项目管理课程案例课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,项目管理课程案例,项目管理课程案例,1,第二章 项目过程与项目管理过程案例,第二章 项目过程与项目管理过程案例,2,斯坦福大学将项目划分为九个阶段划分,1机会研究阶段,2可行性研究阶段,3计划阶段,4初步设计阶段,5设计开发阶段,6建筑文档确认阶段,7审批阶段,8施工阶段,9收尾阶段,斯坦福大学将项目划分为九个阶段划分1机会研究阶段,3,“心跳图”,建筑文,档确认,“心跳图”建筑文,4,各阶段具体介绍,各阶段具体介绍,5,一、机会研究阶段,项目机会研究的目标是将学术上的和系里的主观需要转化为潜在的设施需求以确定基建施工项目是否有必要。如果一项设施工程超过300万美元，则机会研究阶段要选定能够满足用户组需求的不同的备选方案（代表性的三个）。用户组在资金计划和管理部（CP&M）投资计划者的帮助下，识别计划要求，进行场地分析，评估空间需求，识别有关的通用许可条件，确定surge options，制定投资战略并定义项目前提条件。,一、机会研究阶段 项目机会研究的目标是将学,6,机会研究阶段工作内容,辨识现存设施和场地存在的问题,进行场地和需求评估,确定项目的前提条件,与斯坦福大学建筑师/计划办公室（UA/PO）一起，识别通用使用许可条件,明确surge和重新定位问题,确定腾出空间回填计划,制定基于,粗略数量级,(,ROM),的项目预算,略述投资战略,机会研究阶段工作内容,7,机会研究阶段交付物,项目计划编制指南,签署确认的表格1（以进行下一步可行性研究）,机会研究阶段交付物 项目计划编制指南,8,机会研究的批准人员/机构,设施协调员,资金计划和管理部财务副总监,院长/系主席（Department Chair）,资金计划和管理部副教务长,土地和建筑物部（Land&Buildings）财务总监,土地和建筑物部（Land&Buildings）副教务长,教务长,机会研究的批准人员/机构 设施协调员,9,机会研究阶段资源需求,机会研究问卷,资金计划和管理部,2001 抗震土木工程指南,资金计划和管理部,可持续建筑指南,2000 斯坦福大学住房和饮食服务材料，产品和设备标准,斯坦福住房部,1996 公园计划研究准则手册,斯坦福管理公司,2001 项目过程交付手册 第二部分,工作和绘图核检清单,资金计划和管理部,下面的从斯坦福大学建筑师/计划办公室获得,1994,历史建筑准则,2001 审批过程 BLUE BOOK,1999 密歇根大学:通用设计准则 BROWN BOOK,1992 医疗中心设计准则,1989 景观设计准则,机会研究阶段资源需求 机会研究问卷,10,二、可行性研究阶段,可行性研究阶段的目标是由用户、技术人员和咨询人员来进一步制定和分析项目计划指南（该指南在空间界定阶段结束时获教务长和系主任批准）列出的各种方案。在该阶段结束时，最终只能选择出其中一个方案进入到下一个阶段计划阶段。制定出的每个方案必须能确定主要选址，公益设施和建筑物之间关系；主要的空间计划要求；以及结构，抗震，可达性，环境，建筑，建造系统和危险材料等各方面的问题。项目团队应识别出各种项目风险和不利事件，确定项目预算目标和进度，阐述一个经批准的项目战略，以及拟订出一个有关处理公共关系和社区的计划概要。,二、可行性研究阶段可行性研究阶段的目标是由用户、技术人员和咨,11,可行性研究阶段工作内容,确定内外部团队的职责,建筑结构同行专家评审,确认所有适用的指南（如选址和设计指南、FDG）,确定既定的各种条件,逐条列记项目参数和要求,确定可接受的目标,确定概念设计,确定需要考虑的技术性或逻辑性事项,确定抗震性能标准,为每个方案制定预算标准,确定咨询单位选择流程,列出一项社区扩伸计划,可行性研究阶段工作内容确定内外部团队的职责,12,可行性研究阶段交付物,可行性研究报告（包括所有备选方案）,获得批准的表格1（即获准进入下一个阶段）,可行性研究阶段交付物可行性研究报告（包括所有备选方案）,13,可行性研究阶段批准人/机构,设施协调员,项目经理，CP&M,财务副主管，CP&M,副教务长，CP&M,财务、房地产主管,副教务长、房地产主管,系主任/部门主席、教务长,可行性研究阶段批准人/机构设施协调员,14,可行性研究阶段资源需求,项目计划指南,可行性问卷,设备设计指南（设备运行）,安全建筑指南,2001PDPD手册、工作和制图核检清单,抗震工程指南,其它等,可行性研究阶段资源需求项目计划指南,15,三、计划阶段,计划阶段的目标是进一步开发深化在可行性研究阶段结束时获得批准的方案。