项目经理的商务技能课件

Body Style,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Project Management,Click to edit Master title style,1,Project Management,系统掌握项目经理在项目中的角色定位与职责,了解成功项目经理必备的技能,学习通过分析客户的需求来提高客户满意度,解析沟通、冲突管理、谈判等管理技巧,初步掌握相应过程、工具和技巧,利用所学方法指导项目实践,课程目标,Project Management系统掌握项目经理在项目中,Project Management,课程内容安排,单元一 项目经理所面临的现状,单元二 项目经理的角色定位与必备技能,单元三 客户关系管理,单元四 沟通技巧,单元五 冲突管理与谈判,课程总结,Project Management课程内容安排单元一 项,Project Management,单元一：项目经理所面临的现状,企业发展现状,客户（,Customer,）,竞争者（,Competitor,）,变更（,Change,）,Project Management单元一：项目经理所面临的,Project Management,Everything is Project!,任何事情都是项目！,项目与战略,Project ManagementEverything i,Project Management,项目管理现状,项目的实施越来越要求统一管理各种资源,企业的成功与生存越来越多的依靠关键项目的成败,速度与效率越来越成为成功的关键因素,项目重要性日益增长，项目管理方法越来越成为组织和企业成功的关键,规范化的项目管理方法得到普遍重视,各种流行的流程体系日益推广,Project Management项目管理现状项目的实施越,Project Management,项目管理现状,项目管理方法越来越关键,规范化的项目管理方法得到普遍重视,各种流行的流程体系日益推广,Project Management项目管理现状项目管理方法,Project Management,被普遍采用的流程、方法,传统,ISO 9000,、,QS9000,体系,JIT,、,TQM,、,6,西格码,.,原型法（,Prototyping,）,个人流程和团队流程（,PSP,、,TSP,）,PMI,、,IPMA,、,APM,MS Project,系列工具、,TeamPlay,、,P3,.,Project Management被普遍采用的流程、方法传,Project Management,成功,&,失败,成功,通过各种等级评估，获得相应资质,获得国际,认证,推行了各种来源于成功组织的方法、工具和技巧,失败,项目混乱依旧，失败率居高不下,很难保证“完全”成功完成项目,获得相关认证的企业和组织仍然存在大量初级问题,原因,Project Management成功&失败成功,Project Management,当前项目环境,进度,人手,成本,质量,功能,项目干系人,项目参数,成功概率,Project Management当前项目环境进度,Project Management,项目分类,小规模,中等规模,大规模,超大规模,另一种分类：,Mission Impossible,、自杀型、神风特攻型、丑陋型,Project Management项目分类小规模,Project Management,Any Questions?,Project ManagementAny Question,Project Management,单元二：项目经理的角色与必备技能,政治,谈判,人员,团队,流程,工具和技巧,。,Project Management单元二：项目经理的角色与,Project Management,项目管理系统,控制,能力,技能,知识,经验,实践和反馈,应用,学习和培训,环境,人,方法,工具,Project Management项目管理系统控制经验环境,Project Management,质量,成本,时间,客户满意,项目经理的终极目标,干系人满意,Project Management质量成本时间客户满意项目,Project Management,领导,做正确的事,确定目标,激励、支持、协调,管理,正确地做事,团队合作,良好的沟通,实现目标,项目,的成功,应用,实践、创新、改进、完善,成功项目对项目经理的要求,Project Management领导管理项目应用成功项目,Project Management,项目经理的角色,像是船长,确定方向并实现目标；,制定策略和计划；,组建并领导团队，作好教练和导师；,监测与控制，根据变化和绩效修订计划。