项目组织与项目人力资源管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,2004-2-16,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目管理知识,与实务培训课件,GSPMKP,项目组织与项目人力资源管理,2004-2-16,1,项目组织与项目人力资源管理 2004-2-161,培训目标,了解项目组织的类型和特点,了解项目经理的权力和责任,了解项目团队的概念以及如何建设和管理项目团队,了解项目人力资源管理,2004-2-16,2,培训目标了解项目组织的类型和特点2004-2-162,项目失败的原因,需求定义,问题比率,团队组织,问题,比率,项目运行,问题比率,定性不明确,进度安排不当,决策不力,信息不良,变化因素,15.1%,9.8%,8.6%,3.9%,3.6%,人员配置不当,职责不明,团队负责人不得力,12.2%,6.2%,4.6%,缺乏协调,控制不良,沟通不良,领导不力,敬业精神差,13.8%,7.1%,6.5%,5.8%,5.8%,合计,43%,合计,23%,合计,34%,2004-2-16,3,项目失败的原因需求定义问题比率团队组织问题项目运行问题比率定,一、项目组织结构,2004-2-16,4,一、项目组织结构 2004-2-164,（一）组织的概念,“,组织：,有意识形成的职务或岗位的结构”,美Harold Koontz,组织三要素,目标,人员,工作关系,2004-2-16,5,（一）组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”200,为什么需要组织？,组织,2004-2-16,6,为什么需要组织？组织2004-2-166,摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。”,出埃及记第18章,2004-2-16,7,摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的,组织管理,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的,。”,美Harold Koontz,2004-2-16,8,组织管理2004-2-168,组织过程,工作划分,工作归类,形成组织结构,2004-2-16,9,组织过程工作划分工作归类形成组织结构2004-2-169,工作归类的方法,按简单数量进行归类,按时间进行归类（轮班制）,按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）,按地区进行归类(REGIONAL MANAGER),按产品进行归类(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY),按顾客进行归类(CLASS/AGE/),按市场渠道进行归类(MARKET DIVISION),按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY),矩阵组织（职能和产品归类的折中）,临时性归类,2004-2-16,10,工作归类的方法按简单数量进行归类2004-2-1610,（二）项目组织规划编制,项目组织,是指为了完成某个特定的项目任务由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。,项目组织规划,就是把项目组织的目标任务分解为角色和责任，再将其分派给个人或团队，他们可以属于项目实施组织内部常属于某个具体的职能部门，亦可属于外部的个人或组织。,2004-2-16,11,（二）项目组织规划编制2004-2-1611,项目组织规划编制的原则,目标性；经济性；层次性；,管理幅度；责权利一致；业务系统化；,时限性；项目组织与母体组织一体化。,整体性原则,目标统一原则,统一指挥原则,分工协作原则,适当管理宽度,原则,精干高效原则,集权与分权结合原则,权责对等原则,稳定性与适应性结合原则,均衡性原则,项目,组织,设计,原则,2004-2-16,12,项目组织规划编制的原则 目标性；经济性,组织规划的依据,项目同环境的联系,组织联系、技术联系和个人之间的联系；,人员需求,制约因素,母体组织的组织结构；集体协商条款，与其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告关系；项目团队成员的工作习惯；预期的人员分配，项目的组织规划常会受到专业人员的技术和能力的影响等。,2004-2-16,13,组织规划的依据 项目同环境的联系2004-2-1613,组织规划的工具和方法,样板法,人力资源管理经验,组织理论,项目干系人需求分析。,2004-2-16,14,组织规划的工具和方法 样板法2004-2-1614,项目组织的工作内容,聘任项目经理；,明确责任范围；,组建合作型项目组；,制定每名关键人员的权利、责任与任务和绩效评定；,明确项目组织与职能组织的关系；,培训；,组织文化。,2004-2-16,15,项目组织的工作内容 聘任项目经理；2004-2-1615,组织规划的工作成果,A 组织结构图,职位说明书,组织手册,职员,职员,职员,部门,2004-2-16,16,组织规划的工作成果A 组织结构图职员职员职员部门2004-,B 职责分配,-客户或委托人,-公司决策机构,-项目经理,-综合办公室,-专家,-人力资源部,2004-2-16,17,B 职责分配-客户或委托人2004-2-1617,角色和职责分配结果,责任分配矩阵,-,A,B,C,D,E,明确用户要求,负责,参加,参加,批准,审查,明确产品功能,批准,负责,参加,参加,参加,产品设计,批准,审查,负责,提供资料,参加,产品研制,审查,批准,负责,参加,参加,产品试验,批准,参加,提供资料,负责,参加,2004-2-16,18,角色和职责分配结果 责任分配矩阵-ABCDE明确用户要,C 人员配置管理计划,人员配置管理计划描述了项目组织在何时以何种方式增加和减少人员，即需要具体地描述出在项目各阶段所需人员的类型和数量。