该阶段将确认项目建设要求已能满足计划的要求，并详细到能使项目团队凭此获得理事会对项目方案和选址的批准。,在计划阶段开始时，项目经理将安排一次项目启动会议来确认项目目标。在这个阶段中，项目团队将对可行性研究阶段确定的计划和设计目标进行再次确认，并进行用户防谈，确定和评估空间数据。项目团队还将制定一个标准水平的进度和成本模型，并将给模型纳入到计划报告中，同时制定该阶段主要的交付物。,三、计划阶段计划阶段的目标是进一步开发深化在可行性研究阶段结,16,计划阶段的工作内容,启动会议,确认计划、抗震、建筑和环境装饰标准,确定GUP,优化选址和设计指南,确认公建设施设计指南（FDG）,进行用户访谈,确定一个可接受的标准,确定和评估空间数据,制定项目进度和成本模型,进行空间/成本审查,完成项目计划报告,计划阶段的工作内容启动会议,17,计划阶段的交付物,项目计划报告,融资计划,提交理事会批准的报告文件,计划阶段的交付物项目计划报告,18,计划阶段的批准人/机构,项目经理,设施协调员,副教务长，CP&M,财务、房地产主管,副教务长、房地产主管,系主任/部门主席,教务长,理事会,计划阶段的批准人/机构项目经理,19,计划阶段资源需求,项目空间问卷,抗震工程设计指南,公益设施设计指南,其它,计划阶段资源需求项目空间问卷,20,四、概念设计阶段,概念设计是一个关键的阶段，该阶段确定了项目的期望、预算和进度目标，并且在该阶段，项目将提交建设和计划主管当局进行审批。概念设计确定了项目的总体范围、初步的设计方案，项目各个构成要素之间的比例和关系。该阶段的主要目标是在总体范围、预算和进度的约束条件下编制出一个清晰定义的设计方案。,在本阶段，用户组将对他们在计划阶段提出的设计要求进一步细化和深化。咨询师组将根据技术组提供的输入物确定项目可交付物，以此向建筑师、造价师和项目经理提供足够的信息来编制项目预算。而核心组则将为设计阶段确定项目目标和衡量标准，以此作为项目团队工作的方向图，同时定义出合格的交付物。,CP&M应针对概念设计文件、预算文件、进度安排和融资协议等所涉及的信息进行总结，撰写成一份书面报告提交给理事会。由学校建筑师和CP&M分析向理事会阐述方案设计透视图和项目具体资料，理事会据此进行设计批复。,四、概念设计阶段概念设计是一个关键的阶段，该阶段确定了项目的,21,概念设计阶段工作内容,确定项目团队成员,召开建筑同行评审会议,确定项目进度,确定总平面图设计,确定建筑设计,确定设备、电气、管道和消防系统设计,概述工程委托承包计划,确定项目预算,使项目预算与项目工程范围相对应,组织工作交底会议,拟订社区扩伸计划,制定可接受性要素,向用户/技术组阐述概念设计,完成GUP的具体研究,主管部门初步评审,现场后勤服务计划草案,编制项目采购战略,概念设计阶段工作内容确定项目团队成员,22,概念设计阶段的交付物,概念设计图,建筑同行评审报告,ASA提交包,预算和进度,融资协议,理事会书面报告,概念设计阶段的交付物概念设计图,23,概念设计阶段的批准人/机构,设施协调员,副教务长，CP&M,财务、房地产主管,系主任/部门主席,理事会,概念设计阶段的批准人/机构设施协调员,24,概念设计阶段的资源需求,FDG,SEG,GSB,其它,概念设计阶段的资源需求FDG,25,五、设计开发阶段,设计开发阶段定义了计划与设计阶段中批准的工作范围。在这个阶段中，设计的详细程度要达到足可以制定一个关于项目的所有方面的清晰的、一致的描述。设计的主要的要素包括设备、防火、机械、电子、结构、通信和水泵系统，并通过扩大的比例图纸、详细的评估和计划、以及必要的设计模型使这些专项设计协调一致。,设计开发阶段是用户参与设计过程的最后一个机会。在这个阶段中，项目范围或者项目的任何变更将可能导致预算和进度的变化。项目团队关注于将所有的项目需求整合到设计中，并向承包商提供完成全面的设计开发估算所需要的必要信息。如果设计开发估算与以前的预算不一致，那么必须进行范围和预算的重新协调。（如上图中的箭头所示）,完整的设计开发文档、设计开发估算、资金协议（由教务长签署）和进度计划都列在一个表中，并由CP&M向理事会提交以获得项目的批准。