,目标,里程碑,1,里程碑,2,里程碑,3,实际线路,计划线路,Project Management项目经理的角色像是船长目,Project Management,项目经理的角色,乐理知识：统一的沟通语言，默契合作的基础；,乐谱：协调各方的项目计划；,乐手：各有专长的项目组成员,指挥：项目经理领导和组织,指挥棒：项目管理的方法和技巧,举办一次演出：有始有终,需要一个团队：目标一致，各尽所长，协同作战,奉献给观众,信息技术,分包商,管理,客户服务,新业务,合同管理,法律,财务,系统工程,供应商,研发,其他部门,配置管理,质量,工程,服务,保密,后勤,测试,运营,采购,人力资源,生产,设备,Project Management项目经理的角色乐理知识,Project Management,项目经理的能力要求,总体把握项目目标的能力,全局观,项目各个目标的平衡,项目相关各方的期望的平衡,获得项目资源的能力资源整合的能力,组织和建设项目团队的能力,应对危机和解决冲突的能力,谈判和沟通能力,领导和管理能力,行业和技术的概念能力,Project Management项目经理的能力要求总体把,Project Management,项目经理的重要特征,受到良好的教育；,善于倾听、沟通；,善于教练、激励；,善于发掘他人的专长，作一个促进者；,有亲和力；,信任他人，同时也赢得信任；,丰富的行业知识和经验；,要有激情。,Project Management项目经理的重要特征受到良,Project Management,项目经理行为准则（一）,在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确的项目计划,当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决方案。,责任和权力并重,在整个项目中推行好的项目管理实践,需要时不要犹豫，向各方寻求帮助,将任务分配给最适合的人,迅速做出决定，绝不优柔寡断,向项目成员阐明责任，提高承诺的有效性,每天集中精力解决优先级最高的三个问题,Project Management项目经理行为准则（一）在,Project Management,项目经理行为准则（二）,提问并寻求当前假设下所隐含的信息,考虑新的可能性并在合适时进行改变,时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定,随时向管理层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威,建立积极的冲突解决方法和过程,解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据,随时让团队了解项目现状以及相关信息,不但关注细节，也要注意全局,建立预警机制,Project Management项目经理行为准则（二）提,Project Management,组织、协调各种可用资源实施项目计划,保证项目目标在预算内保质按期完成,决策者,冲突仲裁人,沟通渠道（上层,-,下层、不同技术层面等）,与项目干系人的主要协商者,人员士气的激励,团队建设,项目经理的责任,Project Management组织、协调各种可用资源实,Project Management,项目管理技巧,管理技巧,商务技巧,人际技巧,个人技巧,项目经理应具备的管理技能,章程制定,复杂性评估,成本估算,&,成本管理,关键路径管理,详细估算,项目计划编制,项目收尾,项目管理软件,项目笔记建立,维护,项目组织,项目进展评估,资源获取,&,资源平衡,资源要求,进度制定,范围管理,规模估算,Project Management项目管理技巧项目经理应具,Project Management,项目管理 技巧,管理技巧,商务技巧,人际技巧,个人技巧,项目经理应具备的管理技能,预算,商业评估,商业情形论证,业务功能,商业过程设计,公司产品,/,服务,核心应用系统,顾客服务,执行,计划战略,/,战术,产品,/,供应商评估,程序与政策,系统集成,测试,授权,领导,管理多个优先,会议管理,绩效管理,质量管理,人员,雇佣和选择,团队管理,/,建设,冲突管理,灵活性,影响,谈判,关系管理,创造性,决策,/,关键思维,演讲,解决问题,沟通,Project Management项目管理 技巧项目经理应,Project Management,Any Questions?,Project ManagementAny Question,Project Management,通过满足客户需求，解决客户问题，保证客户的满意度，从而在商务上取得长久合作。,单元三：客户关系管理,Project Management通过满足客户需求，解决客,Project Management,客户需求,客户解决问题的条件。,工作中下一个人就是你的客户！