人员配置管理计划通常包括资源直方图表示随着时间分配，项目的资源数量的柱状图。,2004-2-16,19,C 人员配置管理计划 人员配置管理计划描述了项目,D 文字说明,内容主要包括：,组织规划实施时将对项目母体组织产生何种影响；,项目组成员在担任某职责时所需的知识、技能、经验、责任、权限、物质环境以及其他与该职务有关的素质；,在项目组成员不具备必要的知识和技能时应怎样进行培训；,2004-2-16,20,D 文字说明 内容主要包括：2004-2-1620,招收人员，建立项目团队,有效项目团队的建设,2004-2-16,21,招收人员，建立项目团队 有效项目团队的建设 2004-,逛,女的发狂地在前面走,男的在后面走得发狂,There is no clear aim.,2004-2-16,22,逛2004-2-1622,麦肯锡7S 模型,战略,制度 结构,共同的,价值观,技能 风格,人员,2004-2-16,23,麦肯锡7S 模型2004-2-1623,(三)组织统一的两面,静态的组织（组织结构）,动态的组织（组织的运作过程）,2004-2-16,24,(三)组织统一的两面静态的组织（组织结构）动态的组织（组织,怎样才算一个合理的组织？,2004-2-16,25,怎样才算一个合理的组织？2004-2-1625,组织的特点,目的性,专业化分工,依赖性,等级制度,开放性,环境适应性,2004-2-16,26,组织的特点目的性2004-2-1626,目标的一致性和管理的统一,有效的管理幅度和层次,责任和权利要对等,要合理分工和密切协作,集权与分权相结合,纪律和秩序,团队精神,怎样才算一个合理的组织？,2004-2-16,27,目标的一致性和管理的统一怎样才算一个合理的组织？2004-2,影响管理幅度和层次的因素有哪些？,2004-2-16,28,影响管理幅度和层次的因素有哪些？2004-2-1628,影响管理幅度和层次的因素,工作能力,工作内容和性质,工作条件,工作环境,2004-2-16,29,影响管理幅度和层次的因素工作能力2004-2-1629,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理,的特殊性,项目管理组织,2004-2-16,30,项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理项目管理组织2,项目管理组织的特点,通常为任务而设,拥有多种技能,没有冗员,项目本身意味着对日常方式的批评,成员目标各异、忠诚度不够,2004-2-16,31,项目管理组织的特点通常为任务而设2004-2-1631,（四）项目组织要避免的问题,选错人；,项目组织过于刚性；,在错误的管理层次解决问题；,责任划分不清；,对客户、委托人或公司决策机构的角色划分不清；,项目组织过于庞大；,项目组过多。,2004-2-16,32,（四）项目组织要避免的问题 选错人；2004-2-1632,项目管理的组织形式,1、请在座各位画出自己所在单位的组织结构图,2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图,3、说明项目组织与企业组织的关系,2004-2-16,33,项目管理的组织形式1、请在座各位画出自己所在单位的组织结构图,项目管理的组织形式,职能制组织形式,项目式组织形式,矩阵制组织形式,网络制组织形式,2004-2-16,34,项目管理的组织形式职能制组织形式2004-2-1634,职能式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,2004-2-16,35,职能式组织形式执行主管职能主管职员 Staff职员 St,职能式项目组织,优点：,l,在人员的使用上具有较大的灵活性；,l,具有专业化的好处；,l,相同职业特点的专业人员在一起，减少了重复工作；,l,项目成员在知识和技能上拥有交流进步的工作环境；,l,职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；,l,技术专家可以同时被不同的项目使用；,l,工作效率高，尤其对重复性工作的管理有效。,缺点:,l,项目利益往往得不到优先考虑；,l,责任不明确，协调混乱，使部门间协作代价增大；,l,职能部门工作面向本部门活动，不是出于整个项目利益；,l,出现问题反应缓慢；,l,职能经理沟通、协调困难；,不是面向客户，不重视客户需求。,2004-2-16,36,职能式项目组织优点：2004-2-1636,项目式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目主管,Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管,Project Manager,项目主管,Project Manager,项目协调,2004-2-16,37,项目式组织形式执行主管项目主管职员 Staff职员 St,项目式组织,l,在项目型组织中，所有的人都按项目分工，项目经理全面控制和管理，向客户负,责，注重用户需求；,l,项目经理有最大的自主权，控制整个项目资源；,l,目标单一，项目成员精力集中，团队精神得以充分发挥；,l,决策与响应速度加快；,l,命令协调一致（只有一个上司）；,l,组织结构简单灵活，易于操作，在进度、质量与成本上控制较灵活；,l,上下沟通途径简捷，避免失真与错误；,l,项目成员选拔而来，具有高知识和相应技能。