销售公司诊断管理模型课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,梅高机构博维企业咨询,*,天和销售公司咨询案沟通文稿,8/10/2024,1,梅高机构博维企业咨询,天和销售公司咨询案沟通文稿8/4/20231 梅高机构博,目录,前言,咨询诊断模型,天和药业营销管理现状分析,问题归纳,原理和原则,建议解决方案,不容回避的三个重点问题,方案实施风险及其应对策略,区域市场操作步骤,项目工作计划,对“一省一策”的理解,天和销售公司运营模型讨论,需经天和公司决策层明确的关键问题,天和销售公司组织架构（讨论稿）,销售考核体系（讨论稿）,8/10/2024,2,梅高机构博维企业咨询,目录 前言8/4/20232 梅高机构博维企业咨询,咨询诊断模型（一）,业务分析,业务方法分析,业务管理方法,竞争环境分析,竞争对手分析,盈利模式解密,行业生命周期定位,价值创造流程分析,关键业务方法提炼,关键员工业务技能与素质培训,管理平台设计和构建,管理体系重建,管理机制重建,关键员工职业生涯设计,关键员工队伍建设,表象,功能,结构,业绩徘徊不前,新产品开发缓慢,效率持续下滑,盈利能力衰减,市场份额被对手蚕食,老人吃老本，新人不堪用,管理部门形同虚设,市场开发不力,缺乏有效的过程管理,员工缺乏有效的培训,行为短期化,一招鲜，吃遍天,概念背后缺乏功能支持,缺乏真正的创新能力,缺乏有效的流程和标准支持,凡事一事一议，不从一般性的原理和原则入手解决问题,缺乏计划和预算,头痛医头、脚痛医脚现象明显,部门、团队和个人之间联系日益断裂，关联性衰减,企业内部山头林立，部门之间壁垒森严,部门、团体乃至个人利益高于组织利益,内耗、低效乃至无效正在耗尽昔日的激情,“温水煮青蛙”,资源掌握在个人而不是企业手中,缺乏有效的退出机制，你要他让贤，他找你拼命,8/10/2024,3,梅高机构博维企业咨询,咨询诊断模型（一）业务分析业务方法分析业务管理方法 竞争环境,咨询诊断模型（二）,目标,问题,策略,任务,合作,改变或完善销售管理模式,有现成的、有效管理模式,一些局部问题影响了现有模式的有效性,现有模式完全不能适应当前市场特点,暂停、改变,改善提高,总结推广,发现制约业绩提升的管理瓶颈，提出解决方案,找到实施变革的突破口,设计目标模式,深度访谈，驻点诊断，寻找解决问题的有效方法,针对瓶颈问题，制定具体解决方案，协助实施,标准化：业务方法整理、原理培训、原则制定,8/10/2024,4,梅高机构博维企业咨询,咨询诊断模型（二）目标问题策略任务合作改变或完善销售管理模式,天和药业营销管理现状分析（一）,天和药业销售公司当前组织架构,销售公司,市场部,商务部,销售一部,销售二部,销售三部,销售四部,销售五部,北京,上海,8/10/2024,5,梅高机构博维企业咨询,天和药业营销管理现状分析（一）天和药业销售公司当前组织架构,天和药业营销管理现状分析（二）,省级机构管理模式,各部分管一些省份的销售业务,不同省份，因市场成熟度和当地负责人能力不同，实施着不同的管理方式,管理模式,管理方式,省份,市场环境,突出问题,商务和终端分开,省经理负责制,商务和终端分开管理,浙江,市场基础好,省经理条件到位,商务和终端分开后，缺乏有效协作,省经理负责制,省经理负责制,一省被分成若干区域，每个区域由一名业务员负责,湖南、山东、黑龙江、北京、天津、湖北、河北,市场潜力很大，有待进一步开发,市场开拓力度和效果有待提高,业务员分区制,一省被划分成若干区域，每个区域由一名业务员负责,无人统管全省各区域,江苏、四川、重庆,市场基础一般,缺乏合适的省经理人选,缺乏区域经营管理人才,一省一区制,全省市场不被细分,一人或两人搭档负责全省业务,河南,市场基础差,需要重新认识市场基础，寻找合适的投入点,8/10/2024,6,梅高机构博维企业咨询,天和药业营销管理现状分析（二）省级机构管理模式 各部分管一,天和药业营销管理现状分析（三）,省级机构管理模式连续谱,商业和终端分开,省经理负责制,业务员分区制,一省一区制,市场基础越来越好,市场工作做得越来越细,对市场的管理越来越强,管理能力越来越高,授权程度越来越高？