,Project Management客户需求客户解决问题的条,Project Management,第一步：理解问题,问,题,是,什,么,?,Project Management第一步：理解问题问题是什,Project Management,问题与用户满意度,问题就是期望和体验之间的差异,期望,体验,差异,感觉中的问题是真正的问题,Project Management问题与用户满意度问题就是,Project Management,2,。什么是真正的问题？,1,。这个问题是什么？,5,。是否真的需要解决这个问题？,3,。谁的问题？,4,。问题从哪儿来？,提升客户满意度：解决问题五大步骤,Project Management2。什么是真正的问题？1,Project Management,建立与客户的信任：四个方面,诚实,开放,一致,尊敬,Project Management建立与客户的信任：四个方,Project Management,需求层次,需求的三个不同层次：,业务需求：反映组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求。,用户需求：描述用户使用产品必须要完成的任务。,功能需求：项目人员必须实现的功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足业务需求。,Project Management需求层次需求的三个不同层,Project Management,需求工程,需求开发,问题获取,分析,编写规格说明,验证,需求管理,Project Management需求工程需求开发,Project Management,需求分析流程（一）,为什么需求分析也需要流程,客户的需求不具体；,客户的需求不稳定；,客户与分析人员的沟通有偏差；,需求分析的三段论,访谈阶段,诱导阶段,确认阶段,Project Management需求分析流程（一）为什么,Project Management,需求分析流程（二）,访谈阶段,访谈内容：需求方向、组织架构、业务流程、软,/,硬件环境等；,被访谈者：公司领导、主管、业务人员；,访谈目的：从宏观上把握需求；建立沟通渠道；指定客户承诺的接口人；,访谈输出：调查报告、业务流程报告等,Project Management需求分析流程（二）访谈阶,Project Management,需求分析流程（三）,诱导阶段：,输入：调查报告、业务流程报告,过程：结合现有技术条件将业务流程原型化，并与客户沟通，获取反馈。,目的：是对客户需求的深度挖掘，是将客户的不可见需求转化为明确需求的过程。,输出：原型反馈报告、更新的业务流程报告,Project Management需求分析流程（三）诱导阶,Project Management,需求分析流程（四）,确认阶段：,输入：原型反馈报告、业务流程报告,过程：细化业务流程报告、改进原型系统、撰写需求分析报告并评审,目的：使项目方与客户就系统需求达成一致，指导下阶段工作。,输出：客户同意并签字的需求分析报告及相关支持资料。,Project Management需求分析流程（四）确认阶,Project Management,优秀需求的特性,完整性,实现人员能从中获得设计和实现这些功能所需的所有必要信息,正确性,准确陈述其要实现的功能,可行性,在已知系统和环境的权能和限制范围内可以实施,必要性,要使每项需求都能回溯至某项客户输入,优先级,做好变更的准备,无二义性,可验证性,Project Management优秀需求的特性完整性,Project Management,客户需求管理的两个方面,在如何处理需求变化上与客户达成一致。,进行变更的过程,.,Project Management客户需求管理的两个方面在,Project Management,客户变更的特点,风险,范围蔓延,功能蔓延,超支、拖期,机会,客户满意度,经济利益,Project Management客户变更的特点风险,Project Management,有必要进行这个变更吗？,这个变更会产生什么影响,?,成本,质量,进度计划,范围,进行这个变更理由充分吗,?,项目团队有权决定这个变更吗,?,谁有权决定这个变更,?,客户变更控制,Project Management有必要进行这个变更吗？客,Project Management,由干系人构成的正式任命组织，负责批准或否决项目基准的变更,项目经理有必要了解配置管理的过程，并知道变更控制委员会的成员是哪些人？,一种控制技术，通过有序的过程对配置变更进行正式的审查和批准,最理想的变更控制委员会应该包括项目发起人,变更控制委员会,(CCB),Project Management由干系人构成的正式任命组,Project Management,需求变更分析,基线中是否已有需求与建议变更相冲突？