,l,要汇集或招聘人才，不适于人才匮乏或小型的企业；,l,由于项目各阶段的工作重心不同，人员忙闲不均；,l,资源重复，设备和人员不能在多个项目间共享；,l,对人力资源要求高；,l,内部依赖关系强，但与外界沟通不利；,项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。,缺,点,优,点,2004-2-16,38,项目式组织2004-2-1638,弱矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,2004-2-16,39,弱矩阵式组织形式执行主管职能主管职员 Staff职员 S,平衡矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目主管,Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,2004-2-16,40,平衡矩阵式组织形式执行主管职能主管职员 Staff职员,强矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,2004-2-16,41,强矩阵式组织形式执行主管项目经理主管职员 Staff职员,复合式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目A协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目B协调,2004-2-16,42,复合式组织形式执行主管项目经理主管职员 Staff职员,矩阵组织结构比较：,组织形式团队特性,矩阵型,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,团队负责人权力,低,低到中等,中等到高,职能部门人员投入团队工作的时间比率,0-25%,15-60%,50-95%,团队负责人的角色,兼职,专职,专职,团队负责人的头衔,团队协调人,团队经理,团队经理,2004-2-16,43,矩阵组织结构比较：矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低,项目管理的组织形式,例：,某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,2004-2-16,44,项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经,案例A,小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加,了。”,TECHNOLOGY IMPROVEMENT,2004-2-16,45,案例A小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组,案例B,老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。,THE SUPPORT FROM UPPER,2004-2-16,46,案例B老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司,案例C,张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。,POWER,2004-2-16,47,案例C张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部,正式组织与非正式组织,正式组织：,当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”。,非正式组织：,没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织。,2004-2-16,48,正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标,问题：,1、,作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？,2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？,2004-2-16,49,问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的,正式组织与非正式组织相容吗,？,2004-2-16,50,正式组织与非正式组织相容吗？2004-2-1650,非正式组织的积极性,满足员工部分需要,增强合作精神,互相帮助,规范行为,2004-2-16,51,非正式组织的积极性满足员工部分需要2004-2-1651,非正式组织的消极性,目标冲突,一致性压力,影响变革,2004-2-16,52,非正式组织的消极性目标冲突2004-2-1652,如何利用非正式组织？,2004-2-16,53,如何利用非正式组织？