,五、设计开发阶段设计开发阶段定义了计划与设计阶段中批准的工作,26,设计开发阶段的工作内容,确认人身安全需要,深化现场设计,深化建筑设计,深化系统设计,100设计与开发技术小组评审,结构同行的评审,确认用户群体的需求（FF&E、AV、指令、数据、其他的设计）,深化机构的超越计划,列出批准的战略,编制设计与开发估算（可以选择编制一个额外50预算）,识别方向和机会（按照范围和计划调整预算）,完成内部评审,设计开发阶段的工作内容确认人身安全需要,27,设计开发阶段的交付物,100%设计与开发图纸和手册,项目进度计划,项目设计与开发估算,资金协议（如果是创新项目）,理事会的批准文件,设计开发阶段的交付物100%设计与开发图纸和手册,28,设计开发阶段的批准人/机构,用户和技术组的签名,设施协调人,副教务长、CP&M,副教务长、房地产主管,院长/部门主管和教务长,理事会项目审批,设计开发阶段的批准人/机构用户和技术组的签名,29,设计开发阶段的资源需求,设备设计指南(设备操作),2001PDP手册-第2卷任务和图纸核检清单(CP&M),2000斯坦福住宅和饮食服务供给的材料、产品和设备标准。,建筑物的指南（斯坦福大学环境的职务委员会。,1996研究公园计划手册指南（斯坦福管理公司）,下面的内容来自大学建筑/计划：,1999中央大学：通用设计指南棕皮书,2001批准过程蓝皮书,1994有历史性的建筑指南,1992医学中心设计指南,1989景观设计指南,设计开发阶段的资源需求设备设计指南(设备操作),30,六、建筑文档阶段,建筑文档阶段是设计过程的最后一个阶段。咨询组关注于最终完成建筑物所有部分和系统的设计和规范，生成合同文档。一个完整的合同文档提供了全面的、完全一致的建筑文档和规范，承包商运用合同文档来决定担保的最大价格或总价，获取必要的审批并实施项目。,在这个阶段，技术组在CD阶段进行到50时，对设计和规范的可建筑性进行内部评审，并告知咨询组与前面批准的设计开发图纸之间的冲突。当CD阶段完成了95时，技术组和结构同行评审图纸的内容并提供最后的意见。因为咨询组工作是按照签署的建筑设计进行的，（在设计开发阶段的后期签署），本阶段范围或项目的变更将影响预算和进度的拖期。,完整的合同文档和进度是附有定价的投标，这些信息一份报告中，该报告由CP&M提交给理事会以获得建筑批准。,六、建筑文档阶段建筑文档阶段是设计过程的最后一个阶段。咨询组,31,建筑文档确认阶段,建筑文档确认阶段是设计过程的最后一个阶段。咨询组关注于最终完成建筑物所有部分和系统的设计和规范，生成合同文档。一个完整的合同文档提供了全面的、完全一致的建筑文档确认和规范，承包商运用合同文档来决定担保的最大价格或总价，获取必要的审批并实施项目。,在这个阶段，技术组在CD阶段进行到50时，对设计和规范的可建筑性进行内部评审，并告知咨询组与前面批准的设计开发图纸之间的冲突。当CD阶段完成了95时，技术组和结构同行评审图纸的内容并提供最后的意见。因为咨询组工作是按照签署的建筑设计进行的，（在设计开发阶段的后期签署），本阶段范围或项目的变更将影响预算和进度的拖期。,完整的合同文档和进度是附有定价的投标，这些信息一份报告中，该报告由CP&M提交给理事会以获得建筑批准。,建筑文档确认阶段建筑文档确认阶段是设计过程的最后一个阶段。咨,32,建筑文档确认阶段工作内容,系统设计的最终协调,所有图纸的最终协调,材料的最终选定,建筑细节的最终确定,现场运输计划的最终确定,完成50技术组可建造性评审,完成95结构同行评审,详细描述可维持的部分,最终确定规范,最终确定试车计划,编制50建造文档预算,最终确定GMP预算（95-100）,提交给州或城市以获取审批,修改项目进度计划,确认设计模型,建筑文档确认阶段工作内容系统设计的最终协调,33,建筑文档确认阶段交付物,完整的合同文档,附有价格的预算和进度投标,建筑管理计划,试车计划,理事会的建筑批准报告,建筑文档确认阶段交付物完整的合同文档,34,建筑文档确认阶段批准人/机构,项目经理,设备协调人,副教务长，CP&M,土地和建筑部门副教务长,院长/部门主管和教务长,建筑审批理事会,建筑文档确认阶段批准人/机构项目经理,35,建筑文档确认阶段的资源需求,设备设计指南(设备操作),2001PDP手册-第2卷任务和图纸核检清单(CP&M),2000斯坦福住宅和饮食服务供给的材料、产品和设备标准。,建筑物的指南（斯坦福大学环境的职务委员会。