薪酬体系培训讲议模板课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪 酬 问 题,几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理,者也为些伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都未,能将问题根本解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解,决这些问题的大门呢？,薪 酬 问 题 几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意,薪酬问题,薪酬问题,薪酬体系：基于职位还是基于能力？,面对日益突出的薪酬问题，以及激烈的市场竞争和员工自我职业发展的需要，企业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要求呢？基于职位还是基于能力，这的确是应当深思的问题。,薪酬体系：基于职位还是基于能力？面对,基于职位的薪酬体系,基于职位的薪酬体系,工 资 结 构,工 资 结 构,等 级 结 构,高层职位,中间层级职位,基层职位,等 级 结 构高层职位中间层级职位基层职位,提 薪 路 径,薪酬水平,管理类职位,其他职位,提薪路径,提 薪 路 径薪酬水平管理类职位其他职位提薪路径,漫长的解决问题路径,漫长的解决问题路径,企业战略实现的基础,员工能力,企业战略实现的基础员工能力,基于能力的人力资源管理体系,基于能力的人力资源管理体系,职能工资设计,基于能力的薪酬体系对大家来说都是新鲜事,物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章,将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资,体系。,职能工资设计,职能工资设计流程,职能工资设计流程,职能工资体系设计步骤,在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理念，这个理念应当表达出企业对,价值创造、价值评价和价值分配的基本思想，并在此基础上确定职能工资的设计原则，,以此作为整个职能工资体系设计的指导。,1,与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的准备工作一样，职能工资体,系在设计前也必须做好一系列准备工作。并且，完成这种基础工作比完成职位工资的基础工,作要付出更大的精力，投入更多资源。这种准备工作包括职类职种的划分、任职资格体系建,等等。,2,有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段,需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素，分别设计工资、奖金和福利方案。,3,完成职能工资体系设计以后，需要对亲方案进行模拟。通过对模拟结果的分析，找出设计,中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实际情况。,4,在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体系切换到职能工资体系。,5,职能工资体系,职能工资体系设计步骤 在设计职能工资体系前，必须首先,确定薪酬理念的目的,确定薪酬理念的目的,确定薪酬理念应当考虑的因素,薪酬理念,企业战略,企业文化,企业发展阶段,回报员工方式,确定薪酬理念应当考虑的因素薪酬理念企业战略企业文化企业发展阶,企业发展阶段,初创期,薪酬策略的重,点在于个人激,励，以刺激创,业，短期激励,主要有股票奖,励，长期激励,主要是股票期,权（全面参与,），基本工资,和福利一般低,于市场水平。,成长期,薪酬策略的重,点在于个人,集体的激励，,短期激励以现,金奖励为主，,长期激励为股,票期权（有限,参与），基本,工资可与市场,水平持平，福,利一般低于市,场水平。,成熟期,薪酬策略的重,点仍在于个人,集体的激励，,短期激励主要,有利润分离和,现金奖励，长,期激励主要有,股票购买，工,资和福利水平,一般高于,/,等,于市场水平。,衰退期,薪酬策略的重,点在于奖励成,本控制，短期,激励和长期激,励成为不可能，,基本工资和福,利一般低于,/,等于市场水平。,企业发展周期曲线,企业发展阶段初创期薪酬策略的重成长期薪酬策略的重成熟期薪酬策,多种回报员工的方式,各,种,不,同,的,回,报,方,式,员,工,的,多,种,需,要,薪 酬,人际关系,最基本、最重要的回报方式,工作价值,自己的努力和贡献是否被组织、,被社会所认可,良好的工作氛围，确保员工在工,作中保持轻松愉快的心情。,岗位轮换,工作环境,个人发展,权 力,生活质量,结果反馈,培 训,做新工作的机会，满足人们尝试新事,物以及拓展能力和经验范围的需求,宽敞、整洁、装饰和谐的工作环,境能够给人带来舒适的感觉,健康保障、带薪假期、与家人在,一起的时间等等,足够的发展空间、具有挑战性的工作任务,工作结果得到及时反馈，使员工,看到自己工作的价值。