互联网VUCA时代企业课程体系的搭建课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,大家好,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,互 联 网,VUCA,时 代 下 企 业 课 程 体 系 的 搭 建,2015,年,12,月,五 加 一 培 训,Five plus one,Training institution,Since 2002,大家好,互 联 网 VUCA 时 代 下 企 业 课 程 体 系 的,1,目 录,、企业培训课程体系的思考,、,VUCA,时代下的课程体系的搭建,课程体系的相关探讨,VUCA,时代课程体系如何定位,课程体系构建的要素,VUCA,时代课程体系的搭建策略,、移动互联网下敏捷学习技术探讨,2,大家好,目 录、企业培训课程体系的思考、VUCA时代下的课,培训提升,角度看待,心智,改变,冰山模型,心智,-,思维,-,行为,思维,改变,行为,改变,培养发展,角度看待,1,、培训课程的主要目的是什么？,一、企业培训课程的思考,培训课程的相关探讨,培训课程的主要目的,：通过员工知识更新、技能提升与行为改变，达成个人、部门与组织,绩效，确保企业战略的有效实施与落地。,3,大家好,培训提升心智 冰山模型 心智-思维-行为思维行为培养发展1、,培,训,课,程,为,什,么,没,有,效,果,需求确认,目标定位,师资匹配,教材开发,组织文化,实施管理,方法不对,需求重点不明晰,需求诊断,课程目标不明确,目标与企业政策不配合,与工作相关性不大,专业和实战经验不足,教学表达不够,不够生动，缺少互动,与业务部门沟通不够,未与绩效提升想结合,缺乏跟踪,公司文化与风格的影响,上级对培训重视不够,工作忙压力大,内容不符合实际工作,缺少务实与可操作性,缺少案例等辅助理解材料,2,、培训课程为什么没有效果？,80-20,原则,：培训项目或课程的有效性，,80%,以上都不是由培训项目或课程本身决定的，,而是由培训前的需求分析和培训后的跟进决定的。,4,大家好,培需求确认目标定位师资匹配教材开发组织文化实施管理方法不对需,Hay Group,被,Korn/Ferry,光辉国际收购,:,能力模型已死？,3,、以岗位素质模型为基础的课程培训过时了吗？,5,大家好,Hay Group 被 Korn/Ferry 光辉国际收购,观点,：一定时期内岗位胜任素质模型不会消失，企业培训需以人才为导向有更多的应对。,引发讨论,：人岗匹配,6,大家好,观点：一定时期内岗位胜任素质模型不会消失，企业培训需以人,4,、企业不同发展阶段培训课程侧重点的不同,7,大家好,4、企业不同发展阶段培训课程侧重点的不同7大家好,什么是互联网,VUCA,时代？,V:Volatile,（,多样易变的,）,U:Uncertain,（,不确定的,）,C:Complex,（,复杂的,）,A:Ambiguous(,模糊的,),这是互联网时代商业环境与过去商业环境之间根本的区别,！,UVCA,时代企业培训课程体系如何定位,8,大家好,什么是互联网VUCA时代？UVCA时代企业培训课,企业价值主张,商业模式,创新,运营模式,创新,产品服务,赢利模式,客户选择,战略控制,组织结构,人才发展,价值流程,绩效管理,产品模式转型,服务模式转型,客户模式转型,渠道模式转型,价值系统转型,赢利模式转型,流程效率转型,用工模式转型,组织结构转型,人才模式转型,互联网商业环境导致企业价值主张的变化，导致企业不断的转型升级,战略规划调整频繁 （商业模式、运营模式）,能力要求变化迅速 （能力快速提升）,知识储备尤为重要 （,LC;,学习,环境变化）,学习文化变为必要 （学习型组织不再是空中楼阁）,机遇与挑战,9,大家好,企业价值主张商业模式运营模式产品服务赢利模式客户选择战略控制,定位：,以终为始，建立以战略实施、知识管理为导向的课程体系建设,10,大家好,定位：10大家好,二、,VUCA,时代下的培训体系的应对,一、课程体系建设的要素,培训需求调研,课程体系搭建,培训实施,培训效果评估,以终为始,绩效输入,1,、组织绩效,2,、部门绩效,3,、员工绩效,接触点的管理,战略实施,战略需求,岗位需求,员工需求,组织保障,知识管理,供应商与师资管理,岗位分类,ADDIE,流程,培训项目设计与课程开发,沟通,开发,落实,验证,11,大家好,二、VUCA时代下的培训体系的应对一、课程体系建设的要素培训,组织保障,企业大学,培训中心,人力资源部下培训机构,人力资源职能模块,业务单元,集团公司管理层,人力资源,培训机构,业务单元,集团公司管理层,人力资源,培训机构,人力资源,其他职能,业务单元,集团公司管理层,人力资源,培训机构,人力资源,其他职能,组,织,架,构,描,述,典,型,公,司,与人力资源部门分设，,做为独立的利润核算部门,与人力资源部门分设，,但仍作为成本中心,在人力资源下设立培训机构,，具有基本的治理结构,设立在人力资源部下，仅,作为一个职能模块，不具有,治理结构,惠普商学院,摩托罗拉大学,平安大学,中兴通讯学院,欧倍德学院,海尔大学,大部分没有成立企业,大学或学院的企业,12,大家好,组织保障企业大学培训中心人力资源部下培训机构人力资源职能模块,培训部门,上级,人力资源总监,分管副总,总经理,（学习文化塑造者）,其他职能部门,直线经理,其他职能部门,直线经理,员 工,HRBP,HRBP,领导力培训,领导力培训,专业能力培训,素质培训,培养,培养,培养,培养,领导力培训,参与战略研讨,与制定,直属上级是员工培养的第一负责人（纳入绩效考核）,总经理是学习文化塑造的第一负责人,培训部门参与战略研讨与制定，并实施,HRBP,角色,组织保障的四个要点,培训部门,HRBP,角色,共同制定能力提升计划，提供资源支持,共同研讨业务战略需求，达成共识,协助直线经理进行人才培养与发展,培训部门或上级牵头开展企业知识管理工作,组织保障,13,大家好,培训部门上级人力资源总监分管副总总经理（学习文化塑造者）其他,关注战略,关注运作,关注员工,关注制度,变革推进者,员工绩效顾问,培训事务专家,战略合作伙伴,推动,企业变革,促进战略实施,帮助员工成长,提高员工绩效,培训实施,现,在,推动,企业变革,促进战略实施,帮助员工成长,提高员工绩效,培训实施,未,来,组织保障,14,大家好,关注战略关注运作关注员工关注制度变革推进者员工绩效顾问培训事,培训评估,以终为始,第四级评估,业务结果,第三级评估,行为改变,第二级评估,学习评估,第一级评估,反应评估,绩效输入,关键行为与驱动力,在规划课程阶段，从确定,预期的第四级结果开始,在课程实施后评估阶段，,从第一级反应评估开始,验证,过程,规划,过程,15,大家好,培训评估以终为始第四级评估第三级评估第二级评估第一级评估绩效,岗位划分,岗位分类,1,岗位分类,2,战略实施相关岗位,战略实施不相关岗位,创新性岗位,模仿性岗位,重点突出战略实施培训，,划分固化课程与面向企业,创新发展的课程,16,大家好,岗位划分岗位分类1岗位分类2战略实施相关岗位创新性岗位重点突,战略需求,岗位需求,员工需求,战略需求,岗位需求,员工需求,战略需求,岗位需求,员工需求,战略需求,岗位需求,员工需求,战略需求与,岗位需求相关,战略需求与,岗位需求不相关,员工需求与,岗位需求相关,员工需求与,岗位需求不相关,第,象限,战略发展要求与岗位要求相关,员工胜任岗位要求需,需进一步提升自身能力,第,象限,战略发展要求与岗位要求相关,员工已胜任目前岗位能力的要求,员工需求为自我需求或,更高岗位的发展要求,第,象限,战略发展要求与岗位要求不相关,员工胜任岗位要求需,需进一步提升自身能力,第,象限,战略发展要求与岗位要求不相关,员工已胜任目前岗位能力的要求,员工需求为自我需求或,更高岗位的发展要求,需求调研充分与业务部门研讨，划分与战略实施相关岗位、与战略实施不相关岗位,需求调研,17,大家好,战略需求岗位需求员工需求战略需求岗位需求员工需求战略需求岗位,人员层级,领导干部,专业人员,一线人员,需求层级,战略需求,岗位需求,员工需求,针对不同的需求层级、不同的人员层次，进行不同的培训需求调研方法,需求调研,18,大家好,人员层级领导干部专业人员一线人员需求层级战略需求岗位需求员工,建立岗位胜任能力滚动机制,2014,年,2015,年,2015,年战略需求,2015,年岗位需求,2015,年淘汰的岗位需求,2014,年战略需求,2014,年岗位需求,需求调研,19,大家好,建立岗位胜任能力滚动机制2014年2015年2015年战略,决策者与领导者课程,中、高级经理者培训,初级经理人培训,市,场,营,销,系,列,客,户,服,务,系,列,人,力,资,源,系,列,财,务,管,理,系,列,生,产,作,业,系,列,技,术,研,发,系,列,行,政,管,理,系,列,供,应,链,管,理,系,列,通用能力培训,入职培训,创新领导力课程的强化,前瞻力、亲和力,决断力和意志力。