,8/10/2024,7,梅高机构博维企业咨询,天和药业营销管理现状分析（三）省级机构管理模式连续谱商业和,天和药业营销管理现状分析（四）,销售公司当前职能部门,市场部,商务部,当前主要职责,销售资料和文档管理,销售费用管理：广告、差旅等费用汇总和票据审核,终端管理,市场调研,终端人员工作审核,支持业务员组织举办 推广会,广告管理：负责全国性广告操作，区域广告审核和广告内容审核,负责广西地区的与销售有关的公关活动，和协助区域主管开展类似活动,进出口,其他日常管理工作,订单审核、通知发货和应收账款管理,终端费用提成审核,诉讼回款,内部核算,8/10/2024,8,梅高机构博维企业咨询,天和药业营销管理现状分析（四）销售公司当前职能部门市场部商,问题归纳（一）,销售公司组织和功能不健全,有业务分析，但缺乏对业务的系统研究,有业务员，但缺乏对业务技能的提炼、推广和培训,有朴素的管理意识，但缺乏系统的业务管理方法,销售管理过于集权，对区域市场变化响应不及时和影响区域经理积极性,考核指标单一、过于简单,缺乏对终端工作的有效管理和考核,政策多变,8/10/2024,9,梅高机构博维企业咨询,问题归纳（一）销售公司组织和功能不健全8/4/20239,问题归纳（二）,政策调整时对各区域市场的差异性考虑不足,信息交流方向单一，只有自下而上的请示汇报、自上而下的命令，缺乏横向的经验交流,业务精英被提拔到管理岗位时，缺乏有效的评估和培训，影响他们在新岗位的绩效表现,基本业务流程不合理、不完善，责权利划分不明确，存在推诿现象,各级业务员缺乏相应的业务技能培训,8/10/2024,10,梅高机构博维企业咨询,问题归纳（二）政策调整时对各区域市场的差异性考虑不足8/4,原理和原则：授权的基本逻辑（一）,高层,基层,关键信息,向上传递,命令,决策,向下传递,执行结果,高层,基层,关键信息,决策,向下分解,目标和政策,向上述职,绩效结果,约束和激励,集权管理,授权管理,集权管理和授权管理,8/10/2024,11,梅高机构博维企业咨询,原理和原则：授权的基本逻辑（一）高层基层关键信息向上传递命令,原理和原则：授权的基本逻辑（二）,优点,缺点,关键点,集权,统一决策、步调一致,决策风险小,通常只需要一个能人,缺乏对差异性的考虑,经营风险大,上报的信息可能失真,高层对基层保持提防心理,基层人才成长不起来,自下而上的信息流,非创造性工作,授权,反应敏捷，灵活决策,可增进上下级之间的信任,可促进基层人才成长,在机制失效的情况下，面临巨大风险,需要更多的经营人才,把上下利益调节一致的机制,的确需要具体情况具体分析,集权管理和授权管理优缺点比较,8/10/2024,12,梅高机构博维企业咨询,原理和原则：授权的基本逻辑（二）优点缺点关键点 统一决策、步,原理和原则：授权的基本逻辑（三）,基本策略,健全销售公司组织功能，转变销售公司功能定位,重新界定销售公司和分公司责权利范围，明确授权,调整和改变分公司考核激励方式,完善分公司监控体系，降低授权带来的管理风险,开发和完善管理工具，培训和提高各级管理人员的管理能力,8/10/2024,13,梅高机构博维企业咨询,原理和原则：授权的基本逻辑（三）基本策略 健全销售公司组织,原理和原则：天和营销模型（一）,天和药业,终端,串货（入）,串货（出）,渠道,基本模型,8/10/2024,14,梅高机构博维企业咨询,原理和原则：天和营销模型（一）天和药业串货（入）串货（出）渠,原理和原则：天和营销模型（二）,环节,工作重点,比喻,小结,天和,品牌建设,新品开发,水压提升,新品开发和品牌提升是培养持续竞争优势的关键,渠道,网络覆盖的广度和深度,管道铺设,价差是提高渠道积极性的关键因素,渠道环节利润空间缩小是必然趋势,串货,凭借规模和效率跨区操作,外溢或内泄,串货是导致流通环节利润空间缩小的关键因素,大流通是渠道商发展的必然趋势,终端,医院促销,OTC促销,添加和维护出水口,通过促销在终端添加出水口，乃至形成“负压”，弥补品牌力的不足,各环节的工作重点,8/10/2024,15,梅高机构博维企业咨询,原理和原则：天和营销模型（二）环节工作重点比喻小结 