,影响他人的能力，把握自己命运的自由,内外部的培训机会，提升员工的技能和能力,多种回报员工的方式各员薪 酬人际关系最基本、最重要的回报,职能工资基础,职能工资体系,职能工资基础,职类职种职层划分,任职资格体系,薪点表,职种薪等区间,职能工资基础职能工资体系职能工资基础职类职种职层划分任职资格,职类职种划分标准,所有职位,职类,A,职类,B,职类,C,职种,AA,职种,AB,职种,BA,职种,BB,职种,BC,职种,BD,职种,BE,职种,CA,职种,CB,职种,CC,职类职种划分标准所有职位职类A职类B职类C职种AA职种A,职层划分标准,任职要求,完成职责范围内,工作所需具备的,知识与经验,技能,应负职责,反映工作需要实,现的成果,对业务的责任,对下属的聘任,大,职层划分,差异性,小,低,相似性,高,职类职种划分,职层划分标准任职要求应负职责大差异性小低相似性高职类职种划分,职类划分范例,职类,划分要素,管理类,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营,管,理决策的正确性,承担直接责任,技术类,2,对企业,产品和技术在行业中的先进性,承担直接责,任,作业类,3,对产品产量、质量和生产成本承担直接责任,市场类,4,对,企业产品的品牌及市场占有率,承担直接责任,专业类,5,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及,管理服务的质量承担直接责任,职类划分范例职类划分要素管理类1对企业经营与管理系统的高效运,职种划分范例,计划统计,财经,人力资源开发,人文管理,风险防范,专项研究,事务,对集团,计划的合理性与数据的及时、准,确、完整承担直接责任,对,资金运营的安全与效益,承担直接责任,对,人力资源结构优化、能力提升,承担责直,接责任,对企业,文化建设与传播,承担直接责任,对构筑,风险防范,体系及,预警,系统的有效,运行承担直接责任,对新设及待发育的,宏观管理的专业性,承担,直接责任,对日常,事务处理的及时性与准确性,承担,直接责任,专业类,5,职种划分范例计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专项研究,职层划分范例,职 层 划分标准,高 层,依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或,某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施,业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。,培养,后备继任者,以及,中坚人才,。,中 层,参与,企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，,站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标,准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落,实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工,作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行,效率。,基 层,在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，,依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。,职层划分范例 职 层,薪点与薪点表、职种薪等区间,薪点与薪点表：,反映员工所具有的知识、技能和能力，以及对企业的价值，由固定薪点和浮动薪点构成。企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分为若干薪级。,职种薪等区间：,每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反映了该职种员工所能获得的薪酬范围。,薪点与薪点表、职种薪等区间薪点与薪点表：,薪 点,薪 点,职 种,任职资格等级,任职资格等级,决定员工能够达到,的最高薪点水平,决定员工在职种薪酬,范围中的位置,员工的绩效影响其薪,点数的升隆,薪 点薪 点职 种任职资格等级任职资格等级决定员工能够,薪点表,薪等,薪级,一,二,三,四,五,六,七,八,九,十,十一,十二,12,级,640,1010,1430,1900,2420,3260,4200,5240,6380,7620,9280,10940,11,级,600,950,1350,1800,2300,3100,4000,5000,6100,7300,8900,10500,10,级,560,890,1270,1700,2180,2940,3800,4760,5820,6980,8520,10060,9,级,520,830,1190,1600,2060,2780,3600,4520,5540,6660,8140,9620,8,级,480,770,1110,1500,1940,2620,3400,4280,5260,6340,7760,9180,7,级,440,710,1030,1400,1820,2460,3200,4040,4980,6020,7380,8740,6,级,400,650,950,1300,1700,2300,3000,3800,4700,5700,7000,8300,5,级,360,590,870,1200,1580,2140,2800,3560,4420,5380,6620,7860,4,级,320,530,790,1100,1460,1980,2600,3320,4140,5060,6240,7420,3,级,280,470,710,1000,1340,1820,2400,3080,3860,4740,5860,6980,2,级,240,410,630,900,1220,1660,2200,2840,3580,4420,5480,6540,1,级,200,350,550,800,1100,1500,2000,2600,3300,4100,5100,6100,薪点表薪等一二三四五六七八九十十一十二12级64010101,薪点表的重叠式结构,薪,点,薪等,重,叠,式,结,构,4,5,6,7,薪点表的重叠式结构薪薪等重4567,薪点调整的依据与薪点的应用,薪点,工资,股票,期权,奖金,福利,薪 