第三章医药企业战略管理课件

,2017/3/20 Monday,0,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三章 医药企业战略管理,第三章 医药企业战略管理,1,学习目标,1.,掌握企业战略的构成要素。,2.,掌握企业战略目标的内容及制定技术。,3.,理解企业战略目标、使命、愿景的内涵。,4.,熟悉企业战略的特点及战略管理理论。,学习目标1.掌握企业战略的构成要素。,2,第一节 医药企业战略概述,一、医药企业战略含义,战略：明兹伯格提出是一系列或整套的决策或行动方式，归结为,5,个,P,。,计划（,plan,）,计策（,ploy,）,模式（,pattern,）,定位（,position,）,观念（,perspective,）,第一节 医药企业战略概述一、医药企业战略含义,3,第一节 医药企业战略概述,战略企业,：企业根据环境变化、自身的资源和实力，选择适合的经营领域和产品，对企业发展中的重大问题进行全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。,亚马逊、雅虎、百度、京东、淘宝、,Uber,、滴滴,等。,第一节 医药企业战略概述战略企业：企业根据环境变化、自身的资,4,第一节 医药企业战略概述,二、医药企业战略构成要素,（一）宗旨与目标（,后面四要素的前提,）,是最基本的要素。,宗旨又称使命，主要是阐明企业的经营思想。,目标是企业在实现使命过程中所要达到的长期结果,（二）经营范围（,获利能力的范围,）,指的是医药企业从事生产经营活动的领域。,第一节 医药企业战略概述二、医药企业战略构成要素,5,第三章医药企业战略管理课件,6,第三章医药企业战略管理课件,7,第二节、企业战略管理理论及意义,一、企业战略管理的含义,-,根据企业所处的环境条件，确定企业发展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。,实质,：,以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。,第二节、企业战略管理理论及意义一、企业战略管理的含义,8,第二节、企业战略管理理论及意义,二、企业战略管理理论,亨利,明茨伯格,(Henry Mintzberg),，,是全球管理界享有盛誉的管理学大师。,经理角色学派,的主要代表人物。,他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解。,获,麻省理工学院,（,MIT,）的,斯隆管理学院,管理学硕士学位和,博士学位,。,第二节、企业战略管理理论及意义二、企业战略管理理论,9,第二节、企业战略管理理论及意义,经理角色学派,：是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高,管理效率,。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的,主要负责人,第二节、企业战略管理理论及意义经理角色学派：是由于它以对经理,10,第二节、企业战略管理理论及意义,（一）安索夫的资源配置战略理论观点,核心理论：环境、战略、组织。,洛克希德,的副总裁！,洛克希德公司（,Lock head,Corporation,），世界著名航空与宇航公司，美国最大的航空航天及国防承包商之一。,第二节、企业战略管理理论及意义（一）安索夫的资源配置战略理论,11,第二节、企业战略管理理论及意义,（二）波特的竞争战略观点,迈克尔,波特（,Michael E.Porter,）,美国哈佛商学院,大学教授,（,University Professor,，大学教授是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔,波特是该校历史上第四位大学教授）。迈克尔,波特毕业于普林斯顿大学，在世界管理思想界是“活着的传奇”，他是全球第一战略权威，被商业管理界公认为“,竞争战略,之父”。,第二节、企业战略管理理论及意义（二）波特的竞争战略观点,12,第二节、企业战略管理理论及意义,三、医药企业战略管理意义,医药企业战略是保证企业在竞争中立于不败之地具有决定性作用。,第二节、企业战略管理理论及意义三、医药企业战略管理意义,13,第二节、企业战略管理理论及意义,（一）提高企业的预见性、主动性，克服企业经营的短期行为。,管理者必须树立战略观念，预测未来，制定企业远景发展计划，应对变化多端的情况。,重视人才、远近结合,。,第二节、企业战略管理理论及意义（一）提高企业的预见性、主动性,14,第二节、企业战略管理理论及意义,（二）为企业的发展指明方向,企业奋斗的方向。,1,、科学依据,2,、宏伟的蓝图,3,、团结协作,第二节、企业战略管理理论及意义（二）为企业的发展指明方向,15,第二节、企业战略管理理论及意义,（三）企业发展战略是成败的关键,确定正确的目标,管理效能,=,企业方向,工作效率,第二节、企业战略管理理论及意义（三）企业发展战略是成败的关键,16,第三节、战略选择的分析方法,一、企业宏观环境分析,宏观环境指：间接影响企业生产经营活动的环境。