,1996研究公园计划手册指南（斯坦福管理公司）,下面的内容来自大学建筑/计划：,1999中央大学：通用设计指南棕皮书,2001批准过程蓝皮书,1994有历史性的建筑指南,1992医学中心设计指南,1989景观设计指南,树木保护指南：施工阶段大学资源和现场保护,建筑文档确认阶段的资源需求设备设计指南(设备操作),36,七、审批阶段,当建筑文档确认提交给外部权威人员进行计划审批和编码的时候，就进入了审批阶段。而每个项目审批进度计划的不同取决于项目的位置，复杂程度和阶段划分，当建筑文档确认阶段完成了95%的时候，图纸应当通常提交给必要的机构。例外的情况是由STNTA CLARA县的建筑和现场审批。提交这些申请不应迟于计划设计阶段的完成。,斯坦福土地的大部分是在santa clara县内，县建筑监督办公室负责计划检查和建筑许可的审批。对一些项目来说，PALO ALTO城拥有这些权限。对医学中心建筑的大多数项目来说加利福尼亚州的全州健康计划和开发办公室有这种权利。斯坦福的土地位于san mateo县内，沙山路的南面，三番市的东面，san mateo县建筑检查办公室负责计划审核和许可的审批。,审批过程是花费时间的，而且从进度计划的角度来看是复杂的，从提交到审批的周期很大程度上取决于审批机构的工作量。斯坦福会引入外部的计划核检人来减少整个审批时间。,七、审批阶段当建筑文档确认提交给外部权威人员进行计划审批和编,37,审批阶段工作内容,完成斯坦福大学消防评审并获得建议,确认达到了ASA的审批条件（从SD阶段开始）建筑管理计划被审批。,完成申请事项并支付所有的适用的费用。,引入第三方计划核检人（外部计划核检人由一些许可权力机构批准,审批阶段工作内容完成斯坦福大学消防评审并获得建议,38,审批阶段交付物,建筑许可,审批阶段交付物建筑许可,39,审批阶段批准人/机构,斯坦福消防审批（只为非常小的SANTACLARA县项目）,消防警报和洒水图纸由斯坦福消防部门审批,PALO ALTO、SANTACLARA县或者SANTA mateo县的建筑部门,审批阶段批准人/机构斯坦福消防审批（只为非常小的SANTA,40,审批阶段的资源需求,2001PDP手册第2卷任务和图纸核检清单,（CP&M）,SANTACLARA县建筑、消防和健康计划检查费进度计划,SANTAMATEO县建筑、消防和健康计划检查费进度计划,下面的来自大学建筑办公室：,计划图,1994历史建筑指南,2001审批过程蓝皮书,审批阶段的资源需求2001PDP手册第2卷任务和图纸核检清,41,八、施工阶段,施工阶段的目标是安全确保在建筑文档确认阶段所列的项目的建设，并在理事会批准的预算和进度要求下完成。总承包商完成建筑合同中所有的外部采购部分。（通常是担保的最大价格，或者GMP）,协调他们的交付物和安装，并且有助于检查过程从而完成建筑物。,在整个施工阶段，业主，建筑师和承包商每周在现场开会，会上汇报建设活动情况，追踪工程状态，预算和进度，并解决现场冲突和图纸差异。承包商项目经理召开会议，设定议程，并且记录决定和结果。承包商的项目负责人报告项目的安全计划和现场运输问题，并每周更新计划。会议的参加者是项目经理、建筑师、总承包商和设备协调人，用户和技术组会获得会议备忘录，在必要的时候派代表参会协助现场问题的解决。下页的图表的题目是：建筑管理主要角色和责任，它概括说明了设计组、承包商、技术组，设备协调人和CP&M项目经理的角色。,OAC会议不是讨论或者考虑项目变更超过理事会批准的工作范围的论坛。项目变更请求需要通过提交一个新的表格1，这会生成一个新项目，或者在大的变更情况下通过给理事会提交一份按照修改的项目范围、预算和进度而修改的建筑正式批准报告。,八、施工阶段施工阶段的目标是安全确保在建筑文档确认阶段所列的,42,施工阶段的工作内容,确认GC合同，保险和合同,承包商和设计及技术组开工前会议,获得/评审承包商的安全计划,列出与承包商和邻居的现场通知程序,进行每周OAC会议,召开进度协调会议和在现场与技术和用户组散步,评审模型，提交的报告以及图纸,进行检查（内部的，调整的和特别的材料/系统）,每月财务评审和报告,开始试车,施工阶段的工作内容确认GC合同，保险和合同,43,施工阶段的交付物,承包商的滚动进度,承包商的PFI，提交报告和变更请求日志,A&E现场访问日志,承包商变更指令状态日志,评估的进度,记录清单,实际完成的情况的正式确认,签署许可（最终检查）,施工阶段的交付物承包商的滚动进度,44,施工阶段的批准人/机构,项目经理,技术的团队,管辖的权力部门,施工阶段的批准人/机构项目经理,45,施工阶段的资源需求,2001PDP手册,建筑承包商手册(CP&M),树木保护指导方针：建设阶段大学资源和现场保护（大学建筑办公室）,可持续建筑的指导方针（斯坦福大学环境工作委员会）,施工阶段的资源需求2001PDP手册,46,九、收尾阶段,这一阶段的目标是，促进把已完成并充分试运行的项目占有权移交给用户组织和维护部门（设施运营部门、住宅设施部门、DAPER设施或者医学中心工程和维护部门）。