点,任 职,资 格,等 级,职 种,绩效,薪点调整的依据与薪点的应用薪点工资股票奖金福利薪 点任,等差和级差,4,等,5,等,6,等,6,等级差,5,等级差,4,等级差,6,等级差,5,等级差,4,等级差,5,，,6,等级差,4,，,5,等级差,5,。,6,等的等差,4,，,5,等的等差,等差和级差4等5等6等6等级差5等级差4等级差6等级差5,职种,A-B,职种,B-A,职种,B-B,职种,B-C,职种,B-D,职种,B-E,职类,B,职类,C,职种,C-A,职种,C-B,职种,C-C,职种,A-A,职层,薪等,职种,职类,高层,中层,基层,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,职类,A,职种薪等区间,职种薪,等区间,职种职种职种职种职种职种职类B职类C职种职种职种职种职层薪等,员工价值的确定,决定员工在,某个职种价,值范围中的,位置,任职资格等级,员工价值,所在职种,决定该职种的,员工对企业价,值的范围,职种价值评价,员工价值的确定决定员工在任职资格等级员工价值所在职种决定该职,职种价值范围,职种价值范围,任职资格最高,等级评价得分,任职资格最低,等级评价得分,职种价值范围职种价值范围任职资格最高任职资格最低,职种价值评价,该职种薪等区间,该职种最高任职,资格等级薪等,该职种最低任职,资格等级薪等,分数区段与,薪等对应表,该职种最高任,职资格等级分数,某职种最高任职,资格等级标准内容,知识,专业经验与成果,专业技能,行为标准,评价要素,A,评价要素,B,评价要素,C,要素,A,得分,要素,B,得分,要素,C,得分,职种价值评价该职种薪等区间该职种最高任职该职种最低任职分数区,职种价值评价过程,组成评价小组,培训评价小组成员,职种价值评价,职种价值评价得分,职种薪等区间,提交高层审议,是否通过？,结束,未通过,职种价值评价过程组成评价小组培训评价小组成员职种价值评价职种,职种价值评价得分汇总表,职 类 职 种 最低任职资格等级 最高任职资格等级,标准价值评价得分 标准价植评价得分,职类,A,职种,AA 720 1150,职种,AB 540 1060,职种,CA 80 820,职类,C,职种,CB 60 770,职种,CC 320 860,职种,BA 230 870,职种,BB 420 920,职类,B,职种,BC 260 850,职种,BD 340 840,职种,BE 220 630,职种价值评价得分汇总表 职 类 职,评价分数区段,薪 等 分数区段 薪 等 分数区段,1,等,0100 7,等,601700,4,等,301400 10,等,9011000,2,等,101200 8,等,701800,3,等,201300 9,等,801900,5,等,401500 11,等,10011100,6,等,501600 12,等,11011200,评价分数区段 薪 等 分数,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,职类,职种,薪等,职类,A,职种,AA,职种,AB,职种,BA,职种,BB,职种,BC,职种,BD,职种,BE,职类,B,职类,C,职种,CA,职种,CB,职种,CC,职种薪等区间,1 2 3 4,职能工资制设计原则,薪酬确定：,薪酬的确定主要考虑员工承担某一任职角色所需具备的条件和在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。,薪酬调整：,将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。,薪酬结构：,通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。,薪酬差距：,薪酬水平要充分拉开差距，向关键职位、核心人才倾斜,职能工资制设计原则薪酬确定：,职能工资制的六大调控工具,固定,/,浮,动部分,比例,计提比例,级 差,等 差,薪点值,薪酬区间,灵活的薪酬体系,职能工资制的六大调控工具固定/浮计提比例级 差等 差薪点,职能工资体系结构与决定要素,薪酬体系,福利,奖金,股票期权,工资,工资,固定工资,浮动工资,决定要素,知识,技能,能力,职责,企业短期绩效,个人短期绩效,奖金,年终奖,特别奖励,决定要素,员工对企业的价值,企业中期绩效,对企业的特殊贡献（例如，出色完成项目）,福利,国家法定,福利,补充保险,自助福利,决定要素,年龄,工龄,对企业价值,（薪点）,股票期权,决定要素,核心人才战略性能力,个人长期绩效,企业长期绩效,全员持股，,向核心人员,倾斜,职能工资体系结构与决定要素薪酬体系福利奖金股票期权工资,职能工资设计过程,职能工资设计过程,整体回报体系,可变的原则,激励,基本现金,年度奖,奖金,基本工资,小时工资,部现金薪酬,长期激励,股票,分红,津贴,福利,情感回报,汽车,俱乐部,健身,退休金,健康保险,有薪假期,法定假期,生活方式,工作方式,未来的发展,工作质量,总的直接薪酬,总的薪酬,总的回报,可以用财,务形式支,出的部分,内在价,值或动机,整体回报体系可变的原则年度奖基本工资部现金薪酬长期激励,薪酬结构,福利,工资,奖金,股票期权,薪酬结构,固定工资,浮动工资,工资,年终奖,特别奖励,奖金,国家法定福利,企业自定福利,福利,股票期权,向核心人员提供股票期权,薪酬结构福利工资奖金股票期权薪酬结构固定工资浮动工资工资年终,工资构成,工,资,固定工资,浮动工资,固定工资部分不与企业的经营状况挂钩。