领导学概论领导工作是科学与艺术的统一课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,领导学概论,领导学概论,第一章领导学导论,第一章领导学导论,Company Logo,为何学,why,学什么,what,怎么学,How,Company Lo,内容提要,教学目的,1,内容认知,2,课程框架,3,课程考察,4,参考书目,5,内容提要教学目的1内容认知2课程框架3课程考察4参考书目5,一、教学目的,掌握领导学的基本理论和方法,培养科学的领导思维方法,分析和讨论案例，加强操作感,一、教学目的掌握领导学的基本理论和方法,增长知识,补充经验,锤炼感觉,提高能力,挖掘领导潜能,提升领导能力,树立新领导观,增长知识挖掘领导潜能,领导学概论领导工作是科学与艺术的统一课件,中文名：杰克,韦尔奇,外文名：,Jack Welch,国籍：美国,出生地：马萨诸塞州塞勒姆市,出生日期：,1935,年,11,月,19,日,职务：通用电气集团最年轻的,CEO,荣誉：,最受尊敬的,CEO,，,全球第一,CEO,，,美国当代最成功最伟大的企业家,中文名：杰克韦尔奇,将弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。,市值由上任时的,130,亿美元上升到了,4800,亿美元。,排名也从世界第,10,提升到第,1,。,旗下已有,12,个事业部成为其各自的市场上的领先者，有,9,个事业部能入选,财富,500,强。,制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人。,将弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企,做具有领导力的管理者！,领导他人，管理自己！,杰克,.,韦尔奇,做具有领导力的管理者！,二、内容认知,领导学：,研究,领导活动,的规律、原则和方法的科学。,领导活动：,一定的,领导环境,下，,领导者,采取相关的,领导手段,，领导,追随者,为实现特定的,领导目标,而进行的社会群体活动。,领导：,具有影响力的个人和集体，通过特定的组织机构，利用自己的影响力,引导、指挥、协调和组织,追随者共同实现某种预期目标的行为过程。,二、内容认知 领导学：研究领导活动的规律、原则和方法的科学,领导活动,领导者,追随者,领导目标,领导环境,领导手段,领导者追随者领导目标领导环境领导手段,1,、领导者,（,1,）领导活动的核心和主体：,领先的,理念,正确的方法,高超的艺术,（,2,）职务、权力和责任的统一体：,职务：在团体中的身份。,权力：,组织,授予领导者支配和影响他人的力量。,责任：工作责任和,社会,责任。,理念,领导目标,共同追求,1、领导者（1）领导活动的核心和主体：（2）职务、权力和责任,例：杰克,.,韦尔奇的“通用”之道,经营理念：数一数二市场原则 竞争,任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉,整顿、关闭或出售。,“,在,GE,，我不能保证每个人都能终身就业，,但能保证让他们获得终身的就业能力。”,例：杰克.韦尔奇的“通用”之道经营理念：数一数二市场原则,管理方法：“聚会”、“突然视察”、“手写便条”,每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。,“,突然”行动的价值,管理方法：“聚会”、“突然视察”、“手写便条”“突然”行动,用人艺术：自创的“,活力曲线,”：,20%70%10%,”,通用电气价值观“卡,痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精,力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。,用人艺术：自创的“活力曲线”：20%70%10%痛恨官,2,、追随者,与领导者的关系：,共同利益,共同信仰,共同追求,互相尊重,非,权力与服从,2、追随者与领导者的关系：共同利益互相尊重,3,、领导目标,贯穿于领导活动的始终。,领导活动的基本动力。,选用人才的标准。,决策方案制定的根本动因。,领导活动效果的检验者。,3、领导目标贯穿于领导活动的始终。,4,、领导环境,“,零总和”权力观：,领导者权力越大，员工权力越小,1+12,4、领导环境“零总和”权力观：1+12,5,、领导手段,领导手段：,领导者在领导活动中，为了实现领导目标，采用的,基本工具,，作用于追随者，是联系其他领导要素的基本手段。,包括：,主观性因素,客观性因素,领导组织、领导制度、先进的科学技术,领导观念、领导原则、领导战略、领导艺术,5、领导手段领导手段：领导者在领导活动中，为了实现领导目标，,三、课程框架,第一章 导论,第二章 领导工作是科学与艺术的统一,第三章 领导者相关概念,第四章 领导角色和素质,第五章 领导体制和领导集体,第六章 领导理论,第七章 用人之道与人际关系,第八章 领导与沟通,第九章 领导发展,三、课程框架第一章 导论,Company Logo,模式,内容提要,关键概念,图表,资料摘录,案例研究,案例应用,结论,Company Lo,Company Logo,四、课程考察,总成绩,=,平时,+,期末,平时成绩,=,考勤,+,课堂表现,+,小作业,整体教学,=,教材内容,+,课外信息,+,视频讲座,+,小讨论,合作愉快！