运营效率提升管理课件

,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,学知网（,www.china-,）专注于提供优质的,管理培训,课程与服务,如何实现四年内，净利=今年的营业额？,如何实现四年内，净利=今年的营业额？,1,什么制约了企业绩效高速成长？,存货,企业绩效,有效产出,运营费用,投资报酬率,利润,现金流,什么制约了企业绩效高速成长？存货企业绩效有效产出运营费用投资,2,“有效产出”能提高吗？,有效产出指能转化为真金白银的产品或服务,找出制约因素,制定突破的方法,协调资源，以制约因素为中心,为制约因素松绑,控制成果，不断创新,哇！有效产出的世间原来如此广阔！,“有效产出”能提高吗？有效产出指能转化为真金白银的产品或服务,3,运营费用是什么？,运营费用是什么？,4,运营费用可以大幅度消减,六西格玛管理,为净利的增长做出突破性贡献！,运营费用可以大幅度消减六西格玛管理为净利的增长做出突破性贡献,5,存货为什么要降低？,存货是所有为将产品或服务转化为有效产出时，滞留在营运过程中的资金。,存货为什么要降低？存货是所有为将产品或服务转化为有效产出,6,有效的存货管理,合理的存货,现金流量的上升,提高资金资源的质量,有效的存货管理合理的存货现金流量的上升提高资金资源的质量,7,符合常识的存货创新管理,合理的存货管理,来源于-创新,突破性的,解决方案,标准化的流程,知识沉淀,创造性输出,预料中的结果,符合常识的存货创新管理合理的存货管理突破性的标准化的流程知识,8,赢得企业运营绩效的珠穆朗玛,投资回报率,净利,现金流,赢得企业运营绩效的珠穆朗玛投资回报率净利现金流,9,运营效率提升,-突破法,运营效率提升,10,效率提升关注范畴,1.生产及操作 Production and Operations,2.项目管理Project Management,3.配销管理及供应链Distribution and Supply Chain,4.财务及衡量Finance and Measurements,5.营销Marketing,6.销售Sales,7.人事管理Managing People,效率提升关注范畴,11,不加人加机、不加班加点，而达到这些大幅度的改善：,准时交货率平均提升至98%,存货平均减少49%,研发速度提高2倍，研发费用下降45%,订单所需时间平均减少70%,营业额平均增加73%,以上资料是根据一份有关实行6sigma的企业的独立报告GE,不加人加机、不加班加点，而达到这些大幅度的改善：,12,6sigma指导企业人员如何找出经营运作上的瓶颈(或称制约，及如何,尽量利用,他们手上有限的,资源,(资金设备人员等)，令企业在极短时间内及无需大量,额外投资,下，达到,运营及盈利上的显著改善,。,世界各国数以千计的先进企业正成功运用6sigma，小至不足100人的小厂，大至跨国企业如通用汽车GE3M motorolaIntel、霍尼韦尔、ABB等，并视6sigma为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。,6sigma指导企业人员如何找出经营运作上的瓶颈(或称,13,以下是一些实例：,世界上众多顶级公司由于实施6管理，既实现了高质量，又节省了大量资金，得到更多的利润，并使其顾客得到更好的满足。,GE公司就是突出的实例，在杰克韦尔奇的主持下，GE自1995年开始推行6管理，获得了巨大的成功，他说：6管理法永远地改变了GE。所有的人（从6的热心者到工程师、审核员、科学家以及把公司领向新世纪的高层领导）都是6-公司现在运作方法的忠实信徒。在GE的近40年里，我从没有见过另外一家公司也有如此的激情，如此迅速地追求实现一个伟大的理想。,以下是一些实例：,14,杰克韦尔奇对GE的部门领导如何实施6提出了明确的要求，在工作中要释放巨大的能量和热情，使所管辖的机构对6产生兴趣，为了赢得顾客和实现利润，不仅在技术背景上精通6，还要具备财务的背景和能力，不仅是落实技术解决方案，还要创造利润。GE公司对所有的经理、6管理法工作组成员、专业人员，包括许多一线员工都进行6的培训（在时间和费用上有一定的投入），使建立崇高的理念，充满激情，追求卓越，追求完美，围绕着顾客、流程、评估标准等思考问题，不断获得成功。GE在实施6管理实践中，首创并构成了冠军;、黑带主管、黑带、绿带等不同层次的骨干，使6顺利地推进。这种宝贵经验，至今已在全球推广。GE辉煌业绩的取得与杰克韦尔奇的倡导和身体力行密不可分，从中可见由企业高层领导亲自组织实施6管理是取得成功的关键！,杰克韦尔奇对GE的部门领导如何实施6提出了明确的要求,15,波音飞机公司:印刷电路板部订单所需时间缩短了75%，在制品库存减少60%，有效产出(Throughput)增加150%，而准时交货率几乎达100%.,福特汽车Ford Motor Company:订单所需时间减少六至八成，准时交货率达98%，品质问题减少一半，投资效率提升了28%.,案例,波音飞机公司:印刷电路板部订单所需时间缩短了75%，在制品,16,通用汽车General Motors:一批真正受产能制约的工厂被识别出来，总部派小组跟各驻厂人员合力用6sigma的方法提高有效产出，直至工厂能够准时出货，而不需要任何超时工作。