍等，并且主管还要在改进实施过程当中对下属进行辅导和监控。这样，问题得到解决，下属也不会无所适从，绩效的持续提升就可以实现了。,9、考核结果不是最终“结果,第二局部 为什么要考核？,考核是强化企业文化的载体，,考核是传递企业经营方针、目标和任务的载体,考核是价值分配的根底,考核是动力，考核是牵引力,一、为什么要考核,1,、考核是强化企业文化的载体,文化往往无处不在，无时不有，却又看不见、摸不着，似乎只能意会而不能描述。随着企业规模的不断扩大，大量新员工不断涌入，企业文化有可能不断稀释和异化，从而在全体员工尤其是新老员工间难以形成文化上的共识和认同。文化认同有一个强制的过程，从不自觉到自觉，从不认识到感知到认同再到升华。考核就是将企业文化明确化、具体化和制度化，使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对文化的理解和认同。,2、考核是传递企业经营方针、目标和任务的载体,每家公司作为面向市场的营利性集团，有其根本的经营方针、目标和任务，并通过组织结构落实到部门和员工，使公司的开展具有内在的统一性。考核成为一个载体，将明确、具体的目标和任务层层分解与传递。考核成为一个管理过程，使得业务工作与考核工作紧密结合，目标和任务得到有效的管理和控制。加强了管理的力度，促进了管理的改进。,管理千头万绪，核心在于人的管理。考核促使管理者高度重视人力资源管理工作，考核还使管理者注重对员工的指导、培养和鼓励，重视科学、公正地评价员工工作表现，以帮助员工有效实现工作目标。,3、考核是价值分配的根底,公司的价值分配体系中分配的形式包括时机、职权、工资、奖金、职权、红利、福利和其它待遇，价值分配的依据是才能、责任、奉献、工作态度与风险承诺。那么，如何评价和衡量这些分配依据呢？考核作为价值分配的支持系统，通过例行性考核与评价，形成完整、连续、动态的考核记录，从而提供了价值分配依据的衡量素材。,4,、考核是发现问题、解决问题的重要手段,企业效益不好，或效率不高，往往因为存在某些问题，由于缺乏一定的方式，这些问题往往被有意或无意地隐藏起来，或者问题被发现了却得不到根本的解决。通过考核可以发现问题并促成相关人员集成解决问题，逐个突破提高绩效的瓶劲。,二、不考核行吗？,案例10 员工H满怀信心地去一家公司上班，作为新员工认真学习公司制度及公司文化，自认为很快会进入角色。但三个月过去了，“感觉仍没找到，当上级提出批评时，H 喃喃自语：我不知道该怎样,评析 这是发生在考核实行前的故事。H 凭悟性去感受公司文化，在庞大而多元的文化内涵面前茫然失措，文化中的核心价值观却依然模糊不清。究其原因，公司文化没有制度化、具体化，核心价值观没有列入价值评价体系，因而文化和价值观的认同缺乏强化力度，仅仅成了自发行为。工作态度考核提供了文化要求的内容和标准，形成文化的导向和牵引，使全体员工包括新员工能迅速融入公司文化并不断升华，最终内化成自觉行动。不考核不行！,1,、不考核，员工难以融入企业文化,案例11 雷锋们不吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这个道理很容易被人理解和接受，但落实却是件困难的事。怎么办呢？要使雷锋们不吃亏，在于考核。,评析 这实质上是价值评价和价值分配问题，合理的利益分配必须依赖于科学的评价体系，公司考核制度提供了这种评价手段。考核使“雷锋们的无私奉献以及优秀表现均获得公正评价，并得以记录、保存，成为一定时期价值分配时的重要参考依据。“雷锋们的考核成绩不会让他们吃亏！一个人被考核的时,候往往在感情上有些抵触，但最终得益的,就是被考核者。,2、不考核，“雷锋就会吃亏,案例12 员工 I 非常支持公司关于做实的观点，但每个月月底反省工作，总是感觉没“实下去。考核实行后，I 才真的做实了。,评析 由于公司尚未健全组织结构和效劳岗位标准，也由于公司开展带来业务和管理内容的不断丰富，员工工作的职责范围和权限并不十清楚晰。因此，只靠员工自觉工作或上级言传身教，仍不能使员工工作落到实处。