美菱销售总公司预诊报告 - 中国质量信用网

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,(海量营销管理培训资料下载),深圳市采纳营销筹划,2000年9月,美菱销售总公司,预诊报告,绳结的启示,绳结的启示,绳子纠缠在一起就会形成一个个难以解开的绳结，假使我们不能找到绳头，一味急躁而忙乱地撕扯，那么其结果只能是越扯越乱而如果我们耐心地寻找到那根绳头，由此及彼、由外而内，并且讲究科学的方法将绳结轻轻解开，即使一团乱麻也会变成一根为我所用的绳子。,目 录,前言,一、美菱聚焦,总论,二、美菱特写,1、关于公司的组织架构与作业流程,2、关于美菱的品牌规划,3、关于美菱的市场推广,4、关于网络渠道的建设,三、美菱广角,综合诊断,四、画外音,初步的建议,五、蒙太奇,访谈精彩片段回放,前 言,前言1：,任何事物的诞生和消亡，总是与其当时所处的生存环境紧密相连。灿烂的阳光和湿润的雨水能赋予一株植物蓬勃向上的生命动力；严酷的朔风和冰雪却能使她美丽的生命走向衰亡,当大雁选择避开冬天的时候，柔嫩的小草却以自己的毅力，在季节的演变中渐渐适应了恶劣的环境，她们是强者，因为她们征服了自然,前言2：,美菱作为一个家电品牌，在国人的心目中早已耳熟能详，据有关方面权威评估，美菱的品牌价值已经到达了36.67亿元！难怪当我们一走下飞机，就被美菱那无处不在的灿烂光晕所感染，我们感觉到这里的每一寸土地，每一棵街树，每一缕微风，都在向我们展示着美菱的迷人风采，即使一个普通的的士司机，也会自豪地向我们讲述美菱这么多年来的辉煌历程,前言3：,“中国人的美菱！这句豪迈的口号，鼓励着整个集团公司的员工，鼓励着合肥乃至全省人民的民族之心。我们是怀着与美菱人一样的心情走进了美菱接受美菱集团销售总公司的委托，对整个销售公司进行内部诊断。我们一行三人在公司的大力协助下，经过两天半时间的紧张访谈，终于圆满完成了公司上下的内部预诊工作，并得出了一些初步的结论。,一、美菱聚焦,总论,导语1：,美菱集团公司的前身是合肥第二轻工机械厂，1985年正式转产家用电器，经过十五年的艰苦奋斗，美菱在剧烈的市场竞争中不断壮大，如今已开展成为多元化经营的大型企业集团。美菱家用冰箱的销量在整个行业中位居第三。今年在整个家电行业整体滑坡的形势下，美菱依然能稳中有升，这是令我们感到十分欣慰的。我们知道，美菱在市场上取得的可喜成就，是销售总公司创新管理和全体销售人员辛勤努力的结果。,导语2:,而现任领导班子并不满足已取得的成就，主动提出还要改进管理架构，理顺工作流程，把握市场趋势，我们从中看到了美菱更加辉煌的明天！,但是正如每一个事物总是由正反两方面的构成一样，美菱销售总公司在不断向前开展的同时，也存在着许许多多与整个企业战略开展不协调的因素。,导语3：,顺着公司管理和销售人员真诚的表达，我们看到了这些隐藏在成就背后的不和谐音符，就象人体的某些病变细胞，虽然不至于威胁到生命，但如果不及时加以铲除，也会使整个企业的步伐受到严重的影响，并且逐渐失去市场的竞争能力。,导语4：,美菱销售总公司的主要问题，集中表达在公司组织架构的不合理、销售管理的薄弱、品牌的整体筹划能力以及人力资源的匮乏和企业内部管理制度的不健全等方面。,为了美菱集团公司更健康地向前开展,我们将本次访谈中发现的问题一一剖析，并试图找出这些问题的症结所在,以便对症下药解决问题,这便是我们深圳市采纳营销筹划公司为美菱销售总公司所做营销诊断工作的心愿所在!,总论之一：综合来看，美菱公司是一家拥有强大产品技术创新和销售能力的生产型企业,从现代市场营销的角度看企业，可以把企业分成生产型、销售型、营销型、社会+营销型四种。,美菱原来是一家连年亏损的生产型国营小厂，由于及时抓住了时代赋予的开展机遇，现在已开展为一家集家电、电子、塑料等为一体的生产+销售型国家大型重点骨干企业。销售力量的加强和重视在这一过程中功不可没。,但客观地讲，美菱现在的销售还只是停留在产品推销的阶段，没有形成真正意义上的消费者导向的市场营销观念。因此也没有形成自己的品牌个性和独特的推广方式，整个企业还停留在以产定销阶段，而不是真正的以销定产。,这种生产+销售型的结构在目前竞争剧烈的卖方市场，在消费者需求日益个性化和众多品牌纷纷以鲜明的形象进入市场的今天显然已不能适应需要，美菱近几年开展的困顿而始终无法进入一个新的台阶与此不无关联。,美菱的开展方向应该是从生产+销售型企业向营销型企业努力迈进。建立真正市场导向的组织架构和业务流程，在开展战略上应考虑加大企业自身的整合营销传播能力，并以此为核心形成我们的品牌规划和开展策略，带动美菱集团快速而健康地向营销型以至社会营销型企业开展。