,企业每个月支付给员工的固定收入，保证,员工的基本生活需要。,员工根据自己的薪点数中固定薪点数的多,少获得相应固定工资。,固定工资与员工出勤情况挂钩。,浮动工资根据企业月度经营状况浮动。,员工根据自己的薪点数中浮动薪点的多少,获得相应浮动工资。,浮动工资与绩效挂钩，除了企业整体经营,状况以外，每个员工当期绩效考核结果也,将影响其浮动工资。,工资构成工固定工资浮动工资固定工资部分不与企业的经营状况挂,工资决定因素,工,资,决,定,因,素,职种,任职资,格等级,企业短期,经营状况,个人短,期绩效,员工所在职种决定了其可能的薪等区间。,不同职种对知识、技能等方面的要求是不一样的，其,对于企业的重要性也是不同的。,员工的任职资格等级决定了其在某个职种中的位置，,不同等级对于知识、技能、经验、承担职责和行为标,准的要求是不一样的。等级越高要求越高，处在该级,的员工对企业就具有更大的价值，其工资水平也相应,越高。,员工工资水平高低的基础是其薪点数，而职种和任职,资格等级实际上就基本上决定了员工的薪点数。,企业的短期经营状况是指企业的月度经营状况，这将,决定企业月度的工资总额。,对于由于不可控因素导致月度经营状况波动较大的情,况，工资总额的确定需要作一定的规定。,企业经营状况还会在一定程度上受员工的个人工作绩,效影响，所以员工短期（月度或季度）绩效水平也将,影响其工资收入。,工资决定因素工职种任职资企业短期个人短员工所在职种决定了其,影响薪点数确定的因素,影响薪点数确定的因素,否 方式二,方式一 是,薪点数确定步骤,确定员工标准月收入,是否认证了,任职资格等级？,根据任职资格等,级确定员工薪等,员工标准月收入,换算成薪点数,根据职层确定,员工薪等,员工标准月收入,换算为薪点数,结束,结束,否,确定员工标准月收入,正常情况,实,际,月,收,入,标,准,月,收,入,没有加班或者缺勤,剔除由于偶然情况造成的,员工收入差异,考核结果正常,避免员工某段时期的业绩,结果影响其收入水平,确定员工标准月收入正常情况实标 没有加班或者缺勤 考核结,标准月收入的确定原则,确定标准,月收入,公平性原则,合理性原则,历史性原则,标准月收入的确定原则确定标准公平性原则合理性原则历史性原则,标准月收入包括的项目,岗位工资,年功工资,月奖金,技能津贴,职务津贴,其他项目,年终奖,效益奖,其他项目,月,度,报,酬,项,目,年,度,报,酬,项,目,报酬项目,标准月收入包括的项目 岗位工资 年终奖 月年报,员工标准月收入统计,员工标准月收入,岗位工资标准数额,年功工资标准数额,月奖金标准数额,技能津贴标准数额,职务津贴标准数额,其他月度报酬,项目数额,加总,年终奖月平均数额,效益奖月平均数额,其他年度收入,项目数额,加总,加总,员工标准月收入统计员工标准月收入岗位工资标准数额年功工资标准,员工薪等确定,否 方式二,方式一 是,是否认证了,任职资格等级？,任职资格等级,与薪等对应表,员工任职,资格等级,员工职位,职位与职,层对应表,员工薪等,员工薪等确定 否,职层 薪等 职种,B-B,任职资格等级与薪等对应表,职种,BB,员工职层划分结果,员工 员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,职层 高层 中层 中层 基层,高层,12,11,12,中层,9,8,7,6,基层,5,4,3,2,1,员工,A,员工,B,、,C,员工,D,职种,B-B,对应的薪等,中，高层职层只对应,薪等的,10,等，员工,A,进入,10,等。,职种,B-B,对应的薪等,中，中层职层对应的,薪等包括,5,、,6,、,7,、,8,、,9,等，员工,B,、,C,就,低进入,6,等。,职种,B-B,对应的薪等中,，基层职层只对应薪,等的,10,等，员工,D,进入,5,等,职层 薪等 职种B-B任职资格等,员工薪数确定,员工标准月收入,员工所在职种,薪点表,员工的薪等、薪级,员工薪点数,在薪点表的每个亲,等中包括许多薪级,每个薪级对应一个,薪点数。员工月标,准收入一般不会刚,好落在某个薪级上,如果员工的标,准月收入落在,两个薪级之间，,就高取级。,员工薪数确定员工标准月收入员工所在职种薪点表员工的薪等、薪级,如何确定企业年度工资总额,每月实际工资总额如何计算,固定薪点数和浮动薪点数含义,如何确定固定薪点数和浮动薪点数,固定工资如何计算,如何调整员工的固定工资,工资设计,工资总额确定,固定薪点数和,浮动薪点数,固定工资,浮动工资,浮动工资如何计算,如何将浮动工资和企业经营状况、,员工工作绩效结合起来,加班工资,如何控制加班工资总额,员工加班工资如何计算,如何确定企业年度工资总额 固定薪点数和浮动薪点数含,工资总额确定,年度计划,销售收入,工资计,提比例,年度标准,工资总额,月度标准,工资总额,月度实际,经营结果,工资计,提比例,月度计划,经营指标,月度工资,浮动额度,月度标准工资总额,浮动工资总额,额度随每个月企业,经营状况而不同，,企业经营状况好，,额度大；反之则小,每月固定发放给员,工，不与企业经营,状况挂钩，保证员,工的基本生活水平,固定工资总额,工资总额确定年度计划工资计年度标准月度标准月度实际工资计月度,工资计提比例,95%,5%,销售收入,（假设）工资,计提比例为,5%,工资总额,=,销售收入,5%,工资计提比例95%5%销售收入（假设）工资工资总额=销售收入,工资计提比例确定,根据企业实际年度工资总额与企业年度销售收入确定工资计提比例。