行动学习基础知识课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Page,*,促进个人与组织共同快速发展,学习工作化工作学习化,行动学习基础知识,提纲,一、行动学习的含义,二、行动学习的背景：国外、国内、广西、梧州,三、行动学习的特点：,6,个,四、行动学习实施中的角色：,5,个角色,五、行动学习项目操作流程：,5,个步骤,六、常见的集中研讨方法：,5,种,一、什么是行动学习？,干中学，学中干,行动学习是一个小组、团队在民主平等、开放合作的环境中，群策群力、共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习、进步、提升和整个组织的革新发展。,行动学习的核心是以行动解决问题，而解决问题的过程提倡和要求更加民主、科学、高效。,行动学习在国外,500,强企业：通用电气、花旗银行、荷兰银行、波音、壳牌、强生、摩托罗拉、西门子、杜邦、三星、,AT&T,、,ABB,、,3M,、,DHL,、,IBM,等,政府、学校、军队：德国政府、英国高等教育、美国大学、五角大楼等,2008,年,-,，国家行政学院,1991,年，中组部培训中心引进,1999,年,-,，在甘肃、青海、四川、内蒙、广西、重庆、海南、江西、江苏陆续实施。绍兴、维坊等主动开展,2003,年,-,，华润集团、中粮集团、北京吉普等，热潮涌动,2007-2009,年，职业教育、物流业、中小企业，,71,名核心学员,2009,年，写入,2010-2020,年广西干部人事制度改革纲要,2010-2012,年，每年推带一批，,2010,年在柳州、贵港、贺州、南宁宾阳县、柳州柳南区、玉林玉州县启动,行动学习在中国,行动学习在广西,二、行动学习的背景,行动学习在梧州,鉴于行动学习在全国尤其在,广西突出的实施效果，梧州市于,2011,年,7,月向自治区申请列入,广西第二期第二批行动学习实施,单位,。,行动学习在梧州,2012,年,7,月,10,日，梧州市行动学习实施工作正式启动,，刘志勇、吕勇江、全桂寿、李新元、吴浩岭、谭丕创等自治区党委组织部领导及市领导出席启动仪式，市委书记、市行动学习领导小组组长刘志勇作重要讲话。,确定藤县、市卫生局等,9,个单位为试点实施单位。,市委组织部领导干部积极参与问题研讨,研讨成果汇报,2012,市委党校春季中青班授课场景,学员研讨,2012,市委党校春季中青班授课场景,学员研讨,2012,市委党校春季中青班授课场景,学员研讨,2012,市委党校春季中青班授课场景,记录研讨成果,研讨成果（二）,2012,市委党校春季中青班授课场景,梧州市行动学习试点单位部分典型案例（,9,个单位）,梧州市陶瓷产业园中和集中区商业配套建设行动学习项目案例（藤县）,行动学习破解低保工作管理规范难题（藤州镇）,行动学习助推免费孕优工作（藤县计生局）,行动学习促进领导干部任期经济责任审计工作上台阶（市审计局）,提高社区卫生服务中心门诊量更好服务群众（市卫生局）,行动学习规范城乡低保工作（市民政局）,“,增强乡镇直属团组织活力,”,行动学习项目案例（团市委）,行动学习寻求破解农村留守妇女儿童难题（市妇联）,提高学生管理能力推进高职中职一体化整合（梧州职业学院）,“,LED,全彩动态多媒体,”,行动学习项目案例分析（梧州日报社）,行动学习促进安全生产风险管理体系建设（梧州供电局）,梧州市第二批行动学习实施单位动员大会暨学员交流会,2013,年,5,月,21,日，我市第二批行动学习实施单位动员大会在市委党校正式召开,，各县（市、区,),、市直各部门分管领导及相关负责人参加会议，行动学习在我市全面推开。,三、行动学习的特点,1,、以问题为核心,所有的行动学习都是围绕问题解决和项目实施来展开，在解决问题的过程中使个人与组织都得到发展。,2,、带着任务学习,目标性和目的性非常明确，产生的学习效果往往是最好的,。,3,、做中学,在解决问题的实践中使知识不断积累、认识不断深化、学员不断成长。,行动学习的特点,4,、从反思中学,反思是一个考察并质询自己的假设和想法的过程。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。,5,、在小组（团队）中学,通过观点呈现、分享差异、思维踫撞，使个人更加开放，更加客观全面地看问题，从而促进个人与组织的共同进步和发展。,6,、学习的连续性和持续性,不断滚动的反思和学习促进个人的逐步成长，推动问题的渐次解决。,四、行动学习实施中的角色,角色,主要作用,来源,基本要求,发起人,在组织内发起和推动行动学习。,组织的高层领导，很多情况下是最高领导。,深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革决心。,召集人,具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源。,一般由发起人委派，发起人也可作为召集人。,认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定调配资源的能力。,促进师,行动学习的过程设计和研讨催化。,可以来自内部，也可以外聘。,具备促进技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质。,行动学习实施中的角色,角色,主要作用,来源,基本要求,组 长,在促进师的指导下，具体组织小组活动，负责学习研讨氛围的营造和小组任务的落实。,组织内部，一般由有经验的管理人员或业务骨干担任，不一定要高层领导担任。,掌握一般促进技巧，具有负责精神和协调能力。,小 组,成 员,解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展。,组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员。