这应该是美菱以后一直都要坚持的开展方向。,总论之二：,公司的改革在核心层确实形成了一定的凝聚力，但这种凝聚力的辐射感随着一层层的向外延伸而逐渐减弱。,今年年初公司新一轮领导班子上任并开始对美菱的销售体系进行了大胆的改革，由于顺应了民心，得到了公司上下的广泛认同，并且逐渐形成了一定的核心凝聚力。但这种凝聚力只在核心层产生作用，随着一层层地向外延伸，到了中层以下或者市场一线，它的辐射感就已经相当的微弱。这也许是公司高层所没有想到的。,总结论之三：公司对员工的业务素质提升不够重视，几乎没有系统化的培训方案和实施。,营销机构是企业整体经营中的关键部门，营销人员的业务素质直接影响到销售业绩的提升与否，但美菱销售公司的员工却普遍反映缺乏系统的业务培训，员工的个人素质难以得到有效的提高，尤其是一线人员，常常感到力不从心，疲于应对市场的变化多端，这对美菱这么一个大的知名企业来说，确实有些不可思议。,而员工个人素质的提高对一个现代企业来说，是一个非常重要的战略问题，针对市场一线人员来说，如果自身不具备现代意识的市场营销观念和极强的市场营销理论与实践的知识，是很难把握好企业的产品市场，对经销商、零售商以及消费者的效劳水准也会因此而减弱。公司领导也已经意识问题的严重性，但总忙于日常事务，觉得难以安排出足够的时间进行培训。,总结论之四：公司管理机制的比较教条，已经影响到了员工创新意识的正常发挥，难以适应现代市场的剧烈竞争。,公司对各部门的控制显得很强，使管理人员的凝聚力得到了加强。但由于这种管理大都出于控制的目的，而不是鼓励大家把事情做好，使得员工的创新意识受到压抑；另外部门主管的业务拓展力度也相应受到影响。从整个公司的营销管理上来看，公司的业务流程已经出现了衔接不密的现象，尽管公司高层很想控制但实际上已经难以控制并且漏洞百出了。,总结论之五：企业各部门的工作普遍还没有形成方案、执行、检查、反响的良性循环，方案性差，检查与反响机制也不健全,公司各项工作随意性大，没有按照标准的PDCA方案、执行、检查、反响流程运作。这在一定程度上也导致各部门及各项工作的责任不清，出了问题也不知症结所在；许多部门担忧多做多错，所以大家只是在做自己份内的事，缺乏部门与部门之间的良好沟通，从而无法形成良性互动的循环，造成很多无效的劳动。,总结论之六：,过多的交叉管理，使得一线人员需要面对的管理层太多，造成了整个管理体系的紊乱,由于管理体系存在的弊端，公司各部门之间的工作互不相关，形成平行而非垂直作业，缺少一种承上启下的流程效应，很多部门只是机械地按照公司领导的意图和安排在做事；在对一线市场的管理中，由于平行的管理较多，无意间形成了一种多线多头的管理现象，各部门都可以直接指挥或者安排他们去完成某些需要他们做的各种工作，给人的感觉好象任何部门,都可以指挥他们，从而也给具体的工作执行带来许多的烦琐。,但反过来，由于要处理与公司各部门相关的事务太多，以至削弱或减少了一线人员接触或面对经销商与零售商的时机，缺乏相互之间的联系和沟通，造成不能及时掌握产品在整个市场的具体情况。,总结论之七：区域办事处市场意识淡薄，缺乏主观能动；高层人员沉于事务堆工作效率很低。,由于整个企业的机制缺陷，使美菱的销售机构出现了一些奇怪的现象：美菱的市场一线人员，大局部是从企业其他岗位调换来的，他们精通生产，注重标准，但不懂市场规律，不知不觉将在生产中养成的观念移植到了市场，造成以不变来对应千变万化的家电市场的局面；而公司高层管理人员更是因为管理而管理，造成大量的精力漂浮于事务堆里，工作效率普遍很低。,总结论之八：公司管理层与市场存在脱节现象，致使信息反响系统出现很大偏差。,美菱销售公司的一线人员，由于没有足够的市场经验，也缺乏对市场的冷静分析，所作的市场调查也很局限不够严密，他们把浮在外表上的粗放信息不加以比照分析就反响到公司，而公司也不去对信息加以验证，另一方面也没有精力再去作进一步的核实，决策层往往就凭这些报上来的隔靴搔痒似的数据来制定各类销售政策和战略决策，从而造成偏差和实际操作上的很多失误。,总结论之九：缺乏完善的鼓励机制，员工做错有罚，做好却没有奖励，即使有奖也是大一统。,公司基层管理人员对公司鼓励机制只罚不奖的缺陷持有看法，做错了会受到处分，但做好了却没有得到应有的奖励，因为公司有规定，个别部门或人员的超额完成任务尚不能得到奖励，只有整个销售公司的销量上去了，大家才能得到实际的奖励；另外，在分配问题上存在很大的漏洞，市场一线管理人员的工资待遇与内部管理人员存在很大的差异，从而造成员工心理上的不平衡现象。,总结论之十：,职能划分不明确，本位主义严重，而主观能动没有很好的发挥。,公司各部门之间的职能划分不合理是美菱目前较为突出的问题之一。