工作业绩考核明确了员工工作的目标和任务要求，对照要求，加上上级的沟通、指导和帮助，员工 I 顿觉工作实实在在，有板有眼，再也不象以前了。,3,、不考核，员工失去努力的方向,案例13 往年每逢工资调级、奖金评定，公司各级干部一脸愁容，一身倦意。开会、开会，开不完的解决不了问题的会；拍脑袋、拍脑袋，总也拍不出东西。最后的结局，员工似乎并不买帐，分配的鼓励功能没有实现。到底错在哪儿？,评析 没有明确的评价标准，没有客观的评价依据。于是，只有凭主管的意志和偏好，“说你行你就行，“说不行就不行，评价混乱且有失公正，自然就难以令员工满意，形成正向鼓励,机制。连续的考核记录使主管们胸有成,竹，明确的考核标准使主管们一目了然，,调工资、评奖金再也没有那么难了。主,管们也能通过考核了解下属的优缺点，,从而提出改进方法，提供改进的相关资,源，帮助下属实现更好的绩效。,4,、不考核，管理者对下属无法评价、辅导,第三局部 考核到底考什么,部门和员工绩效改进考核的重点是绩效改进。,公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个根本出发点,绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工朝向共同的方向。,考什么？,方案目标的达成程度,上一阶段的工作业绩,工作改进情况,工作中的关键行为,周边的满意度,任职能力,需要着重提出的是，不同的职位，其考核要素和标准是完全不一样的。,第四局部 考核者与被考核者,一、考核者与被考核者？,1、绩效改进考核是员工与主管的一种工作交互，谁考谁的概念已被淡化；,2、考核者不仅仅是直接上司，还有周边的同事或相关人员；,3、直接上司作为考核者既是一个管理者，同时是一个教练，又是一个绩效辅导的老师；,4、被考核者的绩效不理想，直接上司应负有一定责任。,5、对于考核的要素、考核的标准、考核的成绩、工作改进的内容、方向、措施、时间双方须共同讨论并达成共识。,一、考核者敢于负起管理责任,案例14 调查说明，4名员工的工作表现相关甚远。但主管有其道理：我是第一次给他们考核，总得考虑他们的感情，否那么我这个上级今后怎么当好？,评析 这位主管在处理与下级的关系上认识错误。考核者应成为一个公正的、高水平的裁判员，对不同下级的工作表现予以合理评价。同时考核者要负起管理责任，以教练员的身份为下级提供工作上的指示、辅导和帮助。只有这样，表现优秀的员工才能受到鼓励，表现欠佳的员工才能不断进步。也只有这样，下级才能对其主管产生信任感和尊重感，主管才能真正成为好主管。,案例 15 主管M有个高学历的下级，对公司文化认同较慢，工作态度上表现出明显的缺乏。但M考核时却缺乏力度，理由是：人家学历比我高，我说服不了他，没方法！,评析 考核者不是由学历而是由行政直线关系中的地位决定的，考核权是公司授予而不是学历带来的。因此，主管M应理直气壮地对下级的表现进行指导，指出其缺乏并帮其改进。当然，考核时要拿出足够的客观依据，令人心服口服。但作为管理者，必须大胆面对下级，必须敢于评价。,二、考核者要敢于评价,第五局部 如何考核？,绩效改进考核不是等待目标已经实现以后再予评价，而是要关注整个过程，衽监控、辅导，同时在开展过程中收集资料、对关键事件进行记录，这样评价的准确性会更高。,考核的要素指标和衡量标准设计为考核成功的关键。,考核中的反响过程非常重要。,考核结果的运用直接影响考核的鼓励程度。,最后，绩效改进过程一定要贯彻实施，使我们的绩效改进考核落到实处。,一、考核程序,绩效改进考核的四个阶段：,绩效计,划阶段,绩效改进考核,及反响阶段,绩效辅,导阶段,考核结果,运用阶段,绩效方案阶段,该阶段主管与员工应就绩效改进考核目标达成共识。绩效改进考核目标=绩效目标绩效目标+衡量指标+改进点。制订绩效改进考核目标应符合SMART原那么。共同探讨防范措施。