,前瞻性培训,解决问题的培训,在分层级、分条线建立课程体系基础上，划分创新性工作岗位、模仿性工作岗位，针对创新,性岗位，开展创新领导力课程与专业前瞻性培训,创新性,工作岗位,模仿性,工作岗位,课程体系,补能力短板,的培训,课程面授,行动学习,前沿论坛,20,大家好,决策者与领导者课程中、高级经理者培训初级经理人培训市客人财生,供应商收集机制,通过多种途径收集供应商信息，掌握供应商的核心课程及擅长专业领域。,供应商库管理,供应商,分类管理,供应商引入评估,建立供应商评估体系，确定供应商引入评估维度。,(,营业资质、社会口碑、价格优势、品牌效应等,),分类管理的原则是通过划分各职能条线，将培训供应商予以匹配，实现有针对性的管理。,现阶段，共将培训供应商划分在,25,个条线中予以管理。,供应商,分层管理,特殊供应商,：具有政策指导性的国家机构单位或行业认证机构。,普通供应商,：综合性供应商为主。,高阶供应商（含专项）,：在特定领域具有专业优势的供应商。,供应商信息收集,与培训供应商建立良好的沟通机制，每月开展培训信息收集工作。,强化供应商满意度评估，建立各供应商课程与师资的评估机制，提升培训质量。,建立培训供应商库进入、淘汰机制，并定期进行维护。,供应商管理,通过分条线、分层级构建培训供应商库，建立,课程、师资与论坛等信息库,，做到资源匹配,21,大家好,供应商收集机制通过多种途径收集供应商信息，掌握供应商的核心课,优先参加各项培训,职位层级晋升依据,每年内部讲师可享受,1-2,次外训或旅游交流机会，由人力资源部统一安排,担任讲师期间，可获得每年,500,元的资料费，年底持凭证报销,综合培训效果评估、年终考核及学员满意度调查的结果，绩效不佳者予以降级处罚,绩效考核优异者可获得“优秀内部讲师”并予以奖励,助理讲师,100,元,/,时,高级讲师,300,元,/,时,特级讲师,500,元,/,时,设置课程开发费，课程教材经评估合格后，给予课程开发费的奖励,应对,VUCA,时代，强化内部讲师培养的两大作用：,1,）内部知识管理；,2,）外部知识转化；,内部讲师队伍建设：做好内部讲师的发展通道与激励,内部讲师队伍管理,（挖掘隐形知识）,22,大家好,优先参加各项培训 每年内部讲师可享受1-2次外训或旅游,培训实施,培训现场,管理,项目启动,了解受训,人员情况,提供课程,课件,营造开放,气氛,破冰,搭建交流,平台,准备工作,老师沟通,确认时间,培训大纲,沟通,场地准备,信息管理,系统,建立培训,档案,发布培训,通知,课程征询,记录培训,信息,课程评估,座椅安排,照明,音响,茶歇,室温,文具,培训实施,接触点管理,23,大家好,培训实施培训现场项目启动了解受训提供课程营造开放破冰搭建交流,三、,移动互联网下敏捷学习技术探讨,24,大家好,三、移动互联网下敏捷学习技术探讨24大家好,能力驱动,问题驱动,战略驱动,补短板的培训,解决现存问题的培训,前瞻性的培训,培训事务性工作逐步外包或实现信息化,模仿性或与战略不相关的工作岗位（较为固定的培训）逐步转为在线学习方式,E-Learninig,微信平台等,行动学习法,前沿论坛，内部研讨会,未来培训工作主要集中在解决现存问题及前瞻性培训上，强化行动学习与内部研讨；,通过互联网手段，把固化的培训如入职培训、上岗培训、通用素质、电子办公等实现员工,自学,并与直线经理共同开展学习效果与行为转化评估的方式。,与战略相关的培训识别利益相关者，明确能力要求，以行动学习为依据建立专项培训,创新性岗位的培训建立关键人才库，实现关键人才一人一方案的培训内容,25,大家好,能力驱动问题驱动战略驱动补短板的培训解决现存问题的培训前瞻性,Bye Bye,26,大家好,Bye Bye26大家好,