如业务部与OEM部，业务部的工作非常紧张繁忙，OEM部却非常清闲，这是两个部门最大的反差；一线办事处主任普遍缺乏主观能动性，大小事只是报告上去，从不自主地想方法解决。对底下的员工管理较差。,结论之后的话：,综合分析和评述。由于客观条件的限制，和不可防止地存在受访者与访问人心理、环境、机缘等种种主观因素的影响，在访谈中难免出现挂一漏万、词不达意的现象。,我们所做的，仅仅是尽可能多地聚集来自公司上下内外各个方面、各个层次、各个角度和立场的观点与素材，以确保分析的准确性和科学性。经过朱总和工程组成员的反复思辩论证和碰撞，我们尽可能谨慎和客观地拿出这份诊断报告。,有一句话说“如君饮水，冷暖自知，魏总和美菱销售公司的各位领导作为美菱销售业绩的创造者和决策者，对企业的情况比我们短期的调研一定有更真实、贴切和深刻的了解。,但我们也相信，做为一个“旁观者，我们的观点会为您提供一种验证和反验证，据此您可以做出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策，我们觉得这应该也是本次内部诊断的最大意义之所在。下面是我们对公司存在的具体问题所作出的初步诊断。,美菱特写,之一,关于公司的组织架构,公司的组织架构国营烙印很深，外表看上去管理很标准，实际上暗箱操作严重，缺乏对市场整体运作的标准和把握能力，限制了企业创造更大的利润。,基于企业在国营公司中的开展意识较早，美菱在前期的经营战略上夺得了很大的优势，从而在家用电器市场奠定了自己的独特地位，但由于国营企业观念的积淀厚重，许多管理意识只停留于现代市场的初级阶段，业务管理不符合市场标准，暗箱操作严重，造成整体运作上的失误，也使得某些改革流于了形式。,公司在人才流动上，根本上排斥了外聘人员，原因是安排被集团公司调整下来的其他部门人员，虽然这些人员不懂市场营销，但由于是有集团公司的调令而来，所以公司在对这些人员们的具体安排上又存在一定的难度。另外在对经销网络的控制上得不到确切的政策保障，始终担忧那一天会丧失市场。,这种结果导致了整体运作的市场效率比较低，而影响到利润。,公司目前依然沿袭着传统的以部门职能为导向的组织架构设置。,公司目前的组织架构是沿袭下来的传统模式，即整个架构呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客。这种传统的营销公司组织架构，由于它所执行的宗旨是以企业自身为导向，所有推行的营销政策、产品策略、广告创意和各类营销活动，都只是站在企业自身的立场，来考虑消费者的需要。而现代营销企业的组织加构正好与之相反。,由于这种传统导向的组织架构，决定了公司的业务流程。美菱公司的中层一般很少面对市场，对经销商的效劳，是由一线人员在完成，而一线的办事处主任的业务素质决定了整个企业的效劳质量。,美菱公司现有的架构以企业自身为导向的传统营销组织加构设置：,顾 客,前线人员,中层管理人员,高层,管理人员,组织架构的设置决定了公司的营销效劳体系。,美菱的效劳意识和效劳能力，是美菱前期成功的关键因素之一。但我们在访谈中发现公司的效劳观念还停留在传统企业的层面上，即公司高层中层管理人员前线人员顾客的正三角形效劳体系，这种体系的问题在于,1只有前线人员在与客户接触，客户往往感受不到公司团队的力量，效劳质量也难以保证,2客户业务处理和沟通的链条太长，影响了效率的发挥，容易导致官僚主义。,而现代企业的效劳体系应该是客户前线人员中层管理人员高层管理人员的倒三角形结构，同时要增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触，如后图所示。这种结构的优势在于：,1真正表达了客户至上的原那么；,2表达了全员营销的概念，即全员效劳客户，保证了效劳质量；,3减少了沟通环节，提高了效率。,我们觉得只有实现了这种客户效劳模式，才能使美菱的效劳质量提高到一个新的台阶。,以市场顾客为导向的现代营销,组织架构设置：,顾 客,前线人员,中层管理人员,高层管理,人员,顾,客,顾,客,组织架构的传统弊端造成许多条块只是从企业自身的角度来制订，造成公司处理市场问题的能力大大减弱。,美菱多年国营体制的沿袭和积淀，影响了公司新领导班子对整个市场的宏观把握和具体政策的实施。如销售管理中的库存、定价、促销和信息处理等应该时时变动的流程，恰恰处于死板的无动态管理状态。,这种缺乏系统、不以市场为主导而设置的管理体系，使得公司难以应付变化多端的市场管理，很多市场决策如价风格整、促销策略和广告投放等等，往往是在极端被动的情况下出台的。据一线人员反映，美菱的促销手法，经常跟着竞争对手的身后走，在同一个城市的同一个商场，往往是由竞争对手先实行了降价或赠品促销以后，我们的营销人员才略有所动地作出反响。