,Company Lo,Company Logo,五、参考书目,1,、,行政领导学,/,朱立言,/,人大出版社,2011,年版,2,、,行政领导学,/,齐明山,/,对外经贸出版社,2009,年版,3,、,领导学原理与实践,/,（美）理查达,夫特，扬斌译,/,机械工业出版社,2005,年,1,版,4,、,领导学,（第四版）,/,（美）理查德,哈格,斯，罗伯特,吉纳特，戈登,柯菲，朱舟译,/,清华大学出版社,2004,年版,Company Lo,Thank You!,Thank You!,第二章,领导工作是,科学与艺术的统一,第二章领导工作是,学习目标：,第一节：领导工作,第二节：领导科学,第三节：领导艺术,第四节：领导与管理,学习目标：第一节：领导工作,本章重点：,1.,领导工作的特点,2.,领导科学的发展,3.,领导艺术与权术的区分,4.,领导与管理的关系,本章重点：1.领导工作的特点,第一节：领导工作,第一节：领导工作,一、领导工作的特点,领导工作,是人类自觉的实践活动，是永恒的、特殊的、重要的实践活动。,永恒：,职业、分工。,特殊：,多因素性、多功能性、高综合性、鲜明 的人文特征。,重要：,中心位置、领头羊、发动机。,一、领导工作的特点 领导工作是人类自觉的实践活动，是,领导者的要求：,知识结构：复合型,政治学,法学,经济学,管理学,专业业务知识,能力结构：综合型,决策能力,指挥协调能力,人际关系处理能力,管理能力,阅读、理解表达能力,现代信息技术能力,本行业领域的业务能力,“,四化”：,革命化、知识化、专业化、年轻化,领导者的要求：知识结构：复合型能力结构：综合型“四化”：革命,二、领导工作的演进,特定时期,领导实践,物质资料,生产方式,社会政治关系,科学文化水平,二、领导工作的演进特定时期物质资料社会政治关系科学文化水平,1.,原始社会的领导工作,主要表现：氏族、部落首领指挥其他成员渔猎耕地，分配劳动果实，主持祭祀活动，维护氏族、部落的利益与安全等。,特点：实行的是,集体,领导方式，主要依靠传统的力量和首领的威信，并与图腾崇拜结合在一起。,1.原始社会的领导工作主要表现：氏族、部落首领指挥其他成员渔,2.,奴隶社会与封建社会的领导工作,领导的本质,:,剥削阶级的专制统治，与剥削阶级的统治权力紧密结合在一起的。同时，奴隶和农民阶级的反抗与斗争，也不断创造者新的组织形式、领导内容、领导方式和领导方法。,特点：属,经验,领导，领导者的工作主要靠领导者个人或领导集团的阅历、知识和才干，再加上幕僚们的出谋划策来完成。,2.奴隶社会与封建社会的领导工作领导的本质:剥削阶级的专制统,3.,资本主义社会的领导工作,领导最初和管理紧密融合在一起，领导以强化管理为特征，领导者就是管理者，二者并无严格区分，领导的职能和管理的职能也交织在一起。此后，领导从管理中分离出来，产生了领导科学，标志着经验领导逐步让位于科学领导。,特点：在现代化大生产条件下，,专家式、专家集团式,领导应运而生并日渐普遍化。,3.资本主义社会的领导工作领导最初和管理紧密融合在一起，领导,4.,社会主义社会的领导工作,产生了全新的领导体制和领导关系,:,以毛泽东、邓小平、江泽民、胡锦涛为核心的党的四代中央领导集体的领导理论和领导思想，开创了一种历史上全新的领导实践活动。,特点：在社会主义条件下，领导者和追随者本质上是同志式的,平等,关系。,邓小平提出了,领导就是服务,的观点：,认为我们党和政府的各级领导者都是为群众服务的,都是人民的公仆。,4.社会主义社会的领导工作产生了全新的领导体制和领导关系:以,第二节：领导科学,第二节：领导科学,一、领导科学的产生过程,第一阶段,第二阶段,第三阶段,19c,末,20c,初的“古典管理理论”阶段：,代表人物,:,泰勒、法约尔、韦伯。,内容：探讨经济管理和提高劳动生产率问题。,20c20,年代开始的“人际关系”,-“,行为科学”理论阶段,代表人物,:,梅奥、罗特利斯伯格、马斯洛、麦格雷戈、卢因,内容：探讨管理活动中人的行为以及行为产生的原因，对人,的本性和需要、动机和行为等进行分析研究。,二战后：现代西方管理理论阶段,代表人物主要有巴纳德、西蒙、卡斯特、罗森茨韦克、德鲁,克、孔茨、韦里克。,内容：提出了现代管理的一系列理论和方法发展成为全面的,社会管理理论，诞生了现代管理学。,一、领导科学的产生过程第一阶段第二阶段第三阶段20c20年,费雷德里克,.,泰勒,科学管理之父,提出了科学管理的概念，,标志着管理由经验管理,科学管理时代。,提出科学领导的原则和方法,如“管理的例外原则”。,费雷德里克.泰勒提出了科学管理的概念，,“,诸种要素,不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”,泰勒,1911,年,科学管理原理,“,经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的,特别好和特别坏的例外情况的,概括性的、压缩的及比较的报告,以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”,泰勒,“诸种要素不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可,管理的例外原则,管理的例外原则：,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。,管理的例外原则管理的例外原则：企业的高级管理人员把一般的日常,乔治,埃尔顿,梅奥,人际关系学说,的创始人,对人际关系的研究主要是领导和下,属、领导和群体的关系，而如何激,发和引导人的行为，以及领导者自,身的行为问题，恰恰是领导问题。,乔治埃尔顿梅奥对人际关系的研究主要是领导和下,彼得,德鲁克,现代管理学之父,围绕着人与权力、价值观、,结构和方式来研究这一学科，,尤其是围绕着责任；管理学科,是把管理当作一门真正的综合,艺术。