,是否存在待解决的需求变更与建议变更冲突？,不采纳变更有什么业务或技术上的后果？,进行建议变更有什么样的负面效应或风险？,建议变更是否会不利于需求实现或其它质量属性？,从技术条件和员工技能角度是否可行？,执行此变更是否会在开发、测试或其它方面提出不合理要求？,Project Management需求变更分析基线中是否已,Project Management,需求变更分析（续）,实现或测试变更是否有额外的工具要求？,此变更将如何影响任务的执行顺序、依赖性、工作量或进度？,采纳此变更会导致多少工作量浪费？,此变更是否导致产品单位成本增加？,此变更是否会影响任何市场营销、制造或用户支持计划？,Project Management需求变更分析（续）实现或,Project Management,需求跟踪,建立每项需求同项目相应元素之间的对应关系，从而保证变更的高效、准确实现,用户需求,需求规格说明,下游工作元素,Project Management需求跟踪建立每项需求同项,Project Management,Any Questions?,Project ManagementAny Question,Project Management,项目成功的条件,高级管理层的支持,用户的参与,清晰的目标,(,范围与需求,),具有凝聚力的团队,高素质的团队成员,高效率的计划和控制,建立了清晰的成功标准,明确的职责定义,快速的反应,单元四：沟通技巧,Project Management项目成功的条件单元四：沟,Project Management,为了设定的,目标,，把,信息,，,思想,和,情感,在个人或群体间传,递，并,达成共同协议,的过程。,沟通的定义,Project Management 为了设定的,Project Management,我 们 知 道,!,信任是沟通的基础！,Project Management我 们 知 道!信任是,Project Management,沟通计划,什么信息,?,哪些媒体,?,他们在哪里,?,谁需要这些信息,?,何时给他们,?,如何发送给他们,?,沟通管理计划正是要回答这些问题。,Project Management沟通计划什么信息?,Project Management,沟通类型：客户偏好什么？,书面,正式：报告、任务书、会议记录,非正式：备忘、个人笔记、不干胶贴纸,口头,正式：会议、评审、反馈表,非正式：个人联系、集会、餐会讨论,非口头,正式：陈述、动画、视频,非正式：身体语言、眼神,Project Management沟通类型：客户偏好什么？,Project Management,消息的形式,言语,词汇，语言，,短语，句子结构，,句子的清晰性,辅助语言,传达积极性，信心，忧虑，急切，平静,讲话的速率（速度），,时间，停顿，措辞，,韵律。,声音的语气，语调和大小。,注意并使用其他成员的辅助语言都是很重要的。,Project Management消息的形式,Project Management,非语言行为,手势，面部表情，,眼神沟通，肢体语言，,所处位置,你可以直接控制自己的非语言行为,这些行为应该与你下属所处的环境想适合并且应该反应出你自身和团队的价值。,口头消息的总影响,=,言语,(7%)+,辅助语言,(38%)+,非语言行为,l,(55%),消息的形式,Project Management非语言行为消息的形式,Project Management,信息源,编码,信息,渠道,解码,接受者,Filter,Noise,沟通模式,Project Management信息源编码信息渠道解码接,Project Management,语言,文化,知识,背景,声誉,过滤：使用客户的语言,Project Management语言过滤：使用客户的语言,Project Management,信息发布,及时将信息发送给客户等项目干系人,-,执行沟通计划,-,对未知要求作出反应,Project Management信息发布 及时将信,Project Management,重要的发布方式：会议,功能分类,信息采集、发布；,制定决策；,解决问题。,具体分类,启动会议（项目开始，阶段开始，团队初建）,项目进展情况会议,项目指导委员会会议,技术性会议,Project Management重要的发布方式：会议功能,Project Management,会议的规划,会议名称,会议目标,会议说明,会议组织者，参加人及参与角色,召开频率，时间,Project Management会议的规划会议名称,Project Management,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知和议程,Project Management会议：解决问题型（示例）,Project Management,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知和议程,提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。