,关于组织架构的一些思考,组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度，随着市场经济的进一步开展，营销型企业的组织架构，越来越引起人们的高度重视。美菱销售总公司作为美菱集团公司的一个营销公司，企业的先锋部队，它必定要面对残酷的市场竞争，来为整个美菱集团效力，既然是市场的先锋，它的组织架决定了它必须是以市场为导向，包括一切的营销活动，都将以顾客为中心开展工作。,销活动，都将以顾客为中心 开展工作。,美菱现有的组织架构必须进行变革和流程重组，形成良好的利润中心和利润管理中心，使得整个价值链更流畅，更能合力促进利润的大幅度提升。根据美菱的实际情况和现代市场的需求，我们为美菱作了初步的改进设想。,下面这个图表，将是美菱改革后的理想状态。附图,公司的基础设施,人力资源管理,技术发展,采购,运入后勤,支持,活动,生产操作,运出后 勤,营销与,管理,服务,利,润,利,润,主 要 活 动,美菱特写之二,关于美菱的品牌规划,整体筹划能力缺乏，品牌运作意识薄弱,美菱的品牌是前几年的积淀，虽然它目前在整个家电市场的排行是较为前列的，但她十五年一贯的品牌运作，确实使她的整体形象显得老化缺乏新的活力，而一个成功的品牌是需要不断地创新并加以维护的。多年来美菱一直停留在原有的品牌根底上，对美菱品牌资源的整合和整体规划，相比照较薄弱。美菱的产品线虽然比较齐全，但完全是靠一个品牌支撑，在剧烈的家电市场上拼杀。从企业战略角度来看，这是很危险的。,品牌战略意识淡薄，没有形成整体规划,品牌是企业总体战略的核心，而品牌战略的整体规划将使企业的核心竞争力得到很大的提高。美菱只在产品技术上有所创新，对品牌的战略意识相对薄弱，没有从战略角度将现有的品牌进一步创新和活化，赋予崭新的品牌活力；在品牌延伸处理上缺乏积极的态度。,品牌形象日趋老化，品牌整合不够深入,美菱的品牌形象设计是历史的产物，她的视觉设计反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，随着时代的进步，市场也在发生着巨大的变化，很多与美菱同时开展起来的企业都意识到了这个问题，如海尔、美的等已经率先进行了品牌的改造工程。美菱的品牌形象缺乏现代感，在消费者心目中已经形成了一个老的品牌概念；同时在品牌的立体构成上缺乏更深层面的规划，没有进一步对品牌的知名度、美誉度和忠诚度进行整合。,无视品牌技术运用，缺乏专业操作手段,美菱在国内家电市场具有一定的品牌知名度，但总体上仍然显得单调而不具饱满，主要表达在美菱的品牌写真不明确、不清晰、不生动、不形象，缺乏运用专业手段，对品牌进行写真、检核，从而造成对美菱品牌的管理和创意把握不准，对不同阶段的目标掌控和动态提升心里没谱。,总的来说，在品牌操作上缺乏专业的分析和理性的思考，始终在跟着感觉走。,传播理念空泛 缺乏品牌精神,通过公司自身的介绍和我们对美菱的近期广告传播运作的观察，我们总体上感到美菱品牌缺乏一种品牌的精神阐释，这可能也是造成整合传播上战略失策的原因之一。就现在沿用的口号“中国人的生活，中国人的美菱来说，一是缺乏有力的支撑点，显得空洞没有说服力；二是缺乏与市场的紧密联系，无法给消费者传达有效的品牌精神和更为直接的品牌价值信息。,重要提示：,品牌不只是一个美丽的名称，品牌也不是一个平安的保险箱，她的价值就象一棵站在风雨之中的树,长盛不衰的成功品牌，需要长远的规划和连续不断的运作策略！,美菱特写之三,关于美菱的市场推广,品牌推广无视策略，地空结合缺乏整合,一个成功的品牌推广往往取决于一个准确的市场定位和推广策略，定位是决定品牌推广的传播对象；策略却是企业整个推广的战术运用。美菱的品牌推广主要是没有注重策略，缺乏营销组合和整合传播的科学运用。在空中广告轰炸的同时，缺乏地面手段的配合，如公关、促销和软文广告等，从而造成广告效果的不明显，也促使整个品牌推广的失衡。,无视整合传播作用，市场推广以我为主,美菱的市场推广活动，没有充分利用整合传播的巨大作用，大局部广告中的说辞，也没有对消费者产生多大的影响，诉求点不明晰，没有很好地把产品的卖点形象地传达给消费者，原因主要是与广告公司的合作存在问题；另外过分重视广告，而缺乏对公关和促销的认识，很多促销活动只是机械地模仿或者照搬竞争对手的手法，缺乏独特的创意和自己的个性，由此也看出，美菱的市场推广活动，没有按照市场的角度来设计，而是以企业的立场来筹划的。,终端营销薄弱，促销手法单调,由于美菱品牌在国内家用电器市场有着一定的品牌根底，产品的销路一直很畅，但这主要还是取决于产品的本身质量，并不是由于营销的力量。