,彼得德鲁克 围绕着人与权力、价值观、,“,管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”,德鲁克,“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器,二、领导科学的研究对象（,1232,）,领导活动,的规律及其特点,一对,概念：,领导科学：研究领导活动的规律及其特点的科学。,领导活动：领导者通过一定的组织形式，率领和协调追随者，为实现预定目标，共同作用于领导环境的一种行为过程。,领导活动的,两重,属性：,自然属性：共同属性,社会属性：具体的社会形态,二、领导科学的研究对象（1232）领导活动的规律及其特,领导活动,三要素,：领导者、追随者、领导环境。,函数公式表示为：,领导活动（领导）,=F,（领导者，追随者，领导环境）,领导活动中有,两对,特有的基本矛盾：,其一：领导者与追随者之间的矛盾。,其二：领导者与追随者共同构成领导活动的主体，与被改造的客体领导环境之间的矛盾。,总结：,领导活动的规律：领导者、追随者、领导环境三者之间内在的、本质,的、必然的、稳定的联系。,领导活动三要素：领导者、追随者、领导环境。领导活动的规律：领,第三节：领导艺术,第三节：领导艺术,一、领导艺术的含义,领导艺术：,在领导的方式、方法上所表现出来的,创造性和有效性,。,创造性：真、善、美的发挥与体现。,有效性：带来领导绩效。,一、领导艺术的含义领导艺术：在领导的方式、方法上所表现出来,二、艺术与权术的区别,.,追求的目的不同,领导艺术,：,社会公共利益,和人类的进步，必须出于公心；,权术,：,个人和小集团的利益，,是为了谋取私利。,.,运作的方式不同,领导艺术：,公开,运作，具有公开性和透明性，可以昭示于天下；,权术,：,暗箱,操作，具有神秘性和隐晦性，只能深藏于领导者个人心中。,二、艺术与权术的区别.追求的目的不同,3.,依据的方法论基础不同,领导艺术,:,辩证法,，是在符合客观规律的基础上发挥人的灵活性，是有原则的灵活性；,权术,:,诡辩论,，是主观任意地运用灵活性，是无原则的灵活性。,3.依据的方法论基础不同,案例：香蕉,适时激励,福克斯波罗公司,技术难题,科学家闯进办公室,一只香蕉,讨论：,案例：香蕉适时激励福克斯波罗公司,南风定理：,温暖胜于严寒，企业领导者要在管理中学会运用“南风”法则，真正去尊重和关爱下属，以人文本，推行严格不失人情味的管理方式，使下属随时感受到公司传递的温暖，从而去掉包袱，激发工作的最大积极性。,南风定理：温暖胜于严寒，企业领导者要在管理中学会运用“南风”,第四节：领导与管理,第四节：领导与管理,一、领导与管理关系问题的不同观点,.“,领导与管理不分”说,.“,领导是管理的一部分”说,.“,管理是领导的一部分”说,.“,领导和管理各自独立”说,一、领导与管理关系问题的不同观点,二、领导与管理的差异,1.,职能不同,领导：目标的实现过程，提出目标并监督目标的实现，侧重,灵活性,；,管理：计划、预算、组织和控制某些活动的过程，侧重,规范性,。,二、领导与管理的差异1.职能不同,.,功用不同,领导：重,决策,，重点在于把握目标和方向，确定什么事该做、什么事不该做；,管理：重,执行,，重点在于如何把一件事情做好、做正确。,好效果是指做正确的事，,高效率是指正确的做事,。,先,做正确的事然后,正确的做事,.功用不同好效果是指做正确的事，高效率是指正确的做事。先,.,领导者和管理者的素质要求不同,领导者：,人格化的领袖,，须具有,多方面,的能力，特别是决策能力和组织、协调能力；,管理者：,职业性的专家,，须具有,某一方面,的专业知识和技能。,.领导者和管理者的素质要求不同,.,领导者和管理者的成长途径不同,领导者：,只能产生于现实的,领导活动实践中,;,管理者：可以,通过专业教育,培养出来,。,.,领导者和管理者的培训内容和方法不同,领导者的培训内容,:,学习领导知识、方法和提高其素质,，培训的主要方法是,通过实践锻炼获得,;,管理者的培训内容,:,专业知识和技能,，培训的主要方法是,通过学习和教育获得。,.领导者和管理者的成长途径不同,三、行政领导与行政管理的区别,.,行为主体不同,行政领导主体：,在政府部门或非政府公共机构中,担任,领导职务并负有领导责任的个人和集体,（由选举或任命产生，有任期界限）；,行政管理主体,：在政府部门或非政府公共机构中,不担,任领导职务，不负领导责任，而担任某项具体业务的职业管理者,（由考试或聘任产生，没有任期界限）。,三、行政领导与行政管理的区别.行为主体不同,最短命的市长,最短命的市长,上任,49,天即落马神马市长成浮云,2011,年,5,月,27,日被任命为漯河市委副书记，提名市长候选人。河南省委组织部宣布吕的任命时，赞扬吕“政治坚定，阅历丰富，工作思路清晰，为人谦和坦诚，要求自己严格，担任漯河市市长是合适的”。,上任49天即落马神马市长成浮云 2011年5月27日,2011,年,7,月,9,日下午,4,时，漯河市人大常委会全体会议上，吕清海以,303,票的全票正式当选漯河市市长。,49,天后，在市政府五届六次全体会议上，主席台上的吕清海意气风发发表演讲。下午,4,时，会议进行不到一半时，由中纪委和省纪委组成的工作组来到会场。,2,月,29,日，十一届全国人大常委会第二十五次会议表决通过关于个别代表的代表资格的报告。依照代表法的有关规定，吕清海被终止全国人大代表资格。,2011年7月9日下午4时，漯河市人大常委会全体会议上，吕清,.,行使的职权不同,行政领导：,职权来自于,公共行政职务,，由法律授权；,行政管理,：职权与其工作性质有关，而,与职务级别没有必然联系,。,.行使的职权不同,.,履行的职责不同,行政领导：,领导,责任，对同级国家权力机关和上级行政机关负责，同时对法律负责；,行政管理,：,管理,责任，对工作负责而不直接对国家权力机关和上级行政机关负责，对行政规则负责而,不直接,对法律负责。,.