,采用这种方式确定工资计提比例，可以确保新旧工资体系的平稳过渡,员工进入职能工资体系以后，收入变化水平，有助于员工接受新工资,体系。,根据当地的市场工资水平或者行业工资水平，结合企业的薪酬策略、,实际经营状况以及支付能力等因素确定企业目标工资水平。,根据企业目标收入水平与企业的销售收入确定工资计提比例。,企业实际,工资水平,企业工资,计提比例,企业实际,销售收入,企业工资,计提比例,企业目标,工资水平,市场工,资水平,方法一,方法二,工资计提比例确定 根据企业实际年度工资总额与企业年度销售,影响工资计提比例的因素,影响工资计提比例的因素,工资总额,=,年度计划销售收入,工资计提比例,年度标准工资总额,工资总额=年度计划销售收入工资计提比例年度标准工资总额,月度工资总额浮动额度,月度工资总额,浮动额度为正,月度工资总额,浮动额度为负,月度标准工资总额,月度工资总额浮动额度,月度实发工资总额,月度工资总额浮动额度月度工资总额月度工资总额月度标准工资总额,月度标准工资总额计算,=,年度标准工资总额,/12,月度标准工资总额,月度标准工资总额计算=年度标准工资总额/12月度标准工资总额,月度实发工资总额计算,年度标准工资总额,/12,（月实际销售收入,月计划,销售收入）,工资计提比例,月度标准,工资总额,月度工资总,额浮动额度,月度实发,工资总额,月度实发工资总额计算年度标准工资总额/12（月实际销售收入,固定薪点数和浮动薪点数,薪点数,员工根据职种、任职资格等级、,标准月收入等因素确定薪点数,固定薪点数决定员工的固定工资,浮动薪点数决定员工的浮动工资,固定薪点数和浮动薪点数薪点数员工根据职种、任职资格等级、固定,固定薪点数和浮动薪点数比例关系,高层人员,/,市场类,中层人员,/,管理类,基层人员,/,专业类,固定薪点数和浮动薪点数比例关系高层人员/市场类中层人员/管理,月收入中固定和浮动部分比例的确定过程,薪酬项目分类,薪酬数据收集,月收入中固定收入,和浮动收入的比例,月固定收入,月浮动收入,在计算比例之,前，全面收集,员工月度薪酬,项目的数据,根据各薪酬项,目的性质，将,其分为固定收,入和浮动收入,包括：,基本工资,年功工资,技术津贴,其他固定报酬项目,包括：,月奖金,其他与企业或个人,绩效挂钩的月报酬,项目,月收入中固定和浮动部分比例的确定过程薪酬项目分类薪酬数据收集,固定薪点值的确定,如果标准月收入是按照,1,元钱,1,个点的比例换算成薪点数，则固定薪点值为,1,。,如果标准月收入不是按照,1,元钱,1,个点的比例换算成薪点数，则多少钱换算成,一个点，固定薪点值就是多少。比如，如果标准月收入的,2.5,元换算成一个薪,点，那么固定薪点值就是,2.5,。,标准月收入,薪点数,固定薪点值,固定薪点值的确定 如果标准月收入是按照1元钱1个点的,固定工资计算,员工月固定工资,=,员工固定薪点数,固定薪点值,日标准固定工资,=,该员工月固定工资,国家规定的月标准工作天数,固定工资计算,浮动工资,月度实发,工资总额,固定工资总额,浮动工资,总额,月度实发工资总额,固定工资总额,固定薪点值,固定薪点数,员工浮动,薪点数,部门月,度考核,员工月,度考核,员工浮动,薪点数,部门月,度考核,员工月,度考核,根据月度浮动工资总额,员工浮动薪点数以及员,工和部门月度考核结果,计算出浮动薪点值,浮动薪点值,浮动工资,根据浮动薪点值、员工浮,动薪点数以及员工和部门,月度考核结果计算出浮动,工资,浮动工资月度实发固定工资总额月度实发工资总额固定工资总额固,浮动工资计算,公司月浮动工资总额,=,月度实际工资总额,-,月度固定工资总额,员工月浮动工资,=,浮动薪点值,员工个人浮动薪点数,该员工考核系数,部门考核系数,浮动薪点值,=,月度浮动工资总额,（员工个人浮动薪点数,该员工考核系数,部门考核系数）,浮动工资计算公司月浮动工资总额=月度实际工资总额-月度固定工,加班工资设计,加班工资设计,加班工资总额,个人加班工资计算,加班工资总额比例,加班工资基数,加班工资设计加班工资总额个人加班工资计算加班工资总额比例加班,=,年度标准工资总额,加班工资比例,年度加班工资总额,年度加班工资总额,=年度标准工资总额加班工资比例年度加班工资总额年度加班工资,目前的加班工资比例,实际加班工资总额,实发工资总额,目前的加班工资比例,目前的加班工资比例实际加班工资总额实发工资总额目前的加班工资,加班工资比例的确定,目前的加班工资比例,合理的加班工资比例,根据历,史数据,计算出,实际的,加班工,资比例,管理,导向,实际,工作,需要,企业,支付,能力,加班工,资支付,中的问,题,确定加班工资比例,加班工资比例的确定目前的加班工资比例合理的加班工资比例根据历,个人加班工资计算,=,月标准工资,/,月标准工资天数,日标准工资,=,日标准工资,/,日标准工作时间,小时标准工资,个人加班工资计算=月标准工资/月标准工资天数日标准工资=日标,奖金设计,奖金,年终奖,特别奖金,依据相关规定确定,发放额度和支付方法,年终奖,计提比,例,年终奖,发放,年终奖,计提比例,平均年,终奖,平均年终,奖提高比,例,薪点数,个人年度,考核结果,部门年度,考核结果,年终奖,奖金设计奖金年终奖特别奖金依据相关规定确定年终奖年终奖年终奖,年终奖发放原则,利润原则,分享原则,公平原则,年终奖,发放原则,所有员工都有权分享企,业的利润，这种分享建,立在公平的基础之上。