,Project Management会议：解决问题型（示例）,Project Management,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知和议程,提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。,鼓励参与，采用灵活的沟通工具,头脑风暴,便事贴,白板，投影仪,项目经理,老王,采购,老李,硬件开发,老张,客户服务,小刘,软件开发,小李,程序员,2,程序员,2,Project Management会议：解决问题型（示例）,Project Management,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知和议程,提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。,鼓励参与，采用灵活的沟通工具,头脑风暴，脑图,便事贴，白板，投影仪,集中沟通平台,24,小时之内发布会议纪要，明确行动项,Project Management会议：解决问题型（示例）,Project Management,会议：解决问题型（示例）,提前发出会议通知和议程,提供充足背景信息，再次强调会议主题和开会规则。,鼓励参与，采用灵活的沟通工具,头脑风暴，脑图,便事贴，白板，投影仪,集中沟通平台,24,小时之内发布会议纪要，明确行动项,最后一点，也是最重要的一点：会议决定的落实和监督,下次会议的检查项,Project Management会议：解决问题型（示例）,Project Management,如何召开有效的客户会议,有真正的需要时才考虑开会,会议的目标要清晰,必须有详细的议程,提前散发议程，要求对其进行考察,鼓励参与,24,小时内发出会议记录,对会议中的问题立即采取行动，安排人员按照决议进行解决,Project Management如何召开有效的客户会议有,Project Management,聆听类型,每天,12000,句，,150,词,/,分钟，听速,400,词,/,分钟,分辨,/,理性：通过概念和客观理由来分析,受感染的：通过精神和感受，不用思考,多重驱动的：多种不同的驱动力,Project Management聆听类型每天12000句,Project Management,聆听的层次,听而不闻 不做任何努力去聆听,假装聆听 做出假像聆听,选择性的聆听 只听你感兴趣的内容,专注的聆听 认真地聆听讲话，同时与自己,的 亲身经历做比较,设身处地的倾听 用心和脑来倾听并做出反映，,以 理解讲话的内容、目的和情,感。,Project Management聆听的层次 听而不闻,Project Management,发展你的聆听技巧,停止说，开始听,使说者感到轻松,积极显示听的欲望,减少不同点,有耐性且控制情绪，不轻易生气,如果进行批评，只针对自己,多问问题,Project Management发展你的聆听技巧停止说，,Project Management,保持正确的聆听态度,开放：使别人乐于与你交流,同情：站在别人的立场上，理解他的状态、感觉和出发点,正面的态度：制造良好的环境，消除彼此之间的障碍,立足于解决问题：不采取对抗的做法，立足于双赢结果,容忍模糊的环境：对付“他说”模式，争取解决问题,Project Management保持正确的聆听态度开放：,Project Management,项目干系人管理,四个基本步骤,:,识别项目干系人,彻底了解他们的要求,测量和评估他们的利益,开发战略并付诸实施,Project Management项目干系人管理四个基本步,Project Management,确定团体和关键个人，并对每一个干系人：,收集信息,确定任务和首选,确定实力和弱点,确定管理的战略和战术,(,初始沟通计划,),对战略进行实时和监测,根据情况进行调整,制定沟通计划,Jan A.Birkelbach 2000.All rights reserved,项目干系人分析,过程,Project Management确定团体和关键个人，并对,Project Management,项目干系人管理,成功管理项目干系人的检查清单,谁是项目干系人（主要的和次要的）,?,他们对项目的自主、权力或要求是什么,?,项目干系人给项目团队提供的机会和挑战是什么,?,项目团队对项目干系人承担的义务和责任是什么,?,项目的实力、弱点和项目干系人为实现他们的目的可能使用的战略是什么,?,为实施他们的战略，项目干系人掌握的资源是什么,?,这些因素中有使项目干系人在影响项目结果中处于有利位置的因素吗,?,Project