,主要包括：,人口、经济、政策、法律、社会文化、技术、自然环境等。,宏观环境分析,（,G-PEST,分析,）：,政治、经济、社会、技术、自然地理。,第三节、战略选择的分析方法一、企业宏观环境分析,17,第三节、战略选择的分析方法,（一）政治环境因素,（二）经济环境因素,（三）社会文化环境因素,（四）科技环境因素,（五）自然环境因素,第三节、战略选择的分析方法（一）政治环境因素,18,第三节、战略选择的分析方法,二、行业,竞争力,分析,（一）波特,5,种,竞争力分析,行业内现有竞争者,买方讨价还价能力,潜在进入者威胁,供应商讨价还价能力,替代品威胁,第三节、战略选择的分析方法二、行业竞争力分析行业内现有竞争者,19,1.,潜在进入者威胁,主要威胁取决于,进入壁垒和反击力度,。,（,1,）进入壁垒即是进入障碍，包括：规模经济、产 品差异、资本需求、销售渠道开拓、政府政策等。,（,2,）行业内的反击力度,1.潜在进入者威胁,20,2.,供应方议价能力,取决于供应商和企业的话语权谁强！,供应商的议价能力取决于：,（,1,）更集中,（,2,）缺乏替代品,（,3,）不是重要客户,（,4,）产品很畅销,（,5,）供应品给企业带来了高转移成本,（,6,）供应商实施前向一体化,2.供应方议价能力,21,2.,供应方议价能力,企业减弱讨价还价的能力采取的措施,：,（,1,）寻找开发其他的供应商，减少依赖。,（,2,）如果行业供应商少，寻找替代品。,（,3,）实现后向一体化。,（,4,）选择相对较小的供应商。,（,5,）供应商作为合作伙伴，签署长期合同。,2.供应方议价能力,22,3.,买方议价能力,4.,替代品威胁,两者的相对性价比、转换成本、顾客的转换欲望。,3.买方议价能力,23,5.,行业内现有竞争者,加剧竞争的,4,种状况：,（,1,）行业进入门槛低,（,2,）行业趋于成熟,（,3,）行业内产品差异化小,（,4,）行业退出成本高,5.行业内现有竞争者,24,（二）,5,种竞争力分析的优点和缺点,1.,优点：,（,1,）产业结构对企业战略选择的重大影响。,（,2,）使企业获得竞争优势的机会。,（,3,）增强企业竞争力。,2.,缺点：,（,1,）仅关注短期市场,（,2,）模型只用来分析单个业务单元的战略,（二）5种竞争力分析的优点和缺点,25,第三节、战略选择的分析方法,三、,SWOT,分析,含义：是一种综合考虑企业,内部条件（,SW,分析）和外部环境（,OT,分析）,的各种影响因素，对其进行系统评价，从而使企业选择,最佳经营策略,的一种战略分析方法。,S,:,strengths,W:weakness,O:opportunities,T:threats,第三节、战略选择的分析方法三、SWOT分析,26,三、,SWOT,分析的具体内容：,（,1,）如何整合资源，分配资源时又应优先考虑哪些机会。,（,2,）对已有的资源进行适当的分配和调整。,（,3,）企业需要从哪些方面来弥补资源缺口。,（,4,）企业采取哪些行动去建立公司未来资源。,三、SWOT分析的具体内容：,27,（二）用,SWOT,分析法选择企业战略,“,十字图,”,结构,需要,激发,动机,行为,目标,反馈,满足,导致,达到,产生,实现,（二）用SWOT分析法选择企业战略需要激发动机行为目标反馈满,28,（二）企业可实施的战略,1.,增长型战略（,SO,）,依靠内部优势去抓住外部机会的战略。,2.,转移型战略（,WO,）,利用外部机会来弥补企业内部劣势的战略。,3.,防御型战略（,WT,）,尽量减少内部劣势同事避免外部威胁的战略。,4.,多元化战略（,ST,）,利用自身优势去减免或减轻外部威胁的战略。,（二）企业可实施的战略,29,第三节、战略选择的分析方法,四、波士顿矩阵分析（,BCG,法）,明星业务,问题业务,金牛业务,瘦狗业务,20%,高,10%,中,0,低,市场增长率,高,1.5,中,1.0,低,0.1,相对市场份额,第三节、战略选择的分析方法四、波士顿矩阵分析（BCG法）明星,30,第三节、战略选择的分析方法,（一）“,明星,”业务,市场增长率和相对市场份额都较高。,（二）“,金牛,”业务,较低的市场增长率和较高的相对市场份额。,（三）“,瘦狗,”业务,市场增长率和相对市场份额都较低。,（四）“,问题,”业务,相对市场份额低而市场增长率高。,第三节、战略选择的分析方法（一）“明星”业务,31,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,一、医药企业战略目标的制定,1.,企业愿景：核心理念和未来展望。是企业战略的,基本出发点和归宿点,。,回答了“我们希望成为怎样的企业？”,2.,企业使命：是企业战略的,根本保证,。,回答了“企业的任务是什么？”、“想成为什么样的企业？”