项目阶段性工作会议II-final-1030课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,2002 BearingPoint,Inc.,Telecommunication,Page,*,天津移动通信有限责任公司全面预算管理体系实施项目项目阶段性工作会议,二,零零,二,年,十,月,天津移动通信有限责任公司全面预算管理体系实施项目项目阶,目录,项目前期工作回顾,天津移动全面预算管理体系简介,下一步工作安排,全面预算管理体系实施的关键成功因素,2002 BearingPoint,Inc.,目录项目前期工作回顾 2002 BearingPoint,项目范围和进程表,5,周,现状访谈、调研,诊断性分析,未来全面预算管理体系,的设计,第一阶段,项目启动、现状访谈、调研诊断性分析,第二阶段,未来全面预算管理体系的设计,项目管理,培训与知识转移,项目周期共约15周,第三阶段,未来全面预算管理体系在天津移动内部实施和推广,7,周,注：整个项目过程需要得到天津移动的全力支持，才能确保工作按进度进行,未来预算管理体系,的全面实施,3,周,5,周,天津移动,2002 BearingPoint,Inc.,项目范围和进程表5周现状访谈、调研未来全面预算管理体系第一阶,第二阶段工作回顾,基于全面预算管理全球最佳实践，同时结合第一阶段诊断性分析报告中对于天津移动预算管理的理解和改进建议，毕博项目小组完成了,全面预算管理体系设计阶段,（第二阶段）的全部工作，主要包括：,设计全面预算管理流程及流程说明,设计全面预算管理体系组织架构与职责分工,设计全面预算管理模型设计方案和编制表格,设计全面预算编制与执行评估管理体系,设计全面预算管理月度调整体系,设计全面预算管理沟通计划,设计全面预算管理体系过渡实施方案,设计全面预算管理体系实施培训材料,与,各部门领导和具体执行人员沟通第二阶段交付品，听取了他们的意见和建议,2002 BearingPoint,Inc.,第二阶段工作回顾基于全面预算管理全球最佳实践，同时结合第一阶,目录,项目前期工作回顾,天津移动全面预算管理体系简介,下一步工作安排,全面预算管理体系实施的关键成功因素,2002 BearingPoint,Inc.,目录项目前期工作回顾 2002 BearingPoint,全面预算管理体系与现状主要问题的关系,战略、运作计划、预算之间的联系有待加强,预算方法尚需进一步规范,需进一步优化现有的预算信息反馈反应机制,预算管理绩效考核未完全纳入绩效管理体系,预算管理有待形成全面系统的纵横向沟通机制,全面预算管理流程与操作说明,全面预算管理组织架构,公司与部门运作计划,全面预算管理沟通计划,全面预算体系月度调整体系,全面预算编制和执行评估管理体系,预算表格和预测模型方案,协调和限定各部门在其中的工作职责、信息流转与工作时间,明确各预算主体的预算责任，并由预算管理委员会领导预算整体工作,明确全部业务、财务预算编制过程中涉及的预测方法、假设和应用条件,建立公司战略与预算间的有机联系，保证预算对战略的支持作用,对预算工作进行绩效评估，并定期评价预算执行情况，保证预算工作质量以及预算和日常工作与战略的一致性。,根据预算执行情况和公司内外部经营环境的变化调整预算，使之能够时时反映经营活动的变化,设计与预算有关的沟通体系，有利于公司员工积极参与预算管理工作，推动预算工作的顺利开展,现状主要问题,B,项目交付品,B,2002 BearingPoint,Inc.,全面预算管理体系与现状主要问题的关系战略、运作计划、预算之间,全面预算管理流程,预算启动流程,销售部门业务收入与费用预算编制流程,(10/8-11/1),营销部门费用预算编制流程,(10/25-11/10),固定资产投资部门投资预算编制流程,(10/8-11/15),运行维护部门费用预算编制流程,(10/20-11/15),行政部门费用预算编制流程,(10/25-11/15),人力资源部门费用预算编制流程,(11/1-11/15),财务部门预算编制流程,预算预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行,控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告,战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策,部门经理具体组织,2002 BearingPoint,Inc.,全面预算管理流程预算启动流程销售部门业务收入与费用预算编制流,与预算有关的部门职责划分主要考虑点,总经理办公会：决策,每年9月以前召开总经理办公会，根据战略规划部门和财务部门协商确定并提交的预测报告和数据确定公司战略目标。