Management项目干系人管理成功管理项,Project Management,项目干系人管理,检查清单,(,续,),为应付项目干系人提供的机会和挑战，项目团队应建立和实施什么战略,?,项目团队会知道他们正在成功地管理项目干系人吗,?,PMI Project Management Handbook,Chapter Four,1996.,Project Management项目干系人管理检查清单,Project Management,项目干系人管理,总之：,项目干系人管理应该成为贯穿所有项目阶段的项目管理中的一个谨慎且完整的部分,并非所有的项目干系人总是满意的,.,公认的是：你可能不得不满足于使每个人的恼怒降到最低限度,Project Management项目干系人管理总之：,Project Management,练习,:,干系人分析,序号,主要项目干系人,在项目中的角色,主要的需求和期望,在本项目中的利益程度,(H,M,L),对项目的影响程度,(H,M,L),管理这些关系的建议,1,2,3,4,5,6,7,8,Project Management练习:干系人分析序号,Project Management,项目干系人分析,项目经理,核心成员,1,核心成员,2,扩展成员,1,扩展成员,2,Sponsor,职能经理,其他,PM,竞争对手,投资人,客户,政府部门,监理,承包商,分包商,供货商,最终用户,公民,SIU,特别兴趣,(,工会、绿色和平组织）,家庭成员,组织边缘,Project Management项目干系人分析项目经理核,Project Management,Any Questions?,Project ManagementAny Question,Project Management,单元五：冲突管理与谈判,传统观点,由爱惹事的人引起,坏事,应当避免,当前观点,不可避免,往往有益于项目,变更的自然结果,可以被纳入管理的范畴,Project Management单元五：冲突管理与谈判传,Project Management,冲突的来源,进度计划冲突,项目优先权的冲突,人力资源冲突,费用的冲突,技术意见冲突,管理程序的冲突,个性冲突,Project Management冲突的来源进度计划冲突,Project Management,冲突与项目生命周期,Project Management冲突与项目生命周期,Project Management,冲突管理：解决冲突的方式,退出：放弃解决的被动方式，但可以赢得时间，属于临时的冷处理方式,缓和：强调共同意见，避免冲突，属于用友善来换取临时和解的方案，也属于临时方式,妥协：对冲突双方都给予部分满足，属于均衡式处理方案,强制：利用权利作出裁定，因为会给冲突方不好的个人感觉，应是最后选择,对抗：解决问题的客观方法,Project Management冲突管理：解决冲突的方式,Project Management,冲突的应对策略,回避或者撤出：缺乏足够信息，推迟决策；,竞争或者强制：或许在危急关头的唯一方案；,缓和或调停：“求同存异”，最大可能地忽视差异；,妥协：寻求折衷方案，双方都能够承担一些损失；,正视：共同协作，解决问题，在时间和双方能力允许的情况下。,Project Management冲突的应对策略回避或者撤,Project Management,5,种解决冲突的方式,方式,退出,缓和,妥协,对抗,强制,结果,L-L,L-L,L-L,W-W,W-L,目标,低,低,中,高,高,关系,低,高,中,高,低,Project Management5 种解决冲突的方式方式,Project Management,逃避型,（输离开）,柔和型,（屈服输）,强制型（赢输）,问题解决型,（综合的）,妥协型,对个人目标的关注,关系的关注,High,高,低,在大多数情况下，问题解决型是最好的，而强制型是最差的,柔和型和逃避型只是暂时权宜之计，不能解决问题,冲突解决,5,种解决冲突的方式,Project Management问题解决型对个人目标的关,Project Management,当 别 人 掌 握 着 我 们,所 需 要 的 事 物时，谈 判,是 一 种 能 帮 助 我 们 满 足,需 求 的 过 程。