在收到暂时占有权证书（TCO）之后，用户就开始占有设施，维护责任也就开始了，折旧和还本付息也开始了。项目经理把,移交函,提交给用户，通知用户准备占有设施，并且设施的拥有权也会从CP&M移交给用户。维护部门的,移交函,也会提交给用户，通知用户担保生效，而且维护责任已经转移到他们的部门。,在用户验收之后，项目团队仍会继续履行如下方面的责任：完成所有的司法义务、法律义务和合同义务；调整项目清算账目和管理办公室；评估并报告项目的产出物；在占有土地三个月之后以及占有设备十一个月之后进行担保评审；移交所有的项目记录给恰当的部门并正式撤出项目。,收尾阶段持续到项目担保期限的结束（通常一年），但是在用户验收之后的四到六个月内就会在财务上终结。财务终结有如下要求：必须完成所有的合同工作，收到竣工文档并递交了图表和记录，归档留置权的豁免条款；递交并已经支付最终的商业发票，协调项目会计与大学的操作说明书，归还盈余的资金，以及撤销设备账户。,九、收尾阶段这一阶段的目标是，促进把已完成并充分试运行的项目,47,收尾阶段的工作内容,汇编并完善剩余工作清单条款,工具/设备的供给矩阵和最终的计划,完成培训计划,完成试运行,帮助用户验收,撤出空出的空间,项目合同终结，调整清算账目并结束设备账户,完成占有权的后评审并评定项目团队的绩效,进行担保评审并递交土地和设备的报告,档案文件存档（书面和电子版）,完成项目结束请求表,收尾阶段的工作内容 汇编并完善剩余工作清单条款,48,收尾阶段的交付物,占有权证书（暂时占有证书、有使用权的占有和100的最终报告）,完成的剩余工作清单,运营和维护手册以及交付维护的过剩库存,用户和维护移交函,交付维护的竣工图以及图表和记录,完成的剩余工作清单,最终的司法文件,理事会的,年度报告,收尾阶段的交付物占有权证书（暂时占有证书、有使用权的占有和1,49,收尾阶段的批准人/机构,项目经理,设施协调人,建筑经理,地区经理,财务分析家，CP&M,财务主管，房地产主管,管理办公室代表,院长/部门主管,收尾阶段的批准人/机构项目经理,50,收尾阶段的资源需求,2001 PDP手册第2卷 任务和图纸核检清单,CP&M,可持续的建筑物指导原则,斯坦福大学环境工作委员会,收尾阶段的资源需求 2001 PDP手册第2卷 任务,51,担保和维护问题,从工艺上讲，担保期限始于用户收到暂时占有权证书（TCO）。MEP系统的试运行和设施职员的培训应该早于收到TCO的日期。在建筑物移交给维护部门（设施运营、住宅设施、DAPER设施或者医学中心工程和维护）时，所有的培训都需要结束，所有的运营和维护手册都必须递交给用户，而且设备和建筑物的全面维护都成为了维护部门的责任。如果系统或者设备在担保期间内出现了任何问题，用户应该首先通知维护部门，维护部门必须应对用户的抱怨并估定问题。如果问题需要维护（比如：替换一个过滤器，安装新的灯泡，校准自动调温器），那么维护部门的人员就要完成用户要求的工作。然而，如果维护部门的人员发现或者怀疑问题不在维护之列，用户的抱怨是源于对设备的不恰当安装或者设备性能不足，那么维护人员就应该与承包商联系，估定问题，并证实该问题是否属于担保之列。要是承包商不情愿进行担保，维护部门就应该与项目经理联系。,担保和维护问题从工艺上讲，担保期限始于用户收到暂时占有权证书,52,区分担保和维护问题,担保问题：,新的再热管道系统有漏洞,没有过滤器或者过滤器受损,由于五金器具或者框架的安装过失而导致玻璃窗破裂,电灯器具被烧坏，却没有明显的原因材料缺陷,设备振动带来故障和噪音的传播隔离设计的安全系数不足,设计构造的照明设备传感器无法正常运营,维护问题,原有的再热管道系统漏热，而项目只负责在输送管道的布局图上做小的修改,过滤器需要替换,在剩余工作清单完成之后，玻璃窗破裂没有安装过失的迹象,灯泡烧坏是因为安装了错的灯泡,隔振符合设备的mfr设计标准，只是用户抱怨有噪音/振动,区分担保和维护问题担保问题：维护问题,53,第三章 项目组织管理与项目经理案例,第三章 项目组织管理与项目经理案例,54,斯坦福大学项目的整个项目团队由四个具有不同功能和专长的组别构成：用户组、设计组、技术组、支持组。