,每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标,每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见,每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请,对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议,2002 BearingPoint,Inc.,与预算有关的部门职责划分主要考虑点总经理办公会：决策 20,与预算有关的部门职责划分主要考虑点,部门：参谋、执行,战略规划部门,：主要负责公司年度经营运作的目标制定，听取各部门的意见，分析内外部经营环境因素，汇总并提出公司战略目标，提交总经理办公会决策,；,销售部门与营销部门,：营销部门负责新产品开发、价格策略、渠道策略、广告和促销工作；销售部门负责渠道的日常建设和维护、服务质量监督、计费清算、服务产品销售、大客户服务和客户服务工作,基础建设部门,：统一负责对公司内部工程建设类固定资产和一次性购置固定资产进行总量控制和决策,运行维护部门,：根据销售部门提出的市场业务预算资料，对公司网络资产设备需求提出分析和预算,其他部门,：完成由本部门负责汇总的预算项目，如行政管理、人工成本费用等,财务部门,：为公司战略目标确定决策进行财务分析准备；辅助总经理办公会进行预算启动工作；指导和统筹各部门预算的编制和汇总工作；汇总和初步分析各部门超预算审批和预算调整申请；为预算管理委员会各项工作会议提供支持,2002 BearingPoint,Inc.,与预算有关的部门职责划分主要考虑点部门：参谋、执行 200,预算管理流程设计的主要考虑点,公司战略目标的确定基于各部门初步预测和公司中长期战略规划，避免过高或过低的目标对实际工作缺乏引领作用,在预算编制工作开始前，落实公司年度经营目标和各部门在实现该目标中的责任，达成共识,由部门经理组织本部门各项预算的编制工作，各分管副总与部门经理须共同对本部门运作计划和预算的编制工作承担质量控制责任,2002 BearingPoint,Inc.,预算管理流程设计的主要考虑点公司战略目标的确定基于各部门初步,预算管理流程设计的主要考虑点,预算执行控制突出“事前控制”的原则；,预算编制和执行评估作为公司经营管理评估体系的组成部分，应与公司的经营分析体系相结合,公司预算的大规模调整不宜过渡频繁，仅限于年中一次的常规调整和不定期的特殊事项调整；平时则根据超预算情况，每月进行小规模的预算调整,对全面预算管理的各个工作环节（启动、编制、审批、执行、评估），提出有针对性的预算工作质量考核指标，如预算完成度、预算差错情况、工作延误时间、部门合作满意度等。,2002 BearingPoint,Inc.,预算管理流程设计的主要考虑点预算执行控制突出“事前控制”的原,全套预算表格,预算编制时间安排,销售部门,营销部门,固定资产投资部门,运行维护部门,行政部门,人力资源部门,战略规划部门,财务部门,10,.8,10,.12,10,.20,10,.25,11,.1,11,.10,11,.13,11,.15,营销规划,预算表格,投资安排,工程预算,预算表格,网络项目需求,预算表格,预算表格,预算表格,预算表格,固定资产购置需求,人力资源需求,人力资源需求,固定资产购置需求,人力资源需求,固定资产购置需求,人力资源需求,固定资产购置需求,固定资产购置需求,人力资源需求,固定资产购置需求,人力资源需求,预算表格,销售项目需求,收入预算,收入预算,固定资产购置需求,人力资源需求,2002 BearingPoint,Inc.,全套预算表格预算编制时间安排销售部门营销部门固定资产投资部门,对预算的认识,预算不是对市场变化的被动反映，而应在对客观环境充分认识的基础上，体现出应对竞争环境变化的主动性。,因此，使用预算模型编制预算的目的主要是落实公司年度经营目标，是运作计划的数字体现。,2002 BearingPoint,Inc.,对预算的认识预算不是对市场变化的被动反映，而应在对客观环境充,预算模型整体架构,主要成,本费用,固定资,产投入,主要收入,利润表,现金流量表,销售佣金,广告和业务宣传费,漫游清算服务费,电路租费,网络优化费用,各类固定资产维修,一次性固定资产购置,工程投资,异地充值手续费,财务数据,大客户经费,渠道整合经费,经营租赁费用,移动数据业务,网间结算,非移动数据业务,资产负债表,MOU,用户数,资费,行政管理费,人工成本费用,经营直接相关的主要成本费用,运营与投资,2002 BearingPoint,Inc.,预算模型整体架构主要成固定资主要收入利润表现金流量表销售佣金,全面预算的管理模型,全面预算,战略规划,运作计划,预算,绩效管理报告,管理行动方案,管理评估,执行,反馈,修正,部门激励计划,个人绩效评估体系,财务报表,平衡分数卡,作业成本管理,2002 BearingPoint,Inc.,全面预算的管理模型全面预算战略规划运作计划预算绩效管理报告,目录,项目前期工作回顾,天津移动全面预算管理体系简介,下一步工作安排,全面预算管理体系实施的关键成功因素,2002 BearingPoint,Inc.,目录项目前期工作回顾 2002 BearingPoint,全面预算管理体系实施三步战略,第一步,全面预算管理体系的初步实施,第二步,全面预算管理体系与公司管理体系的整合,第三步,全面预算管理体系持续实施,11,月,12,月,1,月,2,月,3,月及以后,预算,培训,预算,启动,预算,编制,更新预,算组织,架构,与绩效考核体系,与经营分析体系,与战略管理体系,持续实施,本项目第三阶段主要工作,2002 