履行的职责不同,结论,领导工作的特点：,3,个,领导工作的特定性影响因素：,3,个,领导工作的演进历程：,4,个阶段,领导科学的产生过程：,3,个阶段,3,个代表人物,领导科学的研究对象：,1,对概念、,2,重属性,、,3,个要素、,2,对矛盾,领导艺术的含义：,2,个方面,领导艺术与权术的区别：,3,个方面,领导与管理的区别：,5,个方面,行政领导与行政管理的区别：,3,个方面,结论领导工作的特点：3个,1.,谈谈你对领导工总是永恒的、特殊的、重要的实践活动这个命题看,法？,2.,邓小平的领导服务观的核心内容有哪些？,3.,试述领导科学的产生与发展过程？,4.,领导科学的研究对象是什么？简要概括领导活动中的基本矛盾。,5.,简述领导活动的二重性及其现实指导意义。,6.,用领导活动的二重性的观点分析不同社会形态领导活动的本质及特,征。,7.,你如何理解领导艺术的概念？领导艺术与权术有何区别？,8.,从实际出发，谈谈领导与管理的差异。,思考题,1.谈谈你对领导工总是永恒的、特殊的、重要的实践活动这个命题,Thank you for listening,Thank you for listening,第三章 关于领导的基本概念,小胜凭智，大胜靠德；,认真做事,诚信做人。,-,牛根生,第三章 关于领导的基本概念小胜凭智，大胜靠德；,学习目标：,第一节：领导者,第二节：追随者,第三节：领导环境,学习目标：第一节：领导者,本章重点：,1.,领导者的含义。,2.,领导者的职责与权力来源。,3.,追随者的含义以及追随者与领导者的关系。,4.,领导环境的含义、影响因素及其变革。,本章重点：1.领导者的含义。,每个士兵都有权抗拒命令。,朱叶利斯,恺撒,第一节：领导者,第一节：领导者,一、领导者的含义,领导：,激励、引导和影响,个人或组织在一定条件下实现组织目标的行动过程。,领导者：,实施领导行为、履行领导职能的人，即领导行为的主体。,领导者的本质定义：其后有追随者。,领导者的实质：领导者和追随者的相互界定。,一、领导者的含义领导：激励、引导和影响个人或组织在一定条件,区别：追随者和被领导者,被领导者：,积极的追随者,一般追随者,不追随者,反对者,追随者：,组织内成员,组织外成员,领导者的下属,领导者的上级,外延不同：,被领导者：组织内下属,追随者：组织内外、上级和下属（更广）,区别：追随者和被领导者被领导者：追随者：外延不同：,区别：领导者和管理者,领导者：,可以没有组织但须有追随者。,产生途径：,1,、群体、社会自发产生（例：甘地、马丁,.,路德,.,金、父母）,2,、选举或组织任命,管理者：,可以没有追随者但必须有组织。,不是所有的管理者都能成为领导者。,区别：领导者和管理者领导者：管理者：,著名的领导人物,著名的领导人物,二、领导者的职责与权力,1.,领导者职责,约翰,加德纳,国内,约翰,科特,拥有远景,提出战略,形成联盟,激励鼓舞,拟定目标,确定价值,激励行为,学会管理,致力于统领,宣导说明,作为象征,担任团体代表,领导决策,领导用人,沟通与协调,激励与鼓舞,思想政治工作,二、领导者的职责与权,2,、领导者权力,职务权力,支配权,强制权,奖励权,权力,个人权力,专长权,模范权,2、领导者权力职务权力权力个人权力,3,、领导者的压力,压力,隐私权,工作负荷,恶语中伤,竞争,3、领导者的压力 压力隐私权工作负荷恶语中伤竞争,领导学概论领导工作是科学与艺术的统一课件,第二节：追随者,第二节：追随者,一、含义,追随者,：,在领导活动中与领导者有共同的利益和（或）信仰，追求共同组织目标的人。,理解：,1,、共同的利益和（或）信仰,2,、主体地位,3,、外延更广阔,一、含义追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和（或）信仰,二、追随者的类型,二、追随者的类型,三、追随者与领导者的关系,1,、,人格上平等,2,、,身份上相对,3,、,关系上相互追随,4,、,权力上相互制约,三、追随者与领导者的关系1、人格上平等,理解：,追随者,对抗权,来源：,专长,掌握重要资源,熟悉规章制度,与领导者关系密切,符合组织规范,准备就绪程度,四级分类：能力 愿意,一级：,O O,二级：,O,三级：,O,四级：,理解：追随者对抗权来源：准备就绪程度四级分类：能力,第三节：领导环境,第三节：领导环境,一、含义及特点,领导环境：领导者的工作环境、各种因素、生态环境、条件的总和及其发展态势。,特点：,1,、主客观的融合性,2,、多层次开放性,3,、特定性,一、含义及特点领导环境：领导者的工作环境、各种因素、生态环境,二,、,影响因素,1,、自然环境,2,、政治环境,3,、经济环境,4,、文化环境,5,、社会环境,二、影响因素1、自然环境,自然环境：地理空间。追求人与自然地和谐、生态平衡、可持续发展、代际公平。,政治环境：政治制度，国家领导体制。决定领导的合法性、领导绩效的考评和晋升奖惩。,经济环境：物质技术和经济制度。关系行政管理的效率和水平：提供公共物品和公共服务。,文化环境：组织文化（宗教文明、伦理道德、历史传统、思想意识形态）。协调和关注组织文化建设。,社会环境：人口、民族、社区。服务社会，关注社会舆论，接受社会监督。,自然环境：地理空间。追求人与自然地和谐、生态平衡、可持续发展,Company Name,三、领导环境的变革,全球一体化与多元化,新的社会契约和组织变化,新公共管理,变革,Company Name三、领导环境的变革全球一体化与多元化,新公共管理运动的影响：,1.,强调重塑政府组织,2.,强调以成果为导向,3.,提高行政经费的价值,4.,强调放权让利与提高运作弹性,5.,强调顾客服务导向与引入市场竞争机制,6.,增强了中央政府的战略决策能力,7.,强调中央政府、地方政府和国际机构的不同层次间的合作,新公共管理运动的影响：1.