该团队受资本计划与管理的项目经理的领导，如下页图所示：,项目管理课程案例课件,55,项目管理课程案例课件,56,第四章 项目范围管理案例,第四章 项目范围管理案例,57,所有的斯坦福项目都始于,表格1,。表格1记录了学校或者学院对设施施工项目的请求，描述了建筑空间需求以及现存的情况，提议的解决方案，用户组织制定决策的等级，工期的约束条件，预测成本和项目可利用的资金投入来源。CP&M制定小组负责引导机会研究阶段，最终完成表格1，获得教务长和院长的批准，并创建资本账目（大概是项目计划成本的1至2）。这些资金供可行性研究阶段继续使用。可行性研究阶段一般先提出三个可能的解决方案，然后从中挑选出一个方案进一步实施，最后产生一份可行性研究报告和一个新的表格1。额外的资本支出总额会达到基准成本的5。在之后的设计阶段将为理事会提交一份正式的报告，它将替代表格1来记录项目范围、预算和工期。,斯坦福大学的项目范围主要研究了项目的起始工作,：,所有的斯坦福项目都始于表格1。表格1记录了学校或者学院对设施,58,第五章 进度管理案例,第五章 进度管理案例,59,进度计划编制综述,任何管理成功的项目的基础是编制的进度表情况，它是一种工具，首先进行识别并将项目任务分解成事件序列进而形成项目管理计划。进度表的建立过程能使项目管理者识别风险关键点，理解各事件间特有的关系，协助资源计划并有助于项目管理者建立团队以及项目的目标。,进度计划编制综述 任何管理成功的项目的基础是编制的进度,60,关键控制点,建立一项有效进度表的益处有很多，它是识别项目团队努力实现各个目标的参照框架，为项目管理者提供了达到预期结果的工具，并且它给出了测评团队绩效的一种方法。高质量的进度表包括计划控制点，能较好地保证项目的成功率。必须考虑且给予重视的特殊控制点包括以下三方面，但并不仅限于此：,预算开发与成本核检。这里包括重新设计的时间便于重新对范围和预算进行调整（用箭头在图标下方标注）,斯坦福核准（使用群，校长，院长，理事会）,司法部门的批准过程,关键控制点建立一项有效进度表的益处有很多，它是识别项目团队努,61,典型的项目工期（通过使用者的介入从计划设计开始测定）,典型的项目工期（通过使用者的介入从计划设计开始测定）,62,管理进度表与项目进度表,以下将给出一般的项目管理进度表，斯坦福大学将其作为所有项目的起始点。进度表是根据,过程,各个阶段来组织安排的，在下面以图标的形式给出。这里我们有意没有列出每一阶段的详细设计以及建筑任务，目的是为了突显管理进度控制点覆盖图的整个组织和逻辑。列出的工期是典型的，并且取决于多个变量因素，这些变量因素在每个项目中都是各不相同的。样例中提供的详细程度是以设计阶段为代表的。进度表需要在项目从设计、代理、建设到运营整个过程中给予监督和变更。对每个项目来说，项目管理者要对编制以及维持整个管理进度表负责。,管理进度表不能替代详尽的,项目进度表,，因为项目进度表包括管理进度表、设计以及建筑承包商的进度表。项目管理者可以根据项目的特性决定由项目团队的哪些成员负责维持项目进度。,管理进度表与项目进度表以下将给出一般的项目管理进度表，斯坦福,63,进度安排,正如,普通的管理进度表,所示，在建立进度表过程中存在多个变量需要考虑。建立激进的进度表是有益的，但是保守的进度表也有一定益处。对项目管理者来说，通过将激进与守旧恰当的结合，建立一个最适合的进度表确实是一项挑战。,进度安排正如普通的管理进度表所示，在建立进度表过程中存在多个,64,两种不同类型的进度表比较分析,一份激进的进度表的益处主要包括财务节约、资金筹划管理部（CP&M）员工职业满意度以及斯坦福人员（不久后建筑的使用者）的满意度。尤其是，项目的工期越长那么成本就越高。,另一方面，保守的进度表也有一定益处，因为它为项目团队提供了可以信赖的进度表并围绕它进行计划。项目管理者想要的是现实的、可信赖的以及可在整个项目团队中增强信心的进度表。,显然在建立一个保守的、可信赖的进度表与支持基于信用责任去限制成本二者之间产生了固有的冲突。,只要能够理解激进的进度表是理想而不是预期,，那么朝着激进的进度表去生产和工作对每个人都是有益的。