从与海尔、容声和新飞等竞争对手的比较来看，美菱的营销力量显得很薄弱，尤其是终端的促销，缺乏自身独特的创意手法，促销工具的运用也没有新意，大都是跟在对手的屁股后面跑，你搞降价促销我也搞，你搞赠品促销，我也来个买一送一等等。,重要提示：,只有广告而缺乏实地促销配合的市场推广，就象炮弹轰炸以后，没有地面部队的跟进,大炮不能上刺刀，解决战斗还得靠步兵！,美菱特写,之四,关于网络渠道建设,关于营销网络的综述：,一个较理想的营销网络应该是由营销网点、网线、网面、网员、网流所构成的相互交织的触一点动全网的信息共享、物流畅通、风险同担、效益共享的无所不在无时不有的互联网络，这是企业将其生产的产品效劳送达最终用户和消费者手中的必经通道。在整个企业的经营运作当中，营销网络有着举足轻重的特殊作用，它直接决定着产品的销量和企业的效益。,通常企业在设置市场营销网络时，都会根据企业自身的实力、开展战略，以及市场需求的地区差异、分布特点，恰当地进行市场营销网络的布局工作，即合理设计市场营销网络的点、线与面、区域划分与覆盖，采用最适宜数量的网络中介，使企业的产品能够经济高效和畅通地送达顾客手中，并以此稳固和开展企业的战略根底和规划。而美菱的销售网络是一种什么形式，什么状态，它是怎么形成的？,平行的网络模式，契约的短期行为,美菱的销售网络是多年来一直沿袭下来的传统模式，它的形式是自然形成的平行模式，即企业与经销商、经销商与零售商之间的关系是由契约进行控制并形成相互独立的经济体，网员的加盟都是短期行为，缺乏一种信息共享、物流畅通、风险同担、效益共享的纵向合作关系，这种单一平行的网络模式，其突出一点就是难以控制经销商，一旦合作双方产生利益冲突，或者企业自身产品发生危机，企业的网络渠道也将陷入绝境。,平行网络模式的局限在于：,1、由于经销商过分注重短期效益，厂家无法贯彻和执行长期的市场战略，因而可能损失更大的长远利益；2、由于网络成员之间缺乏合作，厂家无法从中间商网员那里反响到充足的及时的市场信息，以改进产品和经营，而且无法通过获取网络的整体利益来更好的保证每个网员的各自利益；3、由于网络的不稳定性，造成销售的不稳定性，厂家在建立和保障大规模专业化生产体系的正常运行时往往要冒很大的市场风险。,网络构建情况不明，开展方向心中无底,美菱的各类产品主要是依靠分布于全国各地的经销商，再由经销商通过零售终端，送达消费者，由于网络模式的局限，经销商对美菱的联系纽带只维系于某种利益之上，因而淡化了网络的整体建设，公司领导也对网络的构建和具体走向心中无底。随着现代市场竞争的剧烈，网络渠道已经成为衡量一个企业竞争力的表达，而美菱目前的这种对网络脉络把握的薄弱，是很危险的。,只重经销商赚钱，淡化了营销管理,从公司领导的阐述和员工的访谈中，我们感觉到公司对经销商的利益确实看得很重，这也是美菱公司在市场上立于不败之地的关键所在。但是由于过分注重了对经销商利益的承诺几乎全公司都知道要保证让经销商赚到钱从而导致对经销商和零售商营销管理的淡化。另外对经销商的整体市场把握和营销知识的加强缺乏必要的培养和灌输，这其实也是取决于网络模式的先天局限，企业也好经销商也罢，都没有更深地去考虑渠道的永久性合作。,中层很少切入市场，一线难以效劳网络,公司中层管理人员很少切入市场一线，即使面对市场时也往往是被动、客观的，这就形成了公司对市场情况整体把握的片面性；对一些从一线来的信息反响，也无法进行科学的甄别；而一线人员由于缺乏扎实的营销专业知识，他们往往只是机械地执行总公司下达的任务和业务指标，很难对网络经销商和零售商提供有效的效劳。这样一来，公司与经销商的沟通就呈现纯业务往来的机械状态，缺乏必要的情感交流。,对美菱营销网络的一些思考,美菱公司的营销网络，在一定时期内为美菱的开展作出了不小的奉献，美菱确实保经销商赚钱的宗旨，也确实抓住了经销商们的心，但市场是变化多端的，美菱作为一个有着十五年光辉灿烂历史的著名大型家电企业，它的营销网络不可能总是以一纸简单的契约来维系，美菱要向前开展，向国际市场接轨，因而，它的营销网络势必要进行大的改革，以适应现代市场剧烈的竞争。,综合美菱的实际情况分析，美菱的营销网络模式可以由现在的契约型平行模式逐渐朝管理型垂直模式过度。,垂直营销网络是作为传统营销渠道的挑战而出现的，它是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体，能有利于控制渠道的行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突，并能够通过其规模，谈判实力和重复效劳的减少而获得利益，垂直网络已成为一种占主导地位的现代营销形式。