2004-2-1653,二、项目利益相关者和项目经理,2004-2-16,54,二、项目利益相关者和项目经理 2004-2-1654,（一）项目利益相关者,政府,分承包商,外部客户,供应商,职能经理,团队,负责人,团队,成员,团队发起人,内部客户,同事,经理们掌握的内部资源,团队成员,企业界线,团队界线,老板,团队包容系统的边界,2004-2-16,55,（一）项目利益相关者 政府分承包商外部客户供应商职能经理团队,项目相关者,参加或可能影响项目工作所有个人或组织。,顾客:项目产品的接受者,消费者:项目产品的使用者,业主:发起该项目的人,合伙人:项目的合作者,提供资金者:金融机构,承包商:为项目组织提供产品的组织,社会:司法、执法机构、社会大众,内部人员:项目组织的成员,2004-2-16,56,项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。,（二）项目经理,2004-2-16,57,（二）项目经理 2004-2-1657,项目经理就是,项目的负责人！项目的领导人,！,领导（名词）-头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人,领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程,2004-2-16,58,项目经理就是项目的负责人！,项目经理的必备观念,竞争观念,团队观念,风险观念,时间观念,效益观念,法制观念,2004-2-16,59,项目经理的必备观念 竞争观念2004-2-1659,项目经理的职责,项目经理的对外职责,成功实现项目目标，争取客户的最大满意度；,不断开拓团队生存的外部空间；,负责对外谈判；,收取客户支付的费用。,2004-2-16,60,项目经理的职责 项目经理的对外职责2004-2-1660,项目经理的职责,项目经理的对内职责,确定项目目标,组织项目团队，搞好团队建设,报告工作意图,制订计划，严格执行,监控并报告项目进展和存在的问题,建设项目团队,负责资金的到位，资源的配置,负责组织并提出项目报告,2004-2-16,61,项目经理的职责项目经理的对内职责2004-2-1661,项目经理的权限,人事权,财务权,进度控制权,决策权,评价权,2004-2-16,62,项目经理的权限 人事权2004-2-1662,项目经理必备的素质和技能,项目经理应具备的能力,优秀的领导能力,快速的应变能力,良好的人际交往能力,高效的时间管理能力,非凡的沟通能力,高效的激励能力,运用项目管理知识与技术的能力,2004-2-16,63,项目经理必备的素质和技能 项目经理应具备的能力优秀的领导能,项目经理的管理技能,团队建设技巧,化解矛盾的技巧,取得环境支持的技巧,资源配置技巧,会议的组织技巧。,2004-2-16,64,项目经理的管理技能 团队建设技巧 2004-2-1664,（三）成功的项目经理说,2004-2-16,65,（三）成功的项目经理说 2004-2-1665,什么样的管理者最有权利？,2004-2-16,66,什么样的管理者最有权利？2004-2-1666,In china,the way that power influence is not only in work but also in life,经理有下属,领导有追随者,经理的不同概念,通过别人的劳动使自己成功,通过别人的成功获得自己的成功,2004-2-16,67,In china,the way that power,什么样的管理者最有权利？,强制权（职位）,奖励权（职位）,法定权（职位）,专长权（知识）,个人影响权（资历，人品，感情）,2004-2-16,68,什么样的管理者最有权利？强制权（职位）2004-2-1668,项目经理熟悉项目的各个方面,制订明确而细致的计划,项目团队内有较强的组织文化,团队内建立有自己的控制系统,项目经理排除一切干扰,项目经理能够抓好全局,项目在进展中遇到问题或挫折的处理,成功的项目经理,2004-2-16,69,项目经理熟悉项目的各个方面 成功的项目经理2004-2-16,合格项目经理的基本要求,商务,项目管理,技术,2004-2-16,70,合格项目经理的基本要求商务项目管理,敏锐的洞察能力,灵敏的应变能力,丰富的想像能力,出色的指挥能力,感染力和凝聚力,培养员工的能力,说服与交流能力,尊重别人的能力,优秀项目管理人才需要 怎样的必备素质?,2004-2-16,71,敏锐的洞察能力优秀项目管理人才需要,三、项目团队,2004-2-16,72,三、项目团队 2004-2-1672,项目团队,例：,张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,2004-2-16,73,项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中,（一）项目团队的定义与特性,项目团队的定义,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。,2004-2-16,74,（一）项目团队的定义与特性 项目团队的定义2004-2,项目团队的特征,共同认可的明确的目标,合理的分工与协作,积极的参与,互相信任,良好的信息沟通,高度的凝聚力与民主气氛,学习是一种经常化的活动,2004-2-16,75,项目团队的特征共同认可的明确的目标2004-2-1675,项目团队的特点,顾客适应性,目标导向,组织动态,责权不对称,信息不对称,全过程风险,2004-2-16,76,项目团队的特点顾客适应性2004-2-1676,好莱坞流派,出错总归于罪犯,期待英雄,哥伦布流派,出发不知到哪,到了不知干什么,2004-2-16,77,好莱坞流派2004-2-1677,（二）项目团队组建,2004-2-16,78,（二）项目团队组建 2004-2-1678,开始建立“团队”的时机,从项目开始的第一天,从项目计划的制定就鼓励 “团队”活动,2004-2-16,79,开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天2004-2-167,新“团队”的建立,利用WBS等工具决定需要做什么;,通过前段的结果决定需要什么样的团队成员;,招聘团队成员;,通过团队成员的参与制定项目计划。