,公平并不是指所有员工,应当得到同样多的年终,奖，而是指每个员工要,依据其对企业的价值、,工作绩效等因素获得相,应额度的年终奖。,企业在年终有利润时，才发,放年终奖；如果企业通过一,年的经营没有获得利润，则,不应该发放年终奖。,企业利润是全体员,工共同创造的，所,以员工有权分享企,业的利润。企业利,润越多，员工分享,的额度也就越大。,年终奖发放原则利润原则分享原则公平原则年终奖所有员工都有权分,年终奖总额确定,=,年度利润,年终奖计提比例,年终奖总额,年终奖总额确定=年度利润年终奖计提比例年终奖总额,年终奖确定,年度利润,年终奖,年终奖总额,=,年度利润,年终奖计提比例,年终奖确定年终奖年终奖总额=年度利润,员工平均年终奖,=,员工平均年终奖,员工人数,年终奖总额,=,上一年员工平均年终奖,（,1+,提高比例）,员工平均年终奖,员工平均年终奖=员工平均年终奖员工人数年终奖总额=上一年员,员工年终奖计算,=,年终奖薪点值,员工薪点数,人年度考核系数,部门年度考核系数,计奖月数,员工年终奖,年终奖总额,=,（员工薪点数,个人年度考核系数,部门年度考核系数,计奖月数）,年终奖薪点值,员工年终奖计算=年终奖薪点值员工薪点数人年度考核系数员工,特别奖金,特别奖金,项目奖,特殊销售奖,优秀员工奖,给参加项目工作员工的一种奖励。项目的范围,包括：研究开发项目、技术玫关项目、工程项,目、管理优化项目等等。,在项目结束以后，根据对项目整体情况的评估,以及项目成员的绩效发放项目奖。,颁发给那些在销售方面做出杰出贡献的员工。,例如企业计划通过一个新产品进入一个竞争激,烈的市场，那么可以拿出一笔基金，专门用于,对这种新产品销售的奖励。,颁发给在某些方面做出突出贡献的员工的奖励，,如标兵奖。,这种奖励有可能与年终奖同时发放，也有可能,在特定时间发放，比如厂庆期间或其他企业规,定的时间。,特别奖金特别奖金项目奖特殊销售奖优秀员工奖 给参加项,福得设计,国家规定的,保险和福利,自助福利,福利,社会养老保险,社会医疗保险,失业保险,工伤保险,生育保险,住房公积金,商业保险,旅游,带薪假期,教育资助,购房贷款,其他自助福利,福得设计国家规定的自助福利福利社会养老保险社会医疗保险失业保,自助福利项目选择,员工,A,员工,B,员工,N,商业保险,旅游,带薪假期,教育资助,购房贷款,儿童护理,自助福利项目,自助福利项目选择员工A员工B员工N商业保险旅游带薪假期,自助福利项目设计,内部调查,外部调查,可行性分析,确定和宣,传方案,人力资源部门通过问卷调查、访谈等方式调查员,工的需求。在调查前，需要仔细设计问卷，以便,后续的统计和分析。,外部调查包括两个方面：第一是调查其他企业在,福利方面的个性化做法，调查范围大小根据企业,自身规模、竞争对手分布等情况确定；第二是针,对员工需求，考察企业自身，或者社会其他机构,和组织可以提供哪些福利项目。,结合内部和外部调查的结果，综合考虑员工需求,当地其他企业或竞争对手提供福利情况、福利项,目的可提供性以及企业的支付能力，分析各种福,利项目的可行性和预计效果。,根据可行性分析结果确定自助福利方案。由于自,助福利是一个全新的概念，为了使员工了解并接,受它，需要进行有效宣传。,自助福利项目设计内部调查外部调查可行性分析确定和宣人力资源部,自助福利支付,=,自助福利薪点值,员工薪点数,人年度福利系数,有效月数,员工享受自助福利额度,自助福利总额,=,（员工薪点数,个人年度福利系数,有效月数）,自助福利薪点值,自助福利支付=自助福利薪点值员工薪点数人年度福利系数员工,薪酬调整,薪酬调整,整体薪酬调整,员工薪点,数调整,薪酬水平,固定收入,工资波动幅度,绩效考核,任职资格,等级变化,薪酬调整薪酬调整整体薪酬调整员工薪点薪酬水平固定收入工资波动,整体薪酬调整,整体薪酬调整,计提比例调整,员工收入,水平调整,工资计提比例,资金计提比例,自助福利比例,平均工资水平,平均年终奖,整体薪酬调整整体薪酬调整计提比例调整员工收入工资计提比例资金,工资波动幅度,70%,30%,60%,40%,10%,调整前,调整后,固定薪点数比例,浮动薪点数比例,工资波动幅度70%30%60%40%10%调整前调整后固定薪,工资模拟和调整,工资模拟,模拟结果分析,确定方案,根据设计的方案，建立工资模拟库，工资模拟库应,该反映工资设计中的所有关键要素。并且，这个模,拟库应该包括所有员工。,模拟在新的职能工资制下，按照确定的公式、比例,等得出的企业整体工资水平、员工工资的情况。,分析工资模拟的结果和现有工资体系下工资发放的,结果。分析两种方式的差异性以及对企业、员工的,影响和意义。,根据分析结果，判断设计的职能工资制是否达到最,初的目标，如果没有，有哪些部分需要调整。,经过调整,模拟,再调整,再模拟的过程，确定职,能工资制的关键值，并最终确定实际实施的方案。,是否满意？,否,是,工资模拟和调整工资模拟模拟结果分析确定方案根据设计的方案，建,职能工资设计案例,前面我们已经详细介绍了如何设计职能工资，包括如,何建立职能工资体系的基础，以及各部分的设计方法，本,章我们向佻介绍我们曾经做过的一个案例。