BearingPoint,Inc.,全面预算管理体系实施三步战略第一步全面预算管理体系的初步实施,项目范围和进程表,5,周,现状访谈、调研,诊断性分析,未来全面预算管理体系,的设计,第一阶段,项目启动、现状访谈、调研诊断性分析,第二阶段,未来全面预算管理体系的设计,项目管理,培训与知识转移,项目周期共约15周,第三阶段,未来全面预算管理体系在天津移动内部实施和推广,7,周,注：整个项目过程需要得到天津移动的全力支持，才能确保工作按进度进行,未来预算管理体系,的全面实施,3,周,5,周,天津移动,2002 BearingPoint,Inc.,项目范围和进程表5周现状访谈、调研未来全面预算管理体系第一阶,本阶段工作主要内容,通过不同的沟通途径使天津移动各部门掌握全面预算管理体系的主要内容；,在实施过程中听取各部门意见，改进和完善全面预算体系；,协助天津移动采用全面预算管理表格在预算实施阶段完成2003年度预算初稿的编制，留待总经理办公会（预算平衡会）讨论。,2002 BearingPoint,Inc.,本阶段工作主要内容通过不同的沟通途径使天津移动各部门掌握全面,实施组织架构建议,组织架构,人员构成,主要职责,实施领导小组,总经理,分管副总,协助解决项目实施过程中遇到的障碍或困难,监督项目实施过程及最终实施成果的质量,参与项目实施过程中的阶段性会议，了解实施进展情况,实施小组,项目经理,各部门实施小组成员,毕博项目小组,熟悉并帮助部门员工了解全面预算管理体系，解答编制过程中的疑问,以书面形式收集部门员工对全面预算管理体系的意见，商讨解决方案,协助安排与项目实施有关的会议，协调与各方面的关系,确保各项预算实施工作顺利、有序开展和按期完成,其中:,部门经理,确定实施人员名单报送实施小组负责人,参照预算编制计划，控制和保证整个实施过程中部门预算相关工作的质量,参与重要预算管理体系修改建议的讨论和解决方案的确定,2002 BearingPoint,Inc.,实施组织架构建议组织架构人员构成主要职责实施领导小组总经理协,实施工作计划,A,预算培训,1,下发全面预算管理交付品，确定实施人员,10,/30-10/31,2,全面预算管理体系培训和实施大会,10/31,3,部门预算编制培训,11/04-11/05,B,预算启动,1,各部门编制工作计划和进行预测,11,/04-11/11,2,初步确定年度经营目标值和公司运作计划,11/12-11/13,3,召开预算启动大会,11/14-11/20(,待定),10,/25,11,/01,11,/08,11,/15,11,/22,11,/29,12,/06,12,/13,12,/20,2002 BearingPoint,Inc.,实施工作计划A预算培训1下发全面预算管理交付品，确定实施人员,实施工作计划,C,预算编制,11,/14-12/16,1,市场部编制部门运作计划和预算,11,/14-11/27,2,11,/14-12/02,D,预算平衡会(建议）,12,/16,10,/25,11,/01,11,/08,11,/15,11,/22,11,/29,12,/06,12,/13,12,/20,2002 BearingPoint,Inc.,实施工作计划C预算编制11/14-12/161市场部编制部门,实施工作计划,E,实施工作,1,各部门沟通对全面预算管理体系的意见,11,/06-12/13,2,预算编制部门合作满意度调查,12/05-12/06,3,编制实施报告、项目总结报告和绩效考核,12/09-12/16,4,实施总结和项目总结会议,12/17,10,/25,11,/01,11,/08,11,/15,11,/22,11,/29,12,/06,12,/13,12,/20,2002 BearingPoint,Inc.,实施工作计划E实施工作1各部门沟通对全面预算管理体系的意见1,实施工作绩效考核建议,为了保证全面预算管理体系的成功实施，建议：,由项目实施领导小组负责对实施小组项目经理以及各部门经理进行绩效考核；,由项目经理对实施小组成员进行绩效考核；,同时，将考核结果纳入公司今年的年度绩效考核中。,2002 BearingPoint,Inc.,实施工作绩效考核建议为了保证全面预算管理体系的成功实施，建议,目录,项目前期工作回顾,天津移动全面预算管理体系简介,下一步工作安排,全面预算管理体系实施的关键成功因素,2002 BearingPoint,Inc.,目录项目前期工作回顾 2002 BearingPoint,全面预算管理体系实施的五个关键成功因素,公司领导层的决策与参与,树立员工对全面预算管理理念的正确理解,建立全面预算管理的绩效考核体系,培养部门之间相互合作的工作意识,企业资源的适当投入,2002 BearingPoint,Inc.,全面预算管理体系实施的五个关键成功因素公司领导层的决策与参与,2002 BearingPoint,Inc.,2002 BearingPoint,Inc.,