,2004-2-16,80,新“团队”的建立利用WBS等工具决定需要做什么;2004-2,项目团队的发展阶段,组建阶段（TO KNOW AND TO FIND POSITION),磨合阶段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR),正规阶段(TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS),成效阶段(TO BE OF 1+12),解散阶段(WHERE IS MY NEXT GROUP?),2004-2-16,81,项目团队的发展阶段2004-2-1681,项目团队的成长与激励,形成,震荡,正规,表现,工作绩效,团队精神,预期激励,信息激励,参与激励,参与激励,责任激励信息激励,自我激励,知识激励参与激励,危机激励,目标激励,知识激励,工作绩效和团队精神,物质激励,时间,2004-2-16,82,项目团队的成长与激励形成震荡正规表现工作绩效团队精神预期激,“团队”成员的基本要求,例：,假设你是一个技术改造的项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？,2004-2-16,83,“团队”成员的基本要求例：假设你是一个技术改造的项目经理，你,“团队”成员的基本要求,候选人具备项目工作所需要的技能,候选人的需要可以通过参与项目而实现,候选人应具有于原有员工相融的个性,候选人应不反对项目工作的各种约束,2004-2-16,84,“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能2004,决定项目组成员,具有与任务相关的知识与技能,个人对问题感兴趣,有时间参与项目,喜欢团队合作,开放的心态,2004-2-16,85,决定项目组成员具有与任务相关的知识与技能2004-2-16,建设团队的工具与方法,团队建设活动,一般管理技术,绩效考评与奖励系统,人员配置,培训,2004-2-16,86,建设团队的工具与方法团队建设活动2004-2-1686,西典四类人,聪明勤奋：高级参谋,聪明但懒：官,笨且懒者：传令兵,笨但勤快,：no chance/no position,2004-2-16,87,西典四类人2004-2-1687,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：,刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,2004-2-16,88,“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段(,Forming)-,指导型的领导风格 (Directive style),疑问阶段(Storming)-,影响型的领导风格(Selling or Influence style),规范阶段(Norming)-,参与型的领导风格(Participative style),执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style),2004-2-16,89,“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming),怎样才能使,“团队”成员 全身心投入于项目“团队”？,成员交流经常化，使他们感觉团队的存在,确保参与团队可以实现成员需要,使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”,所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”,使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争,2004-2-16,90,怎样才能使“团队”成员 全身心投入于项目“团队,建立心理契约,目标有意义,团队氛围充满信任,减少破坏性批评，少用“但是”,领导者有人格魅力,报酬符合价值观,培训充分,标语醒目,奖励措施严明,2004-2-16,91,建立心理契约目标有意义2004-2-1691,诺基亚如何建设优秀团队?,诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5,500人。,面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标呢？,2004-2-16,92,诺基亚如何建设优秀团队?2004-2-1692,开放沟通，由下而上开发领导力,Noel M.Tichy和Eli Cohen在1997年的著作领导引擎一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺基亚正是这一理论的最佳实践者之一。,鼓励尝试创新,借企业文化塑造团队精神,诺基亚公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。