,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制一、医药企业战略目标的,32,3.,企业战略的目标：企业战略管理的,出发点和依据,。,（,1,）长期目标,（,2,）市场目标,（,3,）资源配置目标,（,4,）生产率目标,3.企业战略的目标：企业战略管理的出发点和依据。,33,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（二）医药企业战略目标制定原则,1.,关键性原则,2.,平衡性原则,（,1,）不同的利益之间的平衡,（,2,）近期需要和远期需要之间的平衡,（,3,）总体战略目标与职能战略目标之间的平衡,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制（二）医药企业战略目标,34,3.,权变性原则,4.,系统性原则,5.,可行性原则,3.权变性原则,35,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,二、医药企业战略实施,（一）含义：企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程。,原则：,1.,适度合理原则,2.,统一原则,3.,权变原则,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制二、医药企业战略实施,36,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（二）医药企业战略实施的模式,1.,指挥型模式,2.,变革型模式,3.,文化型模式,4.,合作型模式,5.,增长型模式,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制（二）医药企业战略实施,37,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（三）医药企业战略资源配置,含义,：,指企业用于战略实施过程中的人力、物力、财力、信息、技术等资源的总和。,1.,人力资源配置,2.,物力资源配置,3.,财力资源配置,4.,信息资源配置,5.,技术资源配置,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制（三）医药企业战略资源,38,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,三、医药企业战略控制,含义：医药企业通过科学的绩效考核，将战略目标与战略活动进行对比，发现问题，解决问题，保证医药企业健康发展。,作用,：,1.,保证医药企业战略实施的有效性。,2.,影响医药企业战略决策。,3.,促进医药企业文化建设。,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制三、医药企业战略控制,39,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（三）医药企业战略控制的内容,1.,设定绩效标准。,2.,绩效监控与偏差评估。,3.,设计纠偏措施。,4.,监控外部环境的关键因素。,5.,激励控制主题。,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制（三）医药企业战略控制,40,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（四）企业战略控制系统的组成,1.,战略控制系统：企业高层领导为主体。,2.,业务控制系统：企业的主要下属单位。,3.,作业控制系统：对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制。,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制（四）企业战略控制系统,41,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（五）实现企业战略控制的条件,1.,必须要有经营战略规划和实施计划,2.,组织机构要健全,3.,要有得力的领导者,4.,优良的企业文化,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制（五）实现企业战略控制,42,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（六）企业的战略控制的方法,1.,预算控制,2.,审计控制,3.,财务控制,4.,统计分析控制,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制（六）企业的战略控制的,43,TEHANKS!,TEHANKS!,44,