,随着家用电器行业竞争的日趋剧烈，我们更有必要完善我们的营销网络，不管是代理商、经销商还是零售商，他们与企业应该是一个利益相关、资源共享和风险同担的整体，只有这样，这个渠道才象一个纽紧的麻绳一样，不易被竞争对手击跨，使美菱品牌更加辉煌。,如何构建美菱的营销网络，我们将在下一步的合作中提出我们的具体意见。,三、美菱广角,综合诊断,综述：,综合上述的判断和事实，美菱集团作为全国知名的大型家用电器生产企业，起点高、目标远，有坚实可靠的品牌资源和具有改革创新意识的营销骨干为后盾。正如访谈中大局部员工所认为的那样：美菱销售总公司有着无比美好的前景。但美菱销售总公司同样存在种种严重的问题，尤其是在人力资源、管理机制和企业文化建设等方面，我们觉得美菱正处于一个企业开展的历史转折期，许多问题急需尽快解决。具体表现在以下几个方面：,外部竞争的剧烈和内部机制的缺陷使美菱高层产生生存与开展的压力,美菱销售总公司开展到今天已经具有了一定的根底和实力，正如访谈中绝大多数员工认为的那样，美菱进入了企业的成熟期。但家电行业有一个特点就是由于技术的高速更新和剧烈的竞争，所有的企业都面临着生存和开展的双重危机，即使行业老大科龙也已经感到了行业开展的艰难，正如世界IT巨人比尔.盖茨对自己企业所做的担忧：微软离破产永远只有十八个月的距离。,美菱也不例外，公司领导人在制定开展战略时往往必须同时兼顾更上一层楼和防御风险、维系生存的两种需要，这也导致了公司某些行为的短期化，而这一点往往不为普通员工所认识。,这种生存压力与开展要求之间的矛盾引发了销售公司的很多问题，这时就要求公司一方面让员工了解这种压力，另一方面在战略规划中找到生存与开展的平衡点。,过分地强调控制管理，缺乏员工个人开展空间，致使员工的职业生涯不明确，从而对从事的职业产生心理上的压力,当公司只有十几个人时，管理和沟通都显得较为容易，而当它开展成百人以上的大企业时，情况就不一样了。这时就必须依靠标准而严明的管理制度对企业实施管理，但这种严明的管理制度必须符合营销公司的特点与公司员工的个性发挥。从访谈中发现，美菱的员工大都具有个性强、思维独立等特点，他们不喜欢被刻板的制度所束缚，,希望有较自由的个人开展空间，因而对现行的某些过于严密的控制有些不满。,企业管理层过分地依赖于控制，缺乏能让员工的个人创新意识发挥的自由空间。从某种角度来讲，当员工的个人职业生涯受到一定的制约时，他的工作热情和积极性就会产生低落，从而也对从事的工作缺乏主观能动。相反如果能为他提供一定的发挥空间，非但能把本职工作做得非常出色，还会引发他潜在的创新意识，为企业带来成倍的效益。美菱许多员工外表上都在努力的工作，但通常是被动的。,一味注重工作效率，无视实际问题的解决，为指标而指标，在确定任务指标时出现鞭打快牛现象，致使员工肩负重重工作压力,公司推行改革以后，外表看来工作效率确实是在得到提升，但有很多问题仍然没有得到很好的解决。譬如：政策覆盖面小，死板刚性，搞一刀切，造成执行的困难；缺乏鼓励，过多强调危机感；部门沟通差，办公大一统；过于强调目标，实际却得不到保障；管理层过分注重工作效率，形成“鞭打快牛 现象，谁做得好，下次的指标就更高，致使员工的超越和创新能力受到压抑；,公司业务部的两位员工，一年四季几乎没有节假休息日，他们象两个齿轮，非常机械地在自己的岗位运转着，尽管感觉非常压抑，但因为要完成任务，他们坚持下来了，而公司也没有发现他们需要休息，需要减轻、调换或者增加人手。,公司不注重业务培训，人才的招幕受到上级公司的限制，致使整个公司的业务素质参差不齐，员工普遍感到面对市场效劳的压力很重。,由于国营企业的通病，公司的员工大局部是由上级公司抽调来的，因而造成外聘人才的限制，加上公司疏于对员工业务技能的培训，整个公司的营销业务技能落差很大，尤其是一线员工，面对竞争日益剧烈的家电市场，面对效劳需求愈益高涨的顾客，他们往往感到自己力不从心，从而产生负面压力。从另一方面也影响了公司总体的效劳质量。,关于综合诊断的思考,美菱销售总公司在经过十多年时间的市场磨练，确实已经积累了一定的市场经验，在某些条件下，她还能发挥一定的作用，来为整个集团公司带来营销业绩，但是，我们不能不看到，家用电器是市场竞争非常剧烈的一个行业，她的变化几乎每时每刻都在发生，行业骄子科龙、海尔已经意识到了问题的严峻，并且正努力探索着新的开展道路。,而营销公司处于市场的最前沿，她的战斗力的强弱直接影响到企业的生存和开展，因而我们要充分把握时机，在意识到自身的开展受到困扰时，探索一条适合美菱特点的开展路子，逐步改进历史遗留下来的种种弊端，完善企业内部机制，使美菱品牌在世界树立更光辉灿烂的东方企业形象。