强调重塑政府组织,小结,领导者的含义：两对区别,1,、领导者和管理者,2,、领导者和追随者,领导者的职责与权力：,3,个方面,职责、权力（两类）、压力（,4,个方面）,追随者的含义,追随者的类型：,4,种分类,追随者与领导者的关系：,4,个方面,对抗权、准备就绪程度,领导环境：,5,方面的环境、,3,个方面的变革,小结领导者的含义：两对区别,测试与反馈,1,、别人拜托你帮忙，你很少拒绝？,2,、为避免与人发生争执，即使你是对的，也不愿发表意见吗？,3,、你遵守一般的法规吗？,4,、你经常向别人说抱歉吗？,5,、如果有人笑你身上的衣服，你会再穿吗？,6,、你永远走在时髦的前列吗？,7,、你曾经穿过那种好看却不舒服的衣服吗？,8,、你对反应慢的人有耐心吗？,9,、你经常对人发誓吗？,10,、你经常让别人觉得不如你或比你差吗？,11,、你习惯于不计后果的坦白自己的想法吗？,12,、你是个不轻易忍受别人的人吗？,13,、与人争论时，你总爱争过别人吗？,14,、你总是让别人替你做重要的事吗？,15,、你故意在穿着上吸引别人的注意吗？,16,、你不喜欢标新立异吗？,测试与反馈1、别人拜托你帮忙，你很少拒绝？,Thank you for listening,Thank you for listening,第四章 领导角色和素质,你的眼光决定你团队的方向，,你的角色决定你团队的未来，,你的素质决定你团队的质量。,第四章 领导角色和素质你的眼光决定你团队的方向，,学习目标：,第一节：领导角色,第二节：领导素质,第三节：公共行政领导者与工商企业领导者,第四节：成功的领导者和有效的领导者,学习目标：第一节：领导角色,本章重点,1,、领导角色的概念,2,、韦伯关于行政官僚的论述,3,、领导素质的界定,4,、公共行政领导者与工商企业领导者的区分,5,、成功的领导者与有效的领导者的关系,本章重点1、领导角色的概念,第一节：领导角色,第一节：领导角色,2012,年两会热点问题大调查,社会保障,医疗改革,食品安全,三农问题,教育问题,环境问题,户籍制度,地产调控,资本市场,中小企业,社会管理,社会道德,物价问题,收入分配,基层民主,三公经费,事业单位改革,法治建设,反腐倡廉,交通问题,2012年两会热点问题大调查社会保障社会管理,Top 1-10,：,1,社会保障,233426,票,2,收入分配,166239,票,3,社会管理,95792,票,4,教育公平,90897,票,5,医疗改革,88471,票,6,三农问题,75429,票,7,反腐倡廉,55712,票,8,物价问题,30094,票,9,食品安全,29018,票,10,房价调控,28832,票,Top 1-10：1 社会保障 233426票6 三农问题,Top11-20,：,11,、三公经费,16917,票,12,、社会道德,13549,票,13,、环境问题,12665,票,14,、法治建设,10560,票,15,、事业单位改革,8355,票,16,、基层民主,8281,票,17,、网络问政,7277,票,18,、交通问题,6597,票,19,、中小企业,3739,票,20,、文化体制改革,3120,票,Top11-20：11、三公经费16917票16、基层民主,一、领导角色的含义,领导角色：,是一种,典范,，也是领导者安身立命的,基础,和行为处事的,依据,，由,内外,两个系统组成。,一、领导角色的含义领导角色：是一种典范，也是领导者安身立命的,内在系统,自身素质,角色认知,自我期望,领导角色,外在系统,时代背景和 社会特征,组织环境,权力的渊源,1,、领导角色的系统界定,内在系统领导角色外在系统1、领导角色的系统界定,2,、领导角色的领域界定,经济领域,人际关系,信息,决策,领导角色,政治领域,变革者,交易者,2、领导角色的领域界定经济领域领导角色政治领域,Company Name,3,、领导角色的学科界定,政治学：利益的分配者,社会学：控制者、导演,心理学：双面人、心理医生,领导角色的多元学科,视野,Company Name3、领导角色的学科界定政治学：利益的,二、领导角色的变革,角色,1,角色,2,角色,3,知识、经验和智慧的传播者。,如：“教师”“师傅”、“教练”和“导师”,联合群众，设计组织，变革的控制者。,如：“设计师”、“社会建筑师”、“组织缔造者”,传播领导技能，做未来潜在领导者的培养者。,如：“领导铸造者”、“栽培者”、“超级领导者”,二、领导角色的变革角色1角色2角色3知识、经验和智慧的传播者,马克斯,.,韦伯,（,1864-1920,）,组织理论之父,行政官僚论：,个人是自由的，仅仅在事务上有服从官职,的义务。,2.,处于固定的职务等级制度之中。,3.,拥有固定的职务权限。,4.,根据专业业务资格任命而不是由选举产生。,5.,采用固定的货币薪金支付报酬，大多数有权,领取退休金。,6.,把他们的职业视为唯一的或主要的职业，公,职成为一种职业。,7.,有较确定的职业发展途径。,8.,在工作中完全同行政管理物资分开，个人不,得把职位占为己有。,9.,要接受严格的职务纪律和监督。,马克斯.韦伯行政官僚论：,逐条分析与理解：,1.,个人是自由的，仅仅在事务上有服从官职的义务。,理解：建立在自由选择的基础上，可通过契约来实现。,2.,处于固定的职务等级制度之中。,理解：严格秩序的上下级制度、等级隶属关系。,3.,拥有固定的职务权限。,理解：任职资格、职权和责任三因素。,4.,根据专业业务资格任命而不是由选举产生。,理解：文凭,+,证书 完全专业化。,逐条分析与理解：1.个人是自由的，仅仅在事务上有服从官职的义,逐条分析与理解：,5.,采用固定的货币薪金支付报酬，大多数有权,领取退休金。,理解：正规金钱报酬,+,老年保障,=,薪水,+,退休金,地位、等级,逐条分析与理解：5.