品牌建设,原理和原则：天和营销模型（三）,两个关键管理界面,界面,工作重点,关键指标,特点,厂商之间,通过价格政策，引导和推动经销商铺设和维护商业网络,销售量,网络广度和深度,没有终端工作的支持，商业环节的销售业绩可能只是库存转移或串货，所有这些都是短期行为,终端,通过终端促销，鼓励医生或柜员向消费者积极推销产品,促销过程,可控销售量,销售目标完成率,没有商业网络的支持，开发出来的终端客户得不到有效维护,可控销售量占全部终端销售量的最佳比率取决于市场成熟程度,应该根据各地区市场成熟度制定当地的可控销售率,8/10/2024,16,梅高机构博维企业咨询,原理和原则：天和营销模型（三）两个关键管理界面界面工作重点,原理和原则：天和营销模型（四）,基本策略,通过改革考核方式，保持“终端工作”和“渠道策略”的相对独立性，以体现彼此之间的差异性,通过建立和健全分公司内部沟通体系和制度，保持终端工作与渠道管理之间相互配合、相得益彰,根据市场成熟度决定终端工作与渠道策略的权重，体现不同市场之间的差异性,8/10/2024,17,梅高机构博维企业咨询,原理和原则：天和营销模型（四）基本策略 通过改革考核方式，,原理和原则：边际收益递减趋势（一）,营销投入/时间,营销业绩,特定产品在特定营销模式下的基本业绩模型,绩效业绩,8/10/2024,18,梅高机构博维企业咨询,原理和原则：边际收益递减趋势（一）营销投入/时间营销业绩 特,原理和原则：边际收益递减趋势（二）,基本策略,营销投入呈现出明显的边际收益递减趋势的背后是产品力逐步衰减，即对某一特定产品和某一特定细分市场而言，最初的营销投入收益往往非常明显，逐渐地，其边际收益呈递减趋势。,市场成熟程度、市场操作和管理效率会对上述曲线形状产生影响，即，我们能够通过改变市场操作方法、提高管理效率提高综合绩效业绩，通过销售力的提升（至少在短期）补产品力的不足。,唯有真正的新产品，或者让老产品焕发青春进入新市场才能从根本上拯救市场的生命力，即只有从根本上提升产品力才能彻底解决问题。,8/10/2024,19,梅高机构博维企业咨询,原理和原则：边际收益递减趋势（二）基本策略8/4/2023,建议解决方案（一）,转变销售公司基本定位,当前定位,销售公司,与渠道之间的订单履行者,天和品牌维护和管理者,市场活动指挥者,产品经营者,省公司,市场活动信息收集者和活动执行者,区域市场联络人员,重新定位,销售公司,与商业之间的订单履行者,天和品牌维护和管理者,市场政策制定者、机制设计者,人才经营者,为区域市场开展市场经营管理活动提供服务和支持,省公司,区域市场经营管理者,区域市场经营业绩承担者,8/10/2024,20,梅高机构博维企业咨询,建议解决方案（一）转变销售公司基本定位 当前定位销售公司,建议解决方案（二）,管理扁平化,全国市场划分成十个区,区域经理负责制,调整销售公司部门设置,增设“企业管理部”，负责省级机构绩效管理、经验交流和业务技能培训,设“总经办”，负责销售公司行政和日常管理事务,以市场策划和公关广告管理职能为核心，对“市场部”进行重新定位,“商务部”增加对经销商和分销商的管理职能,增设“财审部”，负责各分公司营销费用审计、对分公司经营实施监督,8/10/2024,21,梅高机构博维企业咨询,建议解决方案（二）管理扁平化8/4/202321 梅高机,建议解决方案（三）,对条件成熟的分公司健全组织功能,增设市场部，在分公司经理领导和销售公司市场部支持下负责当地市场竞争情报收集、市场竞争策略制定,“商业发展部”以渠道建设和管理为核心开展工作,“终端业务部”以终端操作和管理为核心开展工作,在条件许可的情况下，可以对分公司所辖区域市场进一步细分，为各细分市场设办事处，负责当地市场策划、经营和管理工作,8/10/2024,22,梅高机构博维企业咨询,建议解决方案（三）对条件成熟的分公司健全组织功能 