,而员工的积极性和创新意识，是企业珍贵的财富，如何为自己的员工创造清新的工作气氛和向上的精神环境，成为我们美菱领导层必须尽快解决的一大问题。,四、画外音,初步的建议,通过我们这次初步的调查和工程组成员反复碰撞分析，我们有理由认为，美菱集团公司应该抓住此次营销诊断时机，着手进行企业内部的改革。目前从企业外部和内部出现的种种迹象说明：,美菱改革，势在必行！,我们建议美菱销售总公司可以从以下几个方面进行整合：,一、组织架构的整合,二、营销管理的整合,三、市场推广的整合,组织架构的整合,营销机构的组织架构是确保企业的产品和效劳顺利送达给顾客的组织体系，它的特殊性决定了它必须是以市场为导向来设计整个组织架构和效劳体系。,美菱销售总公司脱胎于传统的国营企业，虽然其产品销售在市场上占有一定的份额，但随着市场竞争的日趋残酷剧烈，企业要生存首先就一定面向市场适应市场，完全从市场的需要来设计整个组织架构，而不是但凭企业自身的需要来设置。,从美菱目前的组织架构设置来看，它的设计与一个营销专业机构应有的体系存在很大差距的，首先作为营销公司最为骨干的市场部，它的分工其实是很不标准的，它的职能应该是全面负责市场的调研和分析，为营销决策提供准确的依据并参与整个市场筹划。但美菱的市场部恰恰这局部功能显得非常薄弱，大局部的精力埋于公司的市场推广和其他日常工作；美菱的架构体系里还搭进了与营销根本无关的部门，而且相互之间的关系相当模糊。,如产品部和产品管理中心，它们的设置与营销的关系如何，相互之间又是怎样的一种关系？业务部代替了销售部是名称的不同；多了个管理部，少了公关部却又造成疑惑，我们的部门设置考虑过市场的真正需要了吗？这些增设的部门能为市场提供什么效劳？,作为国内知名的大型家电企业，我们应当对目前不合理的设置进行调整，使其真正发挥作用，更好地效劳于我们的顾客。,营销管理的整合,美菱的销售管理总的来说是比较健全的，只是在某些方面存在一些问题，如营销人才的缺乏，渠道管理的松散，内部机制的缺陷等等。作为一个大型品牌企业，美菱销售公司已经深刻认识到自身的缺乏，并且从年初就开始了一系列的改革，经过半年多时间的实践证明，公司的内部改革是非常成功的。,但是勿庸置疑，公司要向前开展，要适应现代市场的竞争形势，就必定要加快改革的进程，根据美菱销售公司的实际情况，可以先从以下几个方面入手：,1、全面营销整合 2、人力资源管理,3、建立培训制度 4、完善内部机制,5、个人开展空间,全面营销整合,变革势在必行,未雨绸缪，抓住先机,效劳,质量,效率,本钱,保持,竞争优势,1、建立健全合理而完备的营销网络。,2、全面整顿业务队伍。,3、建立健全高效合理的营销部门组织架构,4、全面导入销售管理工程。,5、重视市场调查，掌握市场动态。,6、配备全新的营销工具如各种表单、业务册等。,7、加强后勤支持系统。,8、明确销售目标和营销战略。,人力资源管理,优先考虑满足和超出那些尽最大努力工作的90的员工的期望。,不能胜任工作的员工会得到建议、培训乃至劝其另找出路。,建立员工招聘制度，不再接纳集团公司下调的营销外行人员。,合格的美菱人：,有责任感,能胜任工作,愿意沟通,能获取信任,具团队精神,人力资源管理,理想的美菱人：,充满责任感,能创造性思维与工作,善于沟通,具奉献精神,具团队精神,人力资源管理,新职员工入职课程,营销专业教育方案,人力资源开展方案,专业会议与研讨班,市场知识培训,开展管理方案,在职培训方案,根本技术训练,美菱员工培训方案,建立企业,新文化,树立良好企业形象,建立学习型组织,以人为中心,团队精神,持续改进,关于公司内部机制的思考,图示,信任机制,激励机制,沟通机制,创新机制,内部机制的完善,一个大型企业就象一台由大量独立的部门和个人组成的精密仪器，需要通过鼓励沟通等机制作为润滑剂来保证它的正常运行。上图中的四种机制在企业内部是双向互动互为促进的；美菱销售总公司缺乏的正是这五种机制及其互动,“可以无功，不许犯错的管理体制造成了公司信任机制的危机，各部门乃至每一个个人都不敢承担责任，互相推逶。信任危机的连锁反响又引起了公司沟通机制的不畅。,沟通机制的不畅造成了公司物流、资金流、信息流的不畅，这些又直接导致了企业缺乏创新机制，没有活力。,另一方面，公司“只罚不奖的鼓励机制极大地限制了员工创新的积极性和主动性，从而使企业的鼓励机制进一步贫乏。,最后，由于缺乏良好的沟通机制，上述的四种机制无法形成良性互动，也无法对企业的开展起到整合和推动的作用。,因此，我们认为如何构建这个良性的循环链关键在于建立良好的沟通机制和鼓励机制，这应该是美菱在日后改革中的重点。,协调企业利益与个人开展空间,由于历史的原因，中国人习惯于以企业为家、把自己个人的利益空间置于整个企业之中，而企业也乐于接受这种现象，并以次为考验员工忠诚度的一个标准。