,绩效目标之来源,绩效目标之内容,绩效目标之衡量指标,绩效辅导阶段,该阶段是主管辅导员工共同达成目标/方案的过程，也是主管收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据的过程。,该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇报/述职制度、主管对员工平时观察记录制度、周工作记录制度等。,考核及反响阶段,该阶段主管综合收集到的考核信息，客观、公正地评价员工；并在经过充分准备后，将考核结果向员工反响，与员工一起共同提出问题点、改进措施。,考核结果运用阶段,本阶段将考核结果运用到员工的薪酬福利、培训开展各个方面。,考核结果运用是实现以奉献论报偿的价值分配体系的手段。,考核结果运用是促进绩效改进的有力措施,考核结果运用以公平、合理、表达企业文化为原那么。,考核者在操作考核时，要最大限度地减少个人心理因素或情感因素引起的考核误差，防止落入心理误区。1、光环化倾向。考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属。2、宽容化倾向。考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准。3、集中化倾向。不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。4、好恶倾向。依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度严；不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。5、逻辑推断倾向。由一个考核指标推断另一个考核指标。,二、心理误区,6、倒推化倾向。即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核要素。7、轮流倾向。为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配。8、人际关系化倾向。把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。9、临时化倾向。平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通。10、随意化倾向。不按人事考核制度的标准要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核。,三、如此考核,案例16 某部门上报考核成绩汇总表，经统计分析，排在A、B等级的均是干部。该部门主管认为，干部承担的责任大，具备的能力强，比基层员工综合表现显然略胜一筹，考核成绩应该更高些！,评析 考核是分层的，主管与基层员工显然是两个层级，其考核的标准肯定也有层次之分。对主管和员工的考核应使用不同的考核标准。,案例17 甲君因工作性质和性格原因，缺乏与上司的日常沟通，在一季度考评中被评定为“C。尽管甲君感到有些意外，但考虑到自己的工作确实没有出多少成绩，也就没有辩白。在以后的工作中甲君更加努力，“苍天不负有心人，甲君在几个方面作出了卓越的成绩。转眼又到了第二季度的考评，甲君心里想，这一次至少也应该评为B，说不定还有可能“A。但主管乙君给他的评价仍是“C。,评析 1、在以上案例中，乙君由于没有平时的工作记录作依据，也没有其他考核信息可供参考，这是导致结果失真的一个原因。2、另一个原因是双向沟通不够。乙君过于强调工作任务的繁忙，无视了与下属进行必要的“面对面沟通，无视了指导、鼓励也是管理者的责任3、主管在评价时应注意绩效改进考核是立足于工作之上，注重于对事的考核，而非针对个人本身。员工个人性格原因不应成为考核的要素。4、甲君也应加强与主管的双向沟通，让主管随时了解自己工作的进展情况，为主管提供相应的考核信息，以便主管客观、公正地进行评价。,案例18 两个工作性质相关甚远的部门P和Q，考核工作均开展得不错，但大家仍然有一些想法。