,对问题有基本认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性。,五、行动学习项目操作流程,第一步：调查研究，确定项目,第二步：组建小组，启动项目,第三步：团队学习，形成方案,第四步：评审方案，付诸实施,第五步：跟踪完善，总结固化,任务相关，,6,10,人，有促进师,调查研究集体学习集中研讨方案试点总结反思。民主、平等、开放、包容,领导审批或专家评审，小组或学员负责实施,及时发现和解决问题，完善方案，固化推广,重要性、紧迫性、综合性、可行性。问题具体、明确，有召集人,头脑风暴法,团体列名法,鱼骨图法,六顶思考帽法,开放空间法,六、常用的集体研讨方法,头脑风暴法,头脑风暴法,(Brain Storming),又称头脑激荡法。最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。,在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的,“,群体思维,”,。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。,组织形式,参加人数,6,10,人，由不同专业或不同岗位者组成；,会议时间控制在,1,小时左右；,设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。,设记录员,1,人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。,头脑风暴法,会前准备,会议要明确主题，提前通报给与会人员，与会者有一定准备；,主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势；,与会者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；,会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。,头脑风暴法,研讨规则,禁止批评和评论，也不要自谦。彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。,目标集中，追求设想数量，越多越好。,鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。,与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。,主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。,提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。,每个人要注意和理解别人的贡献，创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。,头脑风暴法,头脑风暴法的要点,一发言,:,鼓励每人都要发言，但每次只能一人发言,两追求,:,追求数量、追求创意,三不许,:,不许质疑、不许批评、不许打断,四步骤,:,四个关键步骤,头脑风暴法四个步骤,1.,主持人发言,2.,个人自由发言,3.,小组讨论,1,、陈述并澄清议题,2,、规定时间并安排计时员,3,、安排记录人员,4,、说明规则,5,、鼓励所有人思考,1,、成员自由发言,2,、鼓励在别人观点的基础上创造,3,、记录所有意见，即便是荒谬的,4,、使用规则维持秩序,5,、可以点名让不发言的人参与进来,6,、使用,“,还有呢,”,，直到穷尽所有人的所有观点,1,、解释澄清某些观点,2,、合并同类观点，但不是作概括总结,3,、激发新观点：,叠罗汉：不同观点叠加；,移花接木：不同观点取优整合；,架桥法：相反观点之间产生新观点,唱反调：反转某些观点,4.,小组决策,1,、形成最终决策,2,、回顾研讨过程,3,、重申决策结果,4,、明确下一步行动,头脑风暴中，容易出现“大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。,团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。,团队列名法,3,、发言规则。,主持人指定一人开始发言，但仅讲其意见中的第一条；,然后转到下一人，下一人也只讲其意见的第一条；,如自己的意见别人讲过，不重复，讲自己的下一条，期间有一人负责把大家的意见编号逐条记录在纸板（白板、黑板）上；,依次轮换进行，如果某一成员没有新意见了，则越过，直至全体人的全体意见都讲出来为止。,在别人发言时，不对别人提出的意见进行评论；,4,、小组讨论。,小组对每一条意见进行讨论，如有不清楚的，可提问，请提出该意见的人进一步解释澄清，说明含义，重复意见可以删除合并，有新的意见可加上。,团队列名法,1.,主持人发言,2.,个人独立准备,3.,小组发言,1,、陈述并澄清议题,2,、规定时间并安排计时员,3,、安排记录人员,4,、说明规则,5,、鼓励所有人思考,1,、规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量,2,、小组成员思考并记录自己的观点,3,、不允许讨论,4,、创造一个安静的环境，主持人,(,催化师）一般不在这个过程中说话,1,、按顺序轮流发言,2,、一次只讲一条，别人讲过的就略过去,3,、没有意见就可以越过,4,、穷尽所有人的意见,5,、所有发言写在活动挂图或活动卡片上,6,、期间不评论其他人的意见,但可以简单澄清,团队列名法,4.,小组讨论,5.,小组决策,6.,宣布结果,1,、所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排列第一的给,5,分，排列第五的给,1,分）,2,、全组把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见,1,、回顾研讨过程,2,、重申决策结果,3,、明确下一步行动,1,、对每一条意见进行讨论，可以澄清、可以同其它条目合并，也可以删除，如果有新的意见，也可以进行补充完善,2,、在讨论每一条意见过程中，询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，可以随时加进来,3,、所有意见梳理完后，可以进行观点的整合,团队列名法,鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。