,摩托罗拉Motorola:有效产出增加200%，订单所需时间减少30%，发掘出相当多隐藏的产能，令生产线上新技术的引进变得可能。,联想集团:订单所需时间减少60%，准时交货率达九成，有效产出增加超过150%,通用汽车General Motors:一批真正受产能制约的,17,我们的使命,令,突破性运营策略,成为营运企业的主流方法,我们的使命,18,运营效率提升咨询流程,(1)阁下(即企业老板)报名参加为期一天的运营效率突破大会，由运营效率突破法研究者及传教士韩玉军先生主讲，主题是运营效率突破，大会的对象是企业老板们。(企业其他人员只有在老板率领下才可以报名及出席。),运营效率突破的定义是：具体的战略战术，令企业在,四年内,，纯利,等于今年,的,营业额,。,(2)在运营效率突破大会上或甚至之前，您可填写要求给予运营效率突破申请表，要求韩玉军先生免费给予贵公司一个运营效率突破愿景。,运营效率提升咨询流程,19,(3)运营效率突破大会后，所有申请表会被集中起来，进行处理，如果贵公司的申请表填写详实，符合我们的要求，我们将委派一至两名人员，对贵公司进行一天的拜访，替韩玉军先生收集一些基本资料，目的是让韩玉军先生进行初步分析，看看贵公司是否存在着运营效率突破愿景，所得资料将保密。,(3)运营效率突破大会后，所有申请表会被集中起来，进行处,20,(4)资料将送至北京韩玉军先生的办公室，他将进行详细分析，看看运营效率突破愿景是否存在，要注意，并不是全世界所有企业都一定有运营效率突破愿景，经过分析后，如果韩玉军先生认为他有办法为贵公司构建运营效率突破愿景，换言之，运营突破愿景真的存在，他将进而利用那些资料亲自为贵公司构建运营效率突破愿景，并亲自和您约见2小时。,(4)资料将送至北京韩玉军先生的办公室，他将进行详细分析，,21,(5)在这两小时免费的会见中，韩玉军先生将为您解释免费构建的运营效率突破愿景的内容，他将说明实施的步骤及费用，费用是以“,见效后才分成”的方式收取。,(6)如果您选择,继续,运营效率突破流程的话，第6步就是要让贵公司所有其他高级主管都明白韩玉军先生为您们构建的运营效率突破愿景，为此，我们将在贵公司内办一个为期一天的运营效率突破愿景共识确立工作会，整个管理团队都要参加，包括阁下。,(5)在这两小时免费的会见中，韩玉军先生将为您解释免费构建,22,(7)如果您选择继续“运营效率突破流程”的话，第7步就是一个名为3+5的步骤，需要八天时间，分布于大概两个月内，整个管理团队都要参加，头三天让他们深入了解“运营效率突破愿景”解决方案中的各个主要组成部分(如相关的6sigma应用技术及工具)及如何在贵公司的实际环境中有效运用及发挥，后五天是大家一起寻找及分析公司面对的最核心问题。,(7)如果您选择继续“运营效率突破流程”的话，第7步就是一,23,就是这个,核心问题,制造了障碍，令企业的业绩无法达到像运营效率突破愿景那样的极大幅度的增长，3+5会进而定出公司一系列具体及可行的步骤，以破解冲突和那些障碍，终于达到运营效率突破愿景所要求的成绩。3+5会为企业带来极大的价值，它最重要的成果是一个达成一致运营效率突破愿景的四年具体,实施计划,，这按部就班的计划是经过出席的,整个管理团队,充份讨论及思考后达成的,共识,。,就是这个核心问题制造了障碍，令企业的业绩无法达到像运营,24,(8)如果您需要韩玉军顾问机构与您携手实施这个四年的运营效率突破愿景战略，第8步就是商讨及定出实施项目中各个阶段的目标及相关的奖金，目标达到了，奖金才需要付，在整个项目中，奖金的总数占项目费用大概九成。每次达到指定的目标时，公司必然已取得相当大的收益，令付出的奖金，相对来说，只是一个小数目而已，绝对有能力付出，这是双方应遵守的承若。,(8)如果您需要韩玉军顾问机构与您携手实施这个四年的运营,25,(9)韩玉军顾问机构和您签署合同后，实施就开展，运营效率管理专家将统领整个实施项目，韩玉军顾问机构将对项目的成果负责，幷对达到的成绩进行查核(audit)，运营效率专家将领导一个由运营效率项目专家及软件供应商(如果需要minitab软件的话)及其他专家组成的团队，跟贵公司人员所组成的团队一同奋斗四年。,(9)韩玉军顾问机构和您签署合同后，实施就开展，运营效率管,26,我们在运营效率提升领域的经验,我们的一些客户,中国国有高科技企业，在香港上市,美国跨国消费品企业,法国跨国消费品企业,台湾的一家电子企业,美国跨国医药企业,美国跨国汽车零部件企业,中国一家石油能源企业,中国两家银行,我们在运营效率提升领域的经验我们的一些客户,27,诚挚感谢、敬请指导,知识管理领航价值创新推手,诚挚感谢、敬请指导知识管理领航价值创新推手,28,