增设市场,建议解决方案（四）,改变公司对省级机构的考核方式,考虑到商业和终端工作的不同性质，对商业和终端工作分开考核,为每个区域市场增加（费用率）效率指标，并强调该指标的重要性,在充分考虑区域市场差异性的前提下，为每个区域市场制定不同的绩效目标,改革市场人员的薪资结构,适应考核方式的变化，调整市场人员薪资结构,强调培训和经验交流的重要性,重视对业务技能的提炼,加强对业务员的培训,加强区域经营管理能力培训,8/10/2024,23,梅高机构博维企业咨询,建议解决方案（四）改变公司对省级机构的考核方式8/4/20,不容回避的三个重点问题（一）,区域市场成熟度,区域市场成熟度是天和药业设计该地区营销模式的基础，也是制定该地区销售目标和政策重要依据,决定区域市场成熟度的两个关键因素,膏药在当地市场同类药品中的认同程度,天和的膏药产品在当地市场膏药市场中地位,前者决定了该区域市场的发展潜力，后者决定了天和在当地市场的市场基础,8/10/2024,24,梅高机构博维企业咨询,不容回避的三个重点问题（一）区域市场成熟度8/4/2023,不容回避的三个重点问题（二）,终端操作,终端操作包括“OTC促销”和“医院促销”两大类,终端操作策略的核心是整合营销思想的具体体现,以,OTC操作为例,工作程序,销售步骤,促销活动工作程序,OTC终端工作方法,OTC代表工作五步曲,一些推销的原则,相关的情景处理方法,OTC终端工作考核与监督,时间和内容考核,终端业绩考核,8/10/2024,25,梅高机构博维企业咨询,不容回避的三个重点问题（二）终端操作8/4/202325,不容回避的三个重点问题（三）,渠道管理,经销商的选择,选择有实力的经销商,选择有能力的经销商,经销商分级管理,经销商分级标准,不同级别的经销商享受不同的政策待遇,经销商的考核,销售量指标,市场拓展指标,经销商升级与淘汰,8/10/2024,26,梅高机构博维企业咨询,不容回避的三个重点问题（三）渠道管理8/4/202326,方案实施风险及其应对策略,可能遇到的三类风险及其应对策略,三类风险,应对策略,人才流失导致市场资源流失,学会了分工却做不到协同,后备人才接济不上,通过盘点渠道资源，巩固商业渠道伙伴与天和药业的合作关系,通过建立和完善分公司内部的沟通体系和制度，加强商业和终端之间的协同运作,加强人才储备，建立后备人才队伍,8/10/2024,27,梅高机构博维企业咨询,方案实施风险及其应对策略 可能遇到的三类风险及其应对策略三类,区域市场操作步骤,区域市场成熟度分析,根据区域市场成熟度确定营销管理模式,根据区域市场成熟度制定区域市场营销策略和目标,建立区域市场组织架构,组织业务精英和管理干部培训,销售公司支持区域公司开拓市场,8/10/2024,28,梅高机构博维企业咨询,区域市场操作步骤 区域市场成熟度分析8/4/202328,项目工作计划,时间,内容,目的,地点,天和方面对接人,25/12之前,整理前期调研结果，明确咨询任务，设计初步方案,为方案沟通做准备,北京,26/12上午,讨论下午的沟通要点和项目组在桂林期间的工作计划,为下午的沟通做准备,桂林,陈宇峰总经理,26/12下午,上次调研结论和基本思路沟通,咨询任务确认,运营模型讨论,为方案设计做准备,桂林,伍总，陈总等,2729/12,方案文件起草,为方案讨论做准备,桂林,30/12,方案提交,桂林,31/12,方案定稿,2004年咨询任务明确,明确下一步工作任务,桂林,伍总、陈总等,8/10/2024,29,梅高机构博维企业咨询,项目工作计划时间内容目的地点天和方面对接人25/12之前整理,对“一省一策”的理解（一）,“一省一策”是一个值得追求的经营目标，随着管理进一步集约化，可以进一步精确到“一区（营业区）一策”，乃至“一户（客户）一策”,“一省一策”的根源在于区域市场的差异性，即根据区域市场的差异性有针对性地制定营销策略就是“一省一策”,“一省一策”经营目标的实现关键在于区域核心经营团队的策略制定和执行能力,8/10/2024,30,梅高机构博维企业咨询,对“一省一策”的理解（一）“一省一策”是一个值得追求的经营,对“一省一策”的理解（二）,从管理上，可以通过下述三个途径推动“一省一策”目标的达成：,管理扁平化：加强大区层面队伍建设，经营权下移至大区,加大公司对大区的支持力度：,集中天和公司营销精英和借助外脑成立“营销策略委员会”，支持大区核心经营团队制定营销策略,加大对大区核心经营团队的培训力度,在大区销售绩效目标和考核体系设计上考虑区域的差异性,市场成熟度不同，投入力度不同，经营目标和重点随之不同,不同市场考核指标和权重不同,管理上可能不存在“一省一策”，而只有经营上的“一