P部门的主管和员工提出，我们部门的工作性质更为复杂，地位更为重要，考核也应偏高。我们最差的说不定比Q部门最好的还要好！Q部门的秘书那么提出，为什么P部门的秘书评A，我只评到B？,评析 先要大家心平气和地讨论而不是争论问题。考核是分类的，不同职类的工作不能用一个考核量表、一个考核标准来考核，考核成绩也没有比较的理由和价值。P和Q部门的工作性质差异决定了其主要职务类型的差异，两个部门之间的工作大多数是不可横向比较的。一些相同类型的职务如秘书，应该用相同标准进行考核，客观上有一定的可比性；但并非人比人，而是对照标准比工作，离开标准毫无意义。另一方面，P部门总体工作性质的复杂性以及地位的重要性，在工资体系中表达出较高的层次，因而应该执行更高的考核标准。,案例19 不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们沟通时，总是满腹怨言或一脸无奈，“你们表现都挺好，不过我也没方法，上边有比例限制！,评析 这种主管或没有真正理解考核的实质和目的，或没有承担起考核责任的勇气和能力。如何沟通呢？沟通不是一个简单的结果反响，“请你签个字吧。沟通也不是讨价还价，“为什么是C而不是A？“那就B吧！沟通更不应成为上级做老好人、推卸管理责任的良机。考核首先需明确目标：上级能够肯定下级工作的优点，指出缺乏和优点，并提出改进建议和努力方向；下级能够客观的总结和评价自我工作，同时向上级提出工作的建设性意见。另一方面需准备好充分的考核依据，以理服人。主管还应准备良好的心理状态，不能抱着征服者的心态，即不把下级说服并接受考核结果断不“收兵；也不能抱着不负责任的态度，下级接受就草草了事，如不接受就将责任推给人力资源部，“我也没方法，上边。只要勇于承担管理责任，不断提高管理能力，实事求是考核下级，并从根本上帮助下级进步，就不会被比例束缚，而将考核真正作为应用自如的沟通和管理工具。,案例20 在各部门的考核中，新人的考核成绩普遍偏低，询问他们的工作表现，其主管的答复是新人尚未进入角色，没有太多业绩。也有主管坦率答复，新人一时肯定比不过老人，可以放到C、D等级，恰好又有比例。,评析 新人如何考核？这里提出了一个新问题。从原那么上讲，一是实事求是，二是严格要求，三是鼓励进步。实事求是指按实际的表现对照工作标准进行客观的评价，是怎样就怎样；严格要求指对新人从严掌握考核标准，尤其是在态度考核方面，目的是为了促其尽快融入企业文化；鼓励进步，指新人虽不可能一步到位，但可重点考核其工作进步状况，到达促进其不断提高工作水平的目的。应该说，一局部新人的考核成绩不尽理想是正常的，关键是上级主管在沟通根底上的指导与帮助；新人也应有一定的心理承受能力，即使上级因不了解情况，考核有些偏差，但“真金不怕火炼，金子总是会发光的。至于用新人填补考核等级比例的做法，是完全错误的，这样的主管不能说是称职的。,第六局部 考了怎么办？,考核完了不代表考核过程的终结，更重要的是，一方面考核结果要运用；另一方面要对考核发现的问题持续跟进,一、运用目的,1、完善公司价值分配制度。,2、为培训教育明确方向，减少人力资本培训开发的盲目性。,3、为职位转换提供依据，提高人才使用的准确率。,4、为晋升提供依据，减少人才使用的风险。,5、为任职资格管理提供依据。,6、有助于员工个人职业生涯的开展。,二、运用范畴,1、工资。,2、奖金。,3、股金。,4、平安退休金。,5、晋升。,6、职位置换。,7、培训。,8、个人生涯开展。,三、安排绩效改进方案,绩效改进通常从改进行为入手，到达提高绩效的目的。,绩效改进可从以下几方面考虑：,工作方法,工作技能,工作态度,工作行为,绩效改进方案应由主管及员工共同来制订；,绩效改进方案流程：,找出问题所在,分析产生原因,提出解决方法,分析存在障碍,分析所需资源,确定改进方案,双方沟通认同,在绩效改进考核中，评价不是目的，它只是一种工具或手段，改进才是真正目的，牵引人们不断完善自我、改进工作，从而不断进步。,甄言,结 语,本资料来源,更多资料请访问精品资料网(www shu),