,职能工资设计案例 前面我们已经详细介绍了如何设,职类职种划分,职类,职种,管理类,经营、执行,专业类,财经、人力资源、行政后勤、风险管理,计划统计、媒体公关,技术类,研发、工艺、质量检测,市场类,销售、销售支持,作业类,技工、辅助工,职类职种划分职类职种管理类 经营、执行专业类 财经、,技术类,质,量,检,测,销,售,销,售,支,持,技,工,辅,助,工,市场类,作业类,经,营,执,行,职种薪等区间,财,经,人,力,资,源,行,政,后,勤,风,险,管,理,计,划,统,计,专业类,媒,体,公,关,研,发,工,艺,职层,薪等,职类,核心层,骨干层,基础层,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,管理类,职种,技术类质销销技辅市场类作业类经执职种薪等区间财人行风计专业类,薪酬数据收集项目,岗位工资、工龄工资、交通补贴、伙,食补贴、社会保险、商业保险、,住房公积金、年终奖,月奖金,按照实际,数值收集,按年度平,均值收集体,薪酬数据收集项目岗位工资、工龄工资、交通补贴、伙月奖金按照实,薪酬数据分类,月固定收入：岗位工资、工龄工资,交通补贴、伙食补贴,月浮动收入：月奖金,年终奖,商业保险、住房公积金,工资,奖金,福利,薪酬数据分类月固定收入：岗位工资、工龄工资年终奖商业保险、住,各职类平均工资,整体,管理类,专业类,技术类,市场类,作业类,0,500,1000,1500,2000,2500,1508,2136,1557,1785,1832,1277,各职类平均工资整体管理类专业类技术类市场类作业类050010,月职类月固定收入和浮动上入比例,整体,管理类,专业类,技术类,市场类,作业类,0%,20%,40%,60%,80%,100%,68.49%,31.51%,34.28%,65.72%,21.49%,78.51%,24.97%,75.03%,40.73%,59.27%,25.42%,74.58%,月固定收入比例,月浮动收入比例,月职类月固定收入和浮动上入比例整体管理类专业类技术类市场类作,各职类固定和浮动薪点数比例,管理类,专业类,技术类,市场类,作业类,0%,20%,40%,60%,80%,100%,60%,40%,30%,70%,30%,70%,40%,60%,30%,70%,固定收入比例,浮动收入比例,各职类固定和浮动薪点数比例管理类专业类技术类市场类作业类0%,工资历史数据,工资（元）,销售收入（元）,年份,人数,工资总额,平均月工资,平均工资增长率,销售总额,人均销,售收入,人均销售收入增长率,工资计提比例,1998,389,5142976,1102,83435645,214488,6.16%,1999,432,6485645,1251,13.55%,101544435,235057,9.59%,6.39%,2000,465,7545634,1352,8.09%,118357625,254533,8.29%,6.38&,2001,543,9823561,1508,11.49%,145667285,268264,5.39%,6.74%,2002,550,1074616,1628,8.00%,160000000,290909,8.44%,6.725,年度标准工资总额,10746216,元,月度标准工资总额,年度计划销售收入,工资计提比例,895518,元,月度实发工资总额依此为标准根据经营业绩浮动,145667285,元,6.72%,工资历史数据工资（元）销售收入（元）年份人数工资总额平均月工,人均工资与人均销售收入增长,1000,1500,2000,2500,3000,1998,1999,2000,2001,2002,1102,1251,1352,1508,1628,2145,2351,2545,2683,2909,人均月工资,(,元,),人均销售收入,(,元,),年份,人均工资与人均销售收入增长10001500200025003,工资计提比例变化,6.0%,6.2%,6.4%,6.6%,6.8%,1998,1999,2000,2001,2002,7.0%,6.16%,6.39%,6.38%,6.74%,6.72%,年份,工资计提比例变化6.0%6.2%6.4%6.6%6.8%19,奖金历史数据,奖金（元）,年度利润（元）,年份,人数,资金总额,人均,奖金,人均奖金增长率,利润总额,人均,利润,人均利润增长率,奖金计提比例,销售利润率,1998,389,945634,2431,11684536,30037,8.09%,14.00%,1999,432,1135647,2629,8.14%,13183497,30517,1.60%,8.61%,12.98%,2000,465,1376546,2960,12.61%,15124468,32526,6.58%,9.10%,12.78%,2001,543,1723452,3174,7.22%,19561352,36025,10.76%,8.81%,13.43%,2002,550,1980000,3600,13.42%,22000000,40000,11.04%,9.00%,13.00%,(,计划,),奖金总额,2860000,元,年度计划利润,奖金计提比例,年度实际奖金总额根据实际利润和奖金计提比例计算,22000000,元,13.00%,奖金历史数据奖金（元）年度利润（元）年份人数资金总额人均人均,人均奖金与人均利润增长,2000,3000,4000,5000,6000,1998,1999,2000,2001,2002,2431,2629,2960,3174,4000,3004,3052,3253,3603,3600,人均奖金,(,元,),人均利润,(10,元,),年份,人均奖金与人均利润增长2000300040005000600,奖金计提比例变化,8.0%,8.3%,8.6%,8.9%