,谈判概念,Project Management 当 别,Project Management,双 方 的 条 件 都 有 可 能 改 变,共 同 需 要 的 东 西 有 限,共 同 点 和 冲 突 同 时 存 在,谈判的三个必要条件,Project Management 双 方 的 条 件 都,Project Management,谈判类型,分配性谈判,争取价值,整合性谈判,创造价值,争取价值,确定谈判类型的意义,分阶段谈判和多方谈判,Project Management谈判类型分配性谈判,Project Management,三个谈判基本概念,最佳替代方案（,BATNA,）,保留价格,可能达成协议空间,通过谈判创造价值,Project Management三个谈判基本概念最佳替代,Project Management,谈判准备,考虑对双方都有利的结果,识别创造价值的潜在机会,确定双方,BATNA,和保留价格,坚持你的,BATNA,对权威性问题进行预测,尽可能了解对手,对谈判进程充分作好灵活的准备,收集外界标准和与公平相关的标准,以己方利益调整谈判程序,Project Management谈判准备考虑对双方都有利,Project Management,谈判桌上的策略,说服对方走向谈判桌,以良好的开端启动谈判,单赢式谈判策略,整合性谈判策略,Project Management谈判桌上的策略说服对方走,Project Management,达成一致的障碍,顽固的谈判者,缺乏信任,信息真空和谈判者的两难境地,结构性障碍,谈判破坏者,性别和文化差异,沟通中的困难,对话的力量,Project Management达成一致的障碍顽固的谈判,Project Management,谈判各方关系的重要性,关系重要性的原因,各方关系如何影响谈判,正确处理各方关系,Project Management谈判各方关系的重要性关系,Project Management,谈判者第一大戒,仓促成交意味着什么？,心理的反馈,Project Management谈判者第一大戒仓促成交意,Project Management,尴尬发生时如何主动出击,主动提出补救措施,只谈补救的办法，避免争论谁是谁非,给对方留有一定余地,让对方感觉你的建议合情合理,Project Management尴尬发生时如何主动出击主,Project Management,了解对方的建议,未接到对方建议之前绝对不要修改自己的建议,Project Management了解对方的建议未接到对方,Project Management,对谈判者最有用的问题,万一。会如何？,避免含混不清的协议,澄清模棱两可的合同,Project Management对谈判者最有用的问题万一,Project Management,让步会带来什么,双赢谈判必须进行善意的让步吗？,让步最可能带来什么？,如何让步？,Project Management让步会带来什么双赢谈判必,Project Management,坚定的决心的作用,强硬的意义,强硬与软化,Project Management坚定的决心的作用强硬的意,Project Management,对谈判者最有用的两个字,灵活的作用,什么时候说如果,Project Management对谈判者最有用的两个字灵,Project Management,如何应付难缠的对手,坚定地声明,决策的唯一准则,收益,有来有往原则,Project Management如何应付难缠的对手坚定地,Project Management,胜利属于力量,加强自身,削弱对手,Project Management胜利属于力量加强自身,Project Management,如何应付威胁,实施威胁的可信程度,评估这一威胁对对手的危害程度,Project Management如何应付威胁实施威胁的可,Project Management,Any Questions?,Project ManagementAny Question,Project Management,课程总结,单元一 项目经理所面临的现状,单元二 项目经理的角色定位与必备技能,单元三 客户关系管理,单元四 沟通技巧,单元五 冲突管理与谈判,课程总结,Project Management课程总结单元一 项目经,Project Management,推荐书籍,谈判技巧,谈判,理查德,.,吕克著，冯华译,机械工业出版社,其它,人性的弱点,机械工业出版社,成功的投资经理,机械工业出版社,Project Management推荐书籍谈判技巧,Project Management,形成好的习惯,Sow a thought,reap an action;,种一个思想，收获一个行动；,Sow an action,reap a habit;,种一个行动，收获一个习惯；,Sow a habit,reap a character;,种一个习惯，收获一个品质；,Sow a character,reap a destiny.,种一个品质，收获一种命运。,Project Management形成好的习惯Sow a,Project Management,The End,Thank you for your participation!,Project ManagementThe EndThank,