,两种不同类型的进度表比较分析一份激进的进度表的益处主要包括财,65,第六章 项目成本管理案例,第六章 项目成本管理案例,66,斯坦福项目的成本管理要求是交付在合理的、投资估算范围内的具有长期价值的项目，必须遵循成本和管理分析原则（正式的名称是政府成本与比率研究GCRS）,斯坦福项目的成本管理要求是交付在合理的、投资,67,斯坦福大学成本管理综述,斯坦福大学每年都会接到一定数量的政府捐款，这为学校提供了作特定研究和进行实验的基金，并可以用来支付实验室和办公室设施的费用。成本和管理分析（CMA）部门保证遵循关于项目方面政府规定的成本原则。,斯坦福大学成本管理综述 斯坦福大学每年都会接到一定数,68,租赁/成本分析,对于成本超出50万美元的设备，在获得或领取此设备之前，大学应做好与OMB函件A-21一致的分期付款购置分析。这一分析应体现出融资购买，包括重要的租赁在内，与其他的维护性租赁方式在净现值方面相比成本较低的特点。,租赁/成本分析对于成本超出50万美元的设备，在获得或领取此设,69,对设备成本合理性的检测,以下规定应用于大型调查设备，此规定包含在2000年1月1日通过的费用建议内容内，其中设计与建筑方面1998年7月1日就已生效。对于费用超出1000万美元并且百分比已占到住房总数40%的新建筑，需要的文件包括：,生命周期成本,独特的研究需要,特殊的建筑需要,施工场地准备,环境分析,公共的建筑编码需求,竞争性采购方法,对于费用超出25万美元并有50%公用使用建筑，需要的文件包括:,确保成本是合理的评价文件,将建筑成本与相关的建筑数据进行比较分析，包括有自然科学基金发布两年一次的“学院和大学科学与工程设备”调查。,对设备成本合理性的检测以下规定应用于大型调查设备，此规定包,70,成本管理服务服务中心,资金计划和管理部（CP&M）是一个服务中心，是一个内在的组织机构，向使用者（在斯坦福主要是学院和行政团体）提供特定的一项服务或产品，或是一组服务或产品。成本和管理分析主要的责任是监督对大学服务中心有关规定的执行情况。服务中心通过将费用基准提交给使用者来获得他们的营业费用。服务中心根据营业费用（例如：薪水、盈利、设备、通货紧缩、原料和供应品等）以及在预算阶段活动或需求的设计水平的预算计划计算每年财务无亏损基准率大小。,成本管理服务服务中心资金计划和管理部（CP&M）是一个服务中,71,第七章 项目质量管理案例,第七章 项目质量管理案例,72,斯坦福大学编制的项目交付过程手册描述了一个过程方法，它降低了斯坦福的风险并允许CP&M传递它的任务和提供专业管理服务便于计划和提高质量、维护有成本效益的设备，增强学院对大学长期物主关系的使命感。这些任务、可交付物、批准形成了一个控制过程，用来确保项目在整体目标、预算和进度范围内；努力提高质量、坚固性和满意度；并确保项目团队的成员有见识、能及时地做出合理决策。,斯坦福大学的质量要求：能够持续斯坦福高质量的传统并能提高大学校园独特感的建筑物和景观。确定项目质量是否达到（ASA）免检标准。,斯坦福大学编制的项目交付过程手册描述了一个过程方法，它降低了,73,第九章 项目风险管理案例,第九章 项目风险管理案例,74,综述,项目交付过程手册要求项目团队应识别出各种项目风险和不利事件，确定项目预算目标和进度，阐述一个经批准的项目战略，以及拟订出一个有关处理公共关系和社区的计划概要。,每位项目管理者都用月度财务评审来监控其所管项目的执行情况。评审中的参与者主要包括CP&M的代理院长、项目管理者、财政副主管、资金计划副主管、财务分析员以及管理控制办公室代表。评审的目的是了解每个项目的情况并帮助项目管理者解决显著问题。在会议上评审的信息包括：项目管理者的主要风险/现状报告和财务分析员的发票增加报告。项目管理者的现状报告包括：当前的项目状况、财务情况以及预算日志、里程碑进度表、预算风险、进度风险、计划的风险减免措施、理事会评价日期、合同情况以及意外事故情况。这些信息将被文档化保存到CP&M惯用的数据库内。,综述项目交付过程手册要求项目团队应识别出各种项目风险和不利事,75,风险相关的一些费用,不可预见费,项目中的不可预见费象征着估算中的风险程度。每项预算都有三至四种不可预见费：,设计的不可预见费,、,施工的不可预见费、项目的不可预见费、,以及可选择的,项目群不可预见费,。,预留费用,预算的预留费用与不可预见费相同的是，它们都是旨在为没有界定清楚的事件储备资金，因此在早期的设计阶段（此时项目的不确定性是最大的），它们更加普遍,。