,9.2%,1998,1999,2000,2001,2002,9.5%,8.09%,8.61%,9.10%,8.81%,9.00%,年份,奖金计提比例变化8.0%8.3%8.6%8.9%9.2%19,薪点表,薪等,薪级,1,等,2,等,3,等,4,等,5,等,6,等,7,等,8,等,9,等,10,等,11,等,12,等,1,级,300,400,500,600,900,1200,1700,2200,2700,3500,4300,5100,2,级,320,435,560,710,1100,1500,2200,3000,3700,5000,6300,7600,3,级,340,470,620,820,1300,1900,2700,3800,4700,6500,8300,10100,4,级,360,505,680,930,1500,2250,3200,4600,5700,8000,10300,12600,5,级,380,540,740,1040,1700,2600,3700,5400,6700,9500,12300,15100,6,级,400,575,800,1150,1900,2950,4200,6200,7700,11000,14300,17600,7,级,420,610,860,1260,2100,3300,4700,7000,7800,12500,16300,20100,8,级,440,645,920,1370,2300,3650,5200,7800,9700,14000,18300,22600,9,级,460,680,980,1480,2500,4000,5700,8600,10700,15500,20300,25100,10,级,480,715,1040,1590,2700,4350,6200,9400,11700,17000,22300,27600,11,级,500,750,1100,1700,2900,4700,6700,10200,12700,18500,24300,30100,12,级,520,785,1160,1810,3100,5050,7200,11000,13700,20000,26300,32600,13,级,540,820,1220,1920,3300,5400,7700,11800,14700,21500,28300,35100,14,级,560,855,1280,2030,3500,5750,8200,12600,15700,23000,30300,37600,15,级,580,890,1340,2140,3700,6100,8700,13400,16700,24500,32300,40100,16,级,600,925,1400,2250,3900,6450,9200,14200,17700,26000,34300,42600,17,级,620,960,1460,2360,4100,6800,9700,15000,18700,27500,36300,45100,18,级,640,995,1520,2470,4300,7150,10200,15800,19700,29000,38300,47600,19,级,660,1030,1580,2580,4500,7500,10700,16600,20700,30500,40300,50100,20,级,680,1065,1640,2690,4700,7850,1120,17400,21700,32000,42300,52600,薪点表薪等1等2等3等4等5等6等7等8等9等10等11等1,1.,你的推广产品关键词中有买家搜索的那个关键词，没有开车的产品则是看你宝贝标题中的关键词；,2.,宝贝首图足够吸引人，你的产品首图要跟当前页面其他产品的图片比起来更吸引买家眼球，而且要突出卖点，搭配促销信息，凸显性价比，价格销量也要有一个好的基础；,3.,系统推荐关键词,，,这个是最简单丶最方便的一种选词途径，也是目前来说卖家使用最多的途径。这种途径可根据推荐结果中关键词的搜索量、相关度以及市场平均出价三个指标来选词；,4.,查询行业点击高峰时段，选择流量高的时段加大投放力度，将晚上到 左右设置分时折扣，这个时段算是个高峰期。凌晨 到早上这个时间段可以选择减少投放力度，这个时间段算是每天的流量低谷期，点击率很低不说，还很难达成成交。,5.,不同的地域，宝贝的点击率也会有所不同，根据自己推广的宝贝的属性，选择适合的地域投放，比如厚棉服更适合在北方的城市投放，雨伞在南方需求量更大。,6.,价格与销量这里就不多说了，都是些常识性的，相信大家都知道如何做，不知道怎么做的也可以来问六爷。有一点要提醒大家，上架产品不要轻易修改价格，可以通过促销、折扣降价引流。,7.,准确的抓住,营销热点,是企业做营销的一项有效手段，是为了更好的卖产品，卖出更好的价格。结合热点，要关注你的用户与产品，这样的,“,点与线,”,才会连的更准确,!,以上即是做好电商,8.,优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，只有通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，才能有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。,9.,一个好的工作环境，是每个员工都主动、自发地，把需要的东西留下，不需要的东西都丢掉，或者说，把它存放起来，通过整顿，每样东西都摆得井井有序，通道畅通，从而创造一个良好的工作环境。,1.你的推广产品关键词中有买家搜索的那个关键词，没有开车的产,