,没有完美的个人，只有完美的团队,诺基亚如何建设优秀团队,2004-2-16,93,开放沟通，由下而上开发领导力诺基亚如何建设优秀团队 200,四、项目人力资源管理,人力资源概述,项目人力资源管理的内容,项目人力资源管理的关键,2004-2-16,94,四、项目人力资源管理2004-2-1694,人力资源管理：项目管理中“人”占什么位置?,天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。比如，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用,2004-2-16,95,人力资源管理：项目管理中,成功人力资源管理的“,3C,原则,”,预定的目标“明确”（Clarity),团队成员对完成任务的“承诺”(Commitment),与成员工作表现相对应的“结果”(Consequence),2004-2-16,96,成功人力资源管理的“3C原则”预定的目标“明确”（Clari,（一）人力资源管理概述,人力资源的概念及特点,人力资源管理,人力资源管理的环境与活动,2004-2-16,97,（一）人力资源管理概述 人力资源的概念及特点 2004-2,何为人力资源？,是,人力,资源,还是,人力,资源,？,知识,功能,2004-2-16,98,何为人力资源？是人力资源还是人力资源？知识功能2004-2-,人力资源的概念及特点,人力资源的概念,是指能够推动经济发展、社会进步的 体力劳动者和脑力劳动者，以及他们所具有的各种能力。,2004-2-16,99,人力资源的概念及特点 人力资源的概念2004-2-1699,人力资源的特征,有自身需求,主观能动性,不可储存性,终身可开发性,耗费其他资源,社会环境约束,2004-2-16,100,人力资源的特征有自身需求2004-2-16100,人力资源管理,人力资源管理的概念,是管理的一项基本职能，是指不断地吸收和选拔人员到组织中来，根据组织的目标、组织工作的进展情况和组织环境的变化，采用科学的方法，对组织成员的内在心理和外在行为进行有效的管理，包括成员个人和组织在内各团队的协调、控制和管理，充分发挥他们的主观能动性，激励，并保持其对组织的热情，开发其潜能，实现组织的目标。,2004-2-16,101,人力资源管理 人力资源管理的概念2004-2-16101,人力资源管理的目的,金刚石,煤碳,2004-2-16,102,人力资源管理的目的金刚石煤碳2004-2-16102,项目人力资源管理,“企”“人”=“止”,“企业唯一真正的资源是人”-彼德.杜拉克,项目的全过程缺少不了“人”,在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！,2004-2-16,103,项目人力资源管理“企”“人”=“止”2004-2-1610,组织人力资源管理与 项目人力资源管理之,规划：长期的需求，预测需求,获取：规范的程序来去,培训：基础技能，岗位文化,考核：周期及指标,激励：多形式与物质为主,差异性,2004-2-16,104,组织人力资源管理与 项目人力资源管理之规划：,人力资源管理内容,对外在因素进行管理，就是根据人力资源和 物质资源的变化，进行,合理的配置，满足组织对人力资源的实际需求,，做到既不形成冗余，又不产生稀缺。,对内在因素进行管理，就是,对组织成员的心理和行为进行管理。,2004-2-16,105,人力资源管理内容 对外在因素进行管理，就是根据人力资源和,人力资源管理的环境与活动,影响人力资源管理的外部因素,政治,社会经济状况,劳动力市场,科学技术,文化,2004-2-16,106,人力资源管理的环境与活动 影响人力资源管理的外部因素2004,影响人力资源管理的内部因素,工作性质,工作团队,领导,员工,组织文化,2004-2-16,107,影响人力资源管理的内部因素2004-2-16107,人力资源管理活动,人力资源规划,工作分析,个性分析,招聘与选拔,培训与开发,绩效考评,激励,沟通与交往,2004-2-16,108,人力资源管理活动2004-2-16108,人力资源管理的成果,人力资源管理的最终目标是提高员工和组织的工作绩效，在实现组织目标的基础上，努力满足员工的各种需求，使组织与员工实现共同进步。,2004-2-16,109,人力资源管理的成果2004-2-16109,（二）项目人力资源管理的内容,人力资源管理一般模式,政治因素,经济因素,劳动力,科学技术,社会文化,工作性质,工作群体,领导者,员工,人事政策,人力资源规划,工作分析,个体差异分析,招聘与选拔,培训与开发,绩效评价,保持与激励,工资与福利,沟通与交往,员工,绩效,组织,绩效,企业战略,组织结构,人力资源外部环境,人力资源内部环境,人力资源管理活动,人力资源管理结果,2004-2-16,110,（二）项目人力资源管理的内容 人力资源管理一般模式政治因素工,(三）项目人力资源管理的关键,需要动机和激励,需要理论,激励方式和措施,2004-2-16,111,(三）项目人力资源管理的关键 需要动机和激励 2004-2-,人有什么样的需求,？,例：,杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？,2004-2-16,112,人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组,激励理论,马斯洛的需求层次理论,赫茨伯格的双因素理论,麦克利兰的成就需要理论,佛罗姆的期望理论,亚当斯的公平理论,2004-2-16,113,激励理论马斯洛的需求层次理论2004-2-16113,案例,王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？