,但是与不可预见费不同的是，预留费用通常是可以识别的单个事项/问题，并且在预算中作为单独的排列项列出。,风险相关的一些费用 不可预见费项目中的不可预见费象征着估,76,第十章 项目沟通管理案例,第十章 项目沟通管理案例,77,斯坦福大学的项目交付手册给出了项目的沟通图，如下：该图是一张关于主要沟通责任的指南，而不是一种组织结构图。该图识别了整个项目团队，该团队受资本计划与管理的项目经理的领导，其主要由四个具有不同功能和专长的组别构成：用户组、设计组、技术组、支持组、每个组在项目设计、施工和收尾的各个阶段提供输入、指南和专业技能。图中位于圆的内部的是核心组，该组主要包括斯坦福大学工作人员，主要负责向该组的参与者和其它核心组成员阐述和沟通关于项目范围、预算和进度的有关问题。如下页图,斯坦福大学的项目交付手册给出了项目的沟通图,78,斯坦福大学项目沟通图,斯坦福大学项目沟通图,79,第十二章 项目采购管理案例,第十二章 项目采购管理案例,80,斯坦福大学的项目采购管理的内容有两部分：合同程序和发票与付款申请,斯坦福大学的项目采购管理的内容有两部分：合同程序和发票与付款,81,合同程序,项目一旦选定了项目顾问或承包商，不管是通过设计竞争还是其它方法（例如对提议要求（RFP）的答复以及会见的办法），在开工之前最重要的是合同的条款是否已起草并经各方一致通过。,为使合同得以履行，项目顾问要对提议需求或是其它关于项目范围和种类、完成这些任务所需要的专业人士的类型以及完成项目必要的可交付物等等一系列要求做出答复。将提议需求工作包的有关合同准备一份副本是很明智的，这样有利于项目顾问对与斯坦福大学提议合同的理解做出回应(合同协议的类型在下面给予列出).,合同程序 项目一旦选定了项目顾问或承包商，不管,82,合同协议的类型,斯坦福大学有九种类型的合同（以协议、合同以及订单的形式）,技术服务协议,顾问服务协议,建筑服务协议,服务定单（也称作基于现有的服务定购协议的定购单）,设计/建筑合同,建筑包工合同,CM GMP 合同,书面规定（基于现有的雇主定单）,快速定购单,合同协议的类型斯坦福大学有九种类型的合同（以协议、合同以及订,83,发票与付款申请,资金计划和管理部（CP&M）的规则是根据合同的条款准时支付所有发票。为了能准时便利地处理发票和付款申请，CP&M专门设有专业的财务分析和会计助理人员，他们将作为项目团队的一部分。,发票与付款申请资金计划和管理部（CP&M）的规则是根据合同的,84,月度财务评审CP&M内部,每位项目管理者都用月度财务评审来监控其所管项目的执行情况。评审中的参与者主要包括CP&M的代理院长、项目管理者、财政副主管、资金计划副主管、财务分析员以及管理控制办公室代表。评审的目的是了解每个项目的情况并帮助项目管理者解决显著问题。在会议上评审的信息包括：项目管理者的主要风险/现状报告和财务分析员的发票增加报告。项目管理者的现状报告包括：当前的项目状况、财务情况以及预算日志、里程碑进度表、预算风险、进度风险、计划的风险减免措施、理事会评价日期、合同情况以及意外事故情况。这些信息将被文档化保存到CP&M惯用的数据库内。,财务分析员解决所有委托事项与FPM Pro和SUFIN间每月的支出，确保恰当的下载与上传。所有的差异都会及时地被调查和解决。,月度财务评审CP&M内部每位项目管理者都用月度财务评审来,85,财务报告编制从CP&M到其他的斯坦福部门,由CP&M财政副主管来完成的报告有：,月度的财务报告客户,月度的财务报告高层管理,理事会的年度报告,财务报告编制从CP&M到其他的斯坦福部门由CP&M财政副,86,总 结,总 结,87,斯坦福大学的项目交付过程手册的服务方式既是一个,沟通工具,也是一种,工作方式,，它贯穿于新建筑和更新项目的计划、设计、和施工过程。卷1作为沟通工具，它规范了过程的语言并阐明了项目参与人员是如何组织成专业小组进而组成项目团队的。在共同语言的环境下，手册通过资金计划管理部（CP&M）制定的过程和控制来指导所有项目主管人员。,项目交付过程手册描述了一个过程方法，它降低了斯坦福的风险并允许CP&M传递它的任务和提供专业管理服务便于计划和提高质量、维护有成本效益的设备，增强学院对大学长期物主关系的使命感。,斯坦福大学的项目交付过程手册的服务方式既是一个沟通工具也是一,88,提示,关于本案例的进一步研究成果请参看,项目管理课程案例word版.doc,提示关于本案例的进一步研究成果请参看项目管理课程案例word,89,