采用固定的货币薪金支付报酬，大多数有权地,逐条分析与理解：,6.,把他们的职业视为唯一的或主要的职业，公,职成为一种职业。,理解：培训 责任 忠诚 文化价值观,7.,有较确定的职业发展途径。,理解：终生性质 根据资历或是专业考试中的等级来确定。,逐条分析与理解：6.把他们的职业视为唯一的或主要的职业，公,逐条分析与理解：,8.,在工作中完全同行政管理物资分开，个人不,得把职位占为己有。,理解：官场活动与私人生活分离。,公务优于私务。,9.,要接受严格的职务纪律和监督。,理解：规范行政；接受行政机关内部、司法机关、立法机关、社会团体和公众的监督。,逐条分析与理解：8.在工作中完全同行政管理物资分开，个人不,领导学概论领导工作是科学与艺术的统一课件,领导学概论领导工作是科学与艺术的统一课件,案例,1,：明修栈道，暗度陈仓,林某找到某建筑工程开发公司总经理曲某说：有个老干部卖花赔了，你帮他买点花吧。为此，曲某花了,16,万元，拉回去价值,2000,元的,8,盆花。林某所说的“老干部”是花窖看管员，花窖实际上是林某自己的，林某时任检查院税务检察处处长，正在查曲某所在公司的涉嫌偷税案。,案例1：明修栈道，暗度陈仓 林某找到某建筑工程,案例,2,：政府旁边的法院：以权力制约权力,中国人一般选择“让政府自己教育自己，自己纠正自己”,“,政府里边的法院”,西方人一般选择“让旁人教育，让法院纠正”,“,政府旁边的法院”,尼克松的“水门事件”,案例2：政府旁边的法院：以权力制约权力中国人一般选择“让政,第二节：领导素质,第二节：领导素质,一、领导者素质的含义,含义,:,充当行政领导角色的个体为完成其,特定,的职责，发挥其特定的影响和作用所,必须,具备的自身条件,。,物质,后天,精神,先天,素质,一、领导者素质的含义含义:物质后天精神先天素质,二、领导者素质的内容：,德才兼备,1.,身体素质,（,1,）身体的活力和耐力：,科学的生活方式，强壮的体格。,“天将降大任于斯人也,必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，增益其所不能,”,“,天将降大任于斯国也，必先落其大雪，涨其物价；抢其火炬，撞其火车；后震其国土，苦乏其民；行拂乱其股市,大国崛起之征兆也！,”,二、领导者素质的内容：德才兼备1.身体素质,二、领导者素质的内容：,德才兼备,(2),健康的心理,健康心理的表现：,积极的进取心,坚强的意志,乐观向上的性格,良好的心理承受能力,影响因素：气质和性格,气质主要是遗传的因素，不同的气质没有好坏之分。,性格主要是后天形成的，不同的性格有优劣之别。可以通过后天的修养加以改变和完善。,二、领导者素质的内容：德才兼备(2)健康的心理健康心理的,二、领导者素质的内容：,德才兼备,2.,政治素质,（大德）,（,1,）,政治思想觉悟,忠诚于国家和人民，,忠实于自己的工作。,（,2,）政治,理论水平,了解国情，把握现实；,熟悉世界，面向未来。,（,3,）政,治道德品质,政治上忠诚，,作风上民主；,人格上无私；,工作上负责。,二、领导者素质的内容：德才兼备2.政治素质（大德）,二、领导者素质的内容：,德才兼备,3.,文化素质,（,1,）一定的专业知识,深度,（非越多越好）,一种以上较系统的专业知识。,（,2,）必要的社会知识,宽度,（,越宽越广越好,）,广泛的社会知识面。,（,3,）领导和管理知识的,娴熟度,（,越熟练越好,）,全面系统精通，达到娴熟的程度。,二、领导者素质的内容：德才兼备3.文化素质,二、领导者素质的内容：,德才兼备,4.,能力素质,（真才、大才之所在）,（,1,）思维能力（多谋善断）,勤于思考，善于思考。,（,2,）协调,人际关系的能力,善于与人交往和沟通，擅长协调各种关系。,（,3,）表,达能力,会利用形式和场合表达、宣传自己的意见和主张；,能适时提出有针对性的目标和口号团结、鼓舞人。,二、领导者素质的内容：德才兼备4.能力素质（真才、大才之所在,二、领导者素质的内容：,德才兼备,（,4,）开拓创新,创制规则，,提出愿景；,开创新局面，,开拓新时代。,（,5,）预见能力,能把握事物发展的趋势，,能看到事物发展的前景；,并最终能掌握住它。,二、领导者素质的内容：德才兼备（4）开拓创新（5）预见能力,领导就是预见,：,“,坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”,毛泽东,领导就是预见：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能,“,它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。”,星星之火，可以燎原,“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立,第三节：公共行政领导者与工商行政领导者,第三节：公共行政领导者与工商行政领导者,一、公共行政领导者的含义,公共行政领导者：,在从事公共管理的政府部门及非政府公共机构中依法担任领导职务，行使法定领导权力并负有相应领导责任的个人和集体，其中主要是,政府,部门的领导者。,一、公共行政领导者的含义 公共行政领导者：在从事公共管理的,一、公共行政领导者的含义,职权,：,来自公共行政领导职务，并用于履行公共职责的权,力。职权同职务紧密相连。,职务,：,公共行政领导者在国家机关和社会非营利组织中的,法定地位和工作岗位。,职责,：,担任公共行政领导职权者，在行使其职权过程中应,承担的责任，包括政治责任、法律责任、工作责任和道德,责任。