省一策”,8/10/2024,31,梅高机构博维企业咨询,对“一省一策”的理解（二）从管理上，可以通过下述三个途径推动,对咨询任务的确认,任务,成果,确认,天和销售公司扁平化管理方法,天和销售公司管理架构和组织制度,天和销售公司关键业务和管理流程,“一省一策”政策指导下,各类型市场的管理模型与具体方法,-,“一省一策”靠管理扁平化和考核指标和权重的差异性体现,销售公司绩效考核体系改善建立,天和销售公司绩效考核体系,销售信息管理系统,天和销售公司销售信息管理系统,8/10/2024,32,梅高机构博维企业咨询,对咨询任务的确认任务成果确认天和销售公司扁平化管理方法 天,天和销售公司运营模型讨论（一）,运营模型由下列几个部分构成,计划的层层分解，即任务的下达过程,运营绩效的层层考核和管理过程,正是上述两个过程构成了一种基于授权的运营模式,上级机构对下级机构计划执行过程中关键点的支持、监控、把关。这些环节涉及到集团、区域分公司和项目部的分工。,正是通过这些环节的设置来有效避免授权模式下执行力的衰减,8/10/2024,33,梅高机构博维企业咨询,天和销售公司运营模型讨论（一）运营模型由下列几个部分构成8,天和销售公司运营模型讨论（二）,避免执行力衰减的五个关键环节,执行,：由该层级负责执行和承担责任的任务，在各环节严格贯彻项目管理和流程制度是保障执行力的关键。,支持,：由下级机构负责执行，但本级机构要负责提供必要的支持,把关,：由下级机构负责执行，但要经由本级审批的任务,监控,：由下级机构负责执行，本级有权越级检查的任务,深潜,：上级负责人主动深入基层，在一段时间内，以基层团队成员身份参与基层工作，体验基层执行经验,8/10/2024,34,梅高机构博维企业咨询,天和销售公司运营模型讨论（二）避免执行力衰减的五个关键环节,需经天和决策层明确的关键问题（一）,执行,支持,把关,监控,天和销售公司,品牌建设和维护,公司年度经营目标制定,销售费用预算,销售回款和利润,管理中心任务,大区经营绩效管理,大区核心团队建设和管理,年度产品策略制定,经销商管理,交易后台处理,业务员销售日志和基本工资管理,支持大区制定区域市场营销策略,支持大区开展品牌建设工作,区域市场营销费用审批,特殊交易前台处理审批,大区内部提成和奖励方案制定及实施,交易前台处理流程,区域市场预算执行流程,8/10/2024,35,梅高机构博维企业咨询,需经天和决策层明确的关键问题（一）执行支持把关监控天和销售公,需经天和决策层明确的关键问题（二）,执行,支持,把关,监控,大区,区域市场品牌建设和维护,区域市场年度营销策略和目标制定,区域市场渠道推广和维护,大区内部（含营业区）经营绩效管理,营业区团队建设和管理,人事任免,提成和奖励,支持营业区开展终端操作,一般交易前台处理过程审批,营业区市场预算审批,营业区,营业区市场预算及执行,终端操作,经销商业务联络和前台处理,注：,“交易前台”包括：经销商交易关系处理和维护、订单触发和应收账款管理等；“交易后台”包括：订单确认、发货审批、发运等,“特殊交易”与“一般交易”相对，前者指的是交易后台流程可以自动处理、不需例外审批的订单,8/10/2024,36,梅高机构博维企业咨询,需经天和决策层明确的关键问题（二）执行支持把关监控大区区域市,需经天和决策层明确的关键问题（三）,大区（分公司）,经营部（区）,市场成熟特征,8/10/2024,37,梅高机构博维企业咨询,需经天和决策层明确的关键问题（三）大区（分公司）经营部（区）,销售公司组织架构（讨论稿）,8/10/2024,38,梅高机构博维企业咨询,销售公司组织架构（讨论稿）8/4/202338 梅高机构,销售考核指标体系,经营层级,责任人,KPI,成功关键要素,销售公司,总经理,年度回款目标完成率,新产品销售目标完成率,销售费用率,产品策略,关键人员任命,大区,大区总监,区域年度回款目标完成率,区域销售费用率,营销策略制定,销售队伍管理,营业区,营业区经理（或营业员）,终端可控销售量,销售目标完成率,营业区销售费用率,终端操作,经销商业务关系管理和维护,8/10/2024,39,梅高机构博维企业咨询,销售考核指标体系经营层级责任人KPI成功关键要素销售公司总经,