,问题的特性总是受到一些因素的影响，我们可以通过头脑风暴、团体列名等方法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。,鱼骨图法,1,、分析要点：,大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如,不良）；,头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；,选取重要原因时，不要超过,7,项。,2,、绘制鱼骨图,填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；,画出大骨，填写大要因；,画出中骨、小骨，填写中小要因；,用特殊符号标识重要因素。,要点：绘图时，应保证大骨与主骨成,60,度夹角，中骨与主骨平行。,3,、鱼骨图法步骤梳理：,(1),把问题写在鱼骨的头上；,(2),尽可能多地找出问题；,(3),把相同的问题分组，在鱼骨上标出；,(4),拿出任何一个问题，研究“为什么会产生这样的问题”；,(5),针对问题的答案再问“为什么”，这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；,人员,选题,实施不成功,过程,保障,工学矛盾,缺乏专业知识，素质不高,操作流程不熟悉，创新意识不浓,促进师作用没发挥好,思想认识不到位，自觉性不够,结构不合理，责任不落实,目标定位不准，针对性不强,选题太大或太小，无执行价值,问题没找准,制度不完善,流程不科学,宣传发动力度不够,部门配合协调不够,学习交流平台没建设好,与传统学习理念差距大,领导重视不够，思维定式，推动不力,经费不足,工作学习积极性不高,与当地中心工作联系紧密度低,社会理解度低,检查机构，激励约束机制不健全,受传统思维限制,学用结合不紧密,小组成员选配不当,师资缺乏,没有先进经验，缺乏有效指导,国家宏观政策调整和不可抗力原因,推广手段无法结合实际,学习成果没有物化,主、子课题脱节,民主不够,方案设计不合理,调研不够,培训针对性不强，学习时间不保证，学习氛围不浓,赛场,天气,草皮,裁判帮对手,太软，用不上力，没有阻抗力影响速度，易摔倒，,主场作战，干扰太大,太硬，易导致运动受伤,不适应阔叶草,下雨，易滑,欧洲强队,进步太大,“,中国男足总是输,”,鱼骨图,有阳光，刺眼,太冷，身体不适应,中国男足总是输,门柱帮对手,客场作战，气氛影响,吃肉长大实力水平悬殊,亚洲强队,技术太细腻,身体太强壮,高温湿热，易中暑、抽筋或虚脱,守门员超常发挥,对手,六顶思考帽集体研讨法,六顶思考帽是一个全面思考问题的模型。它提供了,“,平行思维,”,的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是,“,能够成为什么,”,，而非,“,本身是什么,”,，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队,IQ,的有效方法。,任何人都有能力进行以下六种基本思维，这六种思维可用六顶颜色的帽子来比喻：,白帽子。,白色是中立而客观的，代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽,处理信息的功能；,绿帽子。,绿色是春天的色彩，是创意的颜色。创造力之帽,创造解决问题的方法和思路的功能；,红帽子。,红色是情感的色彩，代表感觉、直觉和预感。情感帽,形成观点和感觉的功能；,六顶思考帽集体研讨法,黑帽子。,黑色是阴沉的颜色，意味着警示与批判。谨慎帽,发现事物的消极因素的功能；,黄帽子。,黄色是顶乐观的帽子，代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽,识别事物的积极因素的功能；,蓝帽子。,蓝色是天空的颜色，笼罩四野，控制着事物的整个过程。指挥帽,指挥其它帽子，管理整个思维进程。,六顶思考帽集体研讨法,典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤：,1,、陈述问题事实 （白帽）；,2,、提出如何解决问题的建议 （绿帽）；,3,、评估建议的优缺点：列举优点 （黄帽）、列举缺点 （黑帽）；,4,、对各项选择方案进行直觉判断 （红帽）；,5,、总结陈述，得出方案 （蓝帽）。,六顶思考帽集体研讨法,开放空间法,互动教学流程,开展集体研讨,1,休息,/,发言准备,2,研讨成果汇报,3,特邀嘉宾点评,4,自由发表体会,5,介绍问题与规则,小结,15,分钟,35,分钟,10,分钟,10,分钟,20,分钟,20,分钟,10,分钟,一、问题负责人站在白纸前,“,招蜂引蝶,”,，欢迎大家前来贡献思想观点，并进行简要、如实记录。有时需要对观点进行澄清，也可以加入自己的观点。,职责：招引、澄清、记录（注意大小）,二、其他学员在每个问题前自由走动，不能停留在座位上或站在没贴有白纸的区域。走到每个问题前可以马上发表观点，也可以在阅读他人观点后或与他人讨论后再提出自己的观点，如果没有观点也可以不发表。要求言简意赅，不要长篇大论，不要重复他人观点。,要求：走动、讨论、贡献（不重复、简要），可行,澄,清,观,点,休息时问题负责人做简单梳理,快乐学习,快乐工作,谢谢大家的参与,快乐成长,