,一、公共行政领导者的含义职权：来自公共行政领导职务，并用于,三、公共管理与工商管理的区别,三、公共管理与工商管理的区别,四、公共管理领导者与工商管理领导者的区别,四、公共管理领导者与工商管理领导者的区别,第四节：成功的领导者与有效的领导者,第四节：成功的领导者与有效的领导者,一、成功的领导者和有效的领导者的含义,成功的领导者：根据他们在组织内部的晋升速度来衡量的，晋升速度快的就是成功的领导者。,有效的领导者：根据他们绩效的数量和质量以及下属的满意程度来界定的，领导效果好、有政绩、有效益的领导者就是有效的领导者。,弗,雷,德,.,路,桑,斯,一、成功的领导者和有效的领导者的含义成功的领导者：根据他们在,二、评价,反映了一个事实：,晋升快的领导者,不一定,就是绩效好的领导者；,绩效好的领导者,不一定,就是晋升快的领导者。,说明了一个道理：,绩效不是影响晋升的唯一因素,。,合理性,二、评价说明了一个道理：合理性,二、评价,1,、把晋升速度作为领导者是否成功的惟一指标,不全面；,2,、对“成功的领导者”可以,有不同的看法和标准,；,3,、领导绩效对晋升快慢到底有没有影响或有什么影响，则需要做进一步的具体分析；,4,、领导绩效之外还有什么因素会影响领导者的晋升,也需要做进一步的研究。,局限性,二、评价 1、把晋升速度作为领导者是否成功的惟一指标,Company Name,二、,影响领导者晋升的主要,因素,1,政,绩,2,机,遇,3,关,系,Company Namewww.themegallery.c,案例：,我国对地厅级干部的一次抽样调查,影响因素 第一位（）第二位（）合 计（,%,）备 注,案例：我国对地厅级干部的一次抽样调查 影响因素,二、,影响领导者晋升的主要,因素,三种因素对领导者晋升的不同影响,（,1,）政绩的影响,最大,（做出政绩）,主要通过主观努力创造。,（,2,）机遇的影响,重要,（抓住机遇）,不是可以由个人来左右的,。（捕捉机遇，创造机遇）,（,3,）关系的影响,不可忽视,（搞好关系）,可以通过主观努力加以改变。,二、影响领导者晋升的主要因素三种因素对领导者晋升的不同影响,三,成功,的领导者与有效的领导者的关系,(,一）成功的领导者必须,首先,是有效的领导者,1.,领导者的职务晋升和政绩在,多数情况下是统一的,大部分人的晋升：政绩是主要、决定性的作用；,政绩一般甚至较差的人得以晋升只是个别的、特殊的现象，不具有普遍意义,。,三成功的领导者与有效的领导者的关系(一）成功的领导者必须,三,成功,的领导者与有效的领导者的关系,2.,政,绩好却不能得到及时晋升的原因是多方面的,可能的因素有：,三成功的领导者与有效的领导者的关系2.政绩好却不能得到及,（,1,）你干得好,还有比你干得更好的；,（,2,）暂时没有晋升的机会；,（,3,）你的能力不适合晋升到更高层次的领导岗位；,（,4,）领导另有他用；,也许有更重要的职位在等着你，也许领导正在考验你是否能担当更大的责任。,（,5,）与领导的关系不好；,（,6,）与领导的关系太好。,也许你干得太出色以至于领导不想放你走，也许离开你暂时还找不到像你干得那样出色的人。,（1）你干得好,还有比你干得更好的；,三,成功,的领导者与有效的领导者的关系,（二）成功的领导者必须具有良好的人际关系,1.,人际关系是影响领导者晋升的,重要因素,特别是与直接领导的关系。,良好的人际关系不仅对于个人晋升是重要的，而且对于干好工作、干出政绩也是必要的。,三成功的领导者与有效的领导者的关系（二）成功的领导者必须,三,成功,的领导者与有效的领导者的关系,2.,正确对待人际关系的态度,（,1,）靠不正当的关系获得晋升不可能长久和稳固；,（,2,）下级领导不可与上级领导特别是直接领导搞对抗；,（,3,）努力建立和保持健康向上的人际关系。,三成功的领导者与有效的领导者的关系 2.正确对待人际关,三,成功,的领导者与有效的领导者的关系,（三）突击晋升和越级提拔大多数是在非正常情况下出现的特例：,（,1,）碰到机遇,（,2,）遇到伯乐,争取这种情况出现的可能就是创造条件，干出政绩，在工作实践中显示出自己的能力。,三成功的领导者与有效的领导者的关系（三）突击晋升和越级提拔,四、怎样才能成为一个成功的领导者？,1.,做好工作，拿出政绩,2.,建立良好的人际关,3.,创造条件，抓住机遇,四、怎样才能成为一个成功的领导者？1.做好工作，拿出政绩,需要注意和防止的几种错误倾向：,颠倒政绩和人际关系的位置，有能力不是用在工作上，工作没干好却一味跑关系；（,没多大出息,）,工作干得很出色但又自恃才高，看不起领导甚至与上级领导搞对抗；（,难晋升,）,没有能力也干不出政绩，只是靠跑关系，甚至靠不健康的、庸俗的关系去谋取个人的职位。（,不可靠,）,又错了！,需要注意和防止的几种错误倾向：又错了！,Thank you for listening,Thank you for listening,第五章,用人之道,第五章,学习目标,第一节 用人上的两条路线,第二节 知人与合理用人,学习目标第一节 用人上的两条路线,本章重点,1.,领导用人上的两条路线,2.,知人的误区与合理用人的原则,本章重点1.领导用人上的两条路线,第一节：用人上的两条路线,第一节：用人上的两条路线,用人,任人唯,贤,任人唯亲,用人任人唯贤任人唯亲,一、领导如何用人,领导用人：,行政领导者和行政领导集体针对,岗位的要求和人才的特点,，通过,行政规范和程序,，,以岗定人,并委以特定的使命，以实现,人尽其才、才尽其用,的领导行为。,一、领导如何用人 领导用人：行政领导者和行政领导集体针对,正确,任用,干部,如何,用人,合理,使用,人才,正确如何合理,“,在这个使用干部的问题上，我们民族历史中从来就有两个对立的路线：,一个是任人唯贤的路线，一个是任人唯亲的路线”。,“,共产党的干部政策，应是以能否坚决地执行党的路线，服从党的纪律，和群众有密切的联系，有独立的工作能力，积极肯干，不谋私利为标准，这就是,任人唯贤,的路线”。