,2004-2-16,114,案例王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的,马斯洛的需求层次理论,生理的需要,安全的需要,社会的需要,尊重的需要,自我实现的需要,2004-2-16,115,马斯洛的需求层次理论 生理的需要安全的需要社会的需要尊重的需,案例,邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,2004-2-16,116,案例邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断,赫茨伯格的双因素理论,双因素指的是激励因素和保健因素；,使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的；,对外部因素进行改善，如缩短工作时间、提高奖励工资，提供额外的福利，提供人际关系和敏感度培训等可以消除员工的不满意，但并不能激发员工的积极性或激励其更卖力地工作。匹兹伯格把这一因素称为,保健因素,；,如果能使员工感到满意的因素得到改善，就能够激励员工的积极性和热情，从而提高一个人的工作效率，这一类因素称为,激励因素,。,2004-2-16,117,赫茨伯格的双因素理论 双因素指的是激励因素和保健因素；200,案例,郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？,2004-2-16,118,案例郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望,麦克利兰的成就需要理论,权利的需要,社交的需要,成就的需要,2004-2-16,119,麦克利兰的成就需要理论权利的需要2004-2-16119,佛罗姆的期望理论,A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？,2004-2-16,120,佛罗姆的期望理论 A企业因一客户拖欠货款而,佛罗姆的期望理论,人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积：,M=VE,员工选择工作的三因素,1、做某项工作的能力的知觉,2、员工的期望,3、员工对某种结果的偏好,2004-2-16,121,佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M,亚当斯的公平理论,要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的,。,2004-2-16,122,亚当斯的公平理论 要使组织成员保持较高的工,需要的特点有哪些？,多样性,层次性,潜在性,可变性,2004-2-16,123,需要的特点有哪些？多样性2004-2-16123,激励方式和措施,A 激励方式,物质激励,外在激励,狭义激励,正式激励,程序化激励,精神激励,内在激励,约束激励,非正式激励,非程序化激励,激励方法的分类,2004-2-16,124,激励方式和措施 A 激励方式 物质激励外在激励狭义激励正式,B 激励措施,改变管理思想和方式。,项目经理应在工作中设法增加能不断提高团队成员满意程度的激励因素，使团队成员在完成项目任务中的积极性得到充分的发挥。,项目经理应增进与项目团队成员的交往和沟通，这样可以满足团队成员的基本需要。,2004-2-16,125,B 激励措施 改变管理思想和方式。2004-2-16125,项目人力资源绩效考核,成立专门的评估小组,进行全方位的绩效评价,评估结果公开,评估结果和人事决策直接相关,2004-2-16,126,项目人力资源绩效考核成立专门的评估小组2004-2-1612,项目团队绩效评价的学习性原则,以统计数据作为评价的基础,以持续不断的反馈作为绩效评价的手段,以里程碑作为绩效评价的数据采集点,以利益相关者作为绩效评价的主体,2004-2-16,127,项目团队绩效评价的学习性原则以统计数据作为评价的基础2004,上司与下属对激励的不同看法,激励因素,下属认为的重要顺序,上司认为的重要顺序,好的工作条件,9,4,工作的参与感,2,10,灵活的纪律约束,10,7,对完成工作的正确评价,1,8,管理者对员工的忠诚,8,6,好的工资待遇,5,1,提升与发展,7,3,帮助解决个人问题,3,9,工作的安全感,4,2,工作的趣味性,6,5,2004-2-16,128,上司与下属对激励的不同看法激励因素下属认为的重要顺序上司认为,项目经理绩效评价体系,老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些年轻经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？,2004-2-16,129,项目经理绩效评价体系 老王是一家项目型企业的老,项目经理绩效评价体系,项目总体结果绩效,管理过程绩效,团队管理绩效,关系处理绩效,奖状,2004-2-16,130,项目经理绩效评价体系项目总体结果绩效奖状2004-2-161,绩效管理的思维方式,解析式思维,人们隐藏了实力以待激励,可以将个人贡献与团队（他人）区分,团队成员是团队成败的决定因素,系统式思维,知识团队是一个社会系统,系统与环境之间的互动关系,清除或减弱系统偏差,2004-2-16,131,绩效管理的思维方式解析式思维2004-2-16131,管理既是科学，又是艺术，二者的充分融合将产生“异想天开”的结果！,THE END,谢谢！,2004-2-16,132,管理既是科学，又是艺术，二者的充分融合将产生“异想天开”的结,