,毛泽东,1938,年,关于中国共产党在民族战争中的地位,“在这个使用干部的问题上，我们民族历史中从来就有两个对立的,任人唯亲：凭领导者个人的亲疏关系选人和用人，而不顾其任职条件能否担当此任。,任人唯贤：,要求领导者出于,公心,，按照,德才兼备,的标准选人和用人，而不管其与领导者的亲疏关系如何。,任人唯亲：凭领导者个人的亲疏关系选人和用人，而不顾其任职,二、正确处理德与才的关系,1.,乱世重才,曹操主张“唯才是举”。,求贤令,中提出用人要“勿拘品行”，不管是鸡鸣狗盗之徒，还是不仁不孝之辈，凡有治国用兵之术者，皆可用之，勿使所遗。,论吏士行能会,讲：“治平尚德行，有事尚功能”。,2.,治世重德,司马光,主张“惟德是用”。,“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”,他把人分为四类：德才兼备，称之为圣子；无德无才，称之为愚人；德胜过才，称之为君子；才胜过德，称之为小人。,主张,:,选材用人的标准，最好是圣人；如果找不到圣人，求君子而委任之；如果圣人和君子都没有，与其用小人，不如用愚人。,历史中的两种错误倾向,二、正确处理德与才的关系1.乱世重才2.治世重德历史中的,1,、正确把握两点论和重点论的统一,（,1,）重才不轻德,反对“唯才是举”。,（,2,）重德不轻才,反对“唯德是用”。,2,、对德和才要做具体分析,根据岗位的需要选人用人。,（,1,）无德无才之人,不堪用,；,（,2,）有才无德或有德无才之人,不能用,；,（,3,）大德大才之人可,大用,；,（,4,）小德小才之人要,小用,；,（,5,）大德小才或大才小德之人可,善用,。,正确做法,1、正确把握两点论和重点论的统一2、对德和才要做具体分析正确,三、任人唯贤的意义,1.,关系到党风和社会风气的建设,任人唯贤是关系党和国家生死存亡的大事。,2.,关系到干部队伍和人才队伍的建设,任人唯贤是关系党和国家的事业是否后继有人的大事。,三、任人唯贤的意义1.关系到党风和社会风气的建设,第二节：知人与合理用人,第二节：知人与合理用人,一、知人,1,、知人的意义：,（,1,）有利于充分发挥人的自觉能动性,（,2,）有利于关注和促进人的发展,（,3,）有利于现代化条件下参与国内外竞争,2,、怎样做到知人？,（,1,）要有知人的用心,（,2,）要有识人的慧眼,一、知人1、知人的意义：,3,、知人的方法,（,1,）全面地看人,（不是只看一点，不及其余）,（,2,）历史地看人,（不是只看一时，不看长远）,（,3,）发展地看人,（不是把人看死，而是看到变化）,（,4,）听其言观其行，重在表现,（不要光看人说得好听，还要看他干得怎样）,（,5,）具体情况具体分析,（不求全责备）,3、知人的方法,（,1,）光环作用,只看到某人的某一显著特点，而遮蔽了对其他特点的认识。,以偏概全,（,2,）晕轮效应,看人好一切都好，看人坏一切都坏。,一点论,（,3,）以己度人,以自己的好恶作为衡量人才的标准和尺度。,己所不欲，勿施于人,（,4,）马太效应,“因为有的，还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来。”,一,方面浪费人才，一方面压抑人才,4,、知人的心理误区,（1）光环作用（3）以己度人 4、知人的心理误区,二、合理用人的原则,1.,量才任用，扬长避短,领导者用人要切忌“求全责备”。,2.,信任授权，放手用人,（,1,）尊重和信任是用人的前提,（,2,）明责,授权,是用人的基础和条件,授权三原则：,大权独揽，小权分散,按层次授权,授权与指导、帮助相结合,二、合理用人的原则1.量才任用，扬长避短 授权三原则：,3.,提携新人，用当其时,（,1,）勇于发现新人,（,2,）破格提拔任用,（,3,）关心、培养、帮助,4.,监督检查，奖惩严明,（,1,）放手用人不是放手不管，监督检查是重要的和必要,（,2,）只有奖惩严明才能激励能者，鞭策庸者,3.提携新人，用当其时,例：杰克,.,韦尔奇的用人之道,用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有,20%,的人是最好的，,70%,的人是中间状态的，,10%,的人是最差的。,这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那,20%,和,10%,里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。,例：杰克.韦尔奇的用人之道用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一,“,领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”,杰克,.,韦尔奇,“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来,主题：,怎样处理“用人”与“疑人”的关系？,1.,能否做到用人不疑，疑人不用？,2.,应该用什么，疑什么？,3.,怎么解决用人与疑人的关系？,思 考,主题：怎样处理“用人”与“疑人”的关系？思,答案,正确处理“用人”与“疑人”关系两原则：,、用人不疑，疑人不用,。,关键是疑什么，用什么；怎么疑，怎么用。,用的是担某种职责的素质和能力，其他方面的缺陷和不足是可以存疑的。,要选用具有共同理想和目标的人。,2,、靠制度解决问题,。,领导者要带领人们建立必要的制度，用制度去制约和监督，而且领导者首先要把自己置于制度的监督之下。,答案,答案正确处理“用人”与“疑人”关系两原则：答案,Thank you for listening,Thank you for listening,