,但随着改革开放和个人意识的复苏，人们面临的选择也越来越多，越来越意识到企业只是自己生活的一局部，很多人并不把事业与工作单位完全等同起来个人还应该有自己独立的生活空间和利益。这是大势所趋并不以个人的意志为转移。,现代的企业只能顺应这种潮流的开展，改变过去要求员工把个人利益完全等同于企业集体利益的做法，成认他们的个人价值，成认他们在企业之外的个人空间，和他们做朋友，只有这样才能吸引和安定人才。,日本企业原来盛行的终身雇佣制近年来已有末落之势，因为问题的关键不在于员工打算陪你的企业走多远，而在于在他为你企业效劳的期间，哪怕只有一年两年，他是不是真正尽心去把事情做好。,如何创造环境留住那些我们想要留住的人、留住那些对我们企业真正有用的人，才是领导层应该考虑的问题，如果不敢正视这一点，而只是一厢情愿的希望所有的员工都能和企业白头到老，所有的员工都会为企业无私奉献，显然是一种自欺欺人和心虚的做法。,市场推广的整合,在整个市场推广上，比起竞争对手美菱要落后了些，这主要表现在广告传播的创意力量和终端促销活动的滞后。美菱的产品技术创新是先进的，但如果没有很好地把产品独特的卖点通过广告传播传达给消费者，再好的产品也难以旺销起来。如美菱新推的数字化节能冰箱，就没能清晰简洁地说清楚它的USP，消费者也不懂我们所说的数字化，究竟能给他什么直接的好处。,从我们走访的两个零售终端情况看，,很多情况下还需要营业人员进一步加以说明，从这一点来讲，广告是失败的，因为我们的受众没有听明白广告的诉求！,零售终端的促销也是美菱推广方面的一个弱点，由于我们的市场一线人员缺乏一定的营销专业知识，他们不懂促销应该如何做，为谁做，往往是别人怎么做，自己也怎么做，缺乏促销策略和创新的能力。美菱在这两个方面确实需要进一步加强。,总结：,通过对以上几个方面的整合，力争使美菱在今后一个时期内，尽快开展成为一个健康的、富有凝聚力和战斗力的现代营销企业，无论是市场一线、后勤储运还是中高层管理，将成为一个严密、高效运行的现代营销系统。,蒙太奇,访谈精彩片段回放,这次合肥之行虽然只是短短的三天，但美菱公司上下给我们带来的印象是深刻的，尤其是公司高层对自己企业的忧患意识和广阔员工对自己所效劳企业的忠诚，令我们工程组成员大为感动！即使在深圳撰写这份预诊报告的时候，我们的耳旁依然回荡着美菱员工们的朴实语言和良好心愿,在这份报告的尾声，我们将这些精彩的片段再次回放，以供公司在今后的工作中，引起重视。,公司核心层忧患意识和改革欲望非常强烈,不管是公司的高层领导还是中层管理人员，美菱的整个核心领导层都对公司的开展具有深沉的忧患意识，他们普遍感到了市场竞争给公司的开展和自身的领导能力带来了新的挑战，这也由此引起了他们对公司整体改革的强烈欲望。从访谈中他们对公司自身存在问题的直面坦陈和难以找到问题根源的焦虑，我们深深感到了美菱腾飞的希望有着这样一个精诚敬业的核心团队，还有什么问题不能解决？,公司员工为能成为美菱一员而感到自豪,在访谈中一个有趣的现象引起了我们的注意，那就是几乎每一个接受访谈的员工，都对自己能成为美菱公司的一员而感到自豪，这一方面反映了美菱品牌企业的光环，对员工在名誉上的潜意识追求产生了一定的影响。另一方面也可以看出员工对美菱公司的热爱，这种企业与员工之间的良好关系，使得广阔员工对美菱的开展前景充满信心。当问到愿不愿意终身在美菱工作时，员工的答复几乎是100%的肯定！,公司上下,一致认同新领导班子所作出的成功改革,去年年底，美菱销售总公司领导班子调整，年轻而富有创新意识的公司新任领导魏总，即对整个销售公司从上到下进行了一系列踏踏实实地大胆改革，并且取得了很大的成功，这使许多员工产生了由衷的欣喜，整个公司上下呈现出一种与往常不同的崭新气象。尽管整个改革进程尚未进一步完善，但新领导班子的这种敢于突破的大胆举措，完全得到了全体销售公司员工的一致认同。,尽管自己能力有限，但都想把事情做好,由于公司的改革给员工们带来新的希望，员工的积极性也得到了很好的发挥，很多被访者纷纷表示要努力工作，尽管自己的能力有限，但大家都有一个共同的愿望，那就是认认真真做好每一件事；有些员工虽然感到公司在待遇分配方面存在一些问题，但都难能可贵地持有一种宽容的态度，并坚信公司会进一步完善。这种对公司上层的高度信任和理解，深深地打动了我们的心,员工对营销专业知识的渴求非常强烈,由于美菱公司多年来只重工作效率而无视对员工自身技能的培训，加上公司员工极大局部是从集团公司抽调而来，因而普遍缺乏专业的营销知识，访谈中他们纷纷提出，希望公司为他们创造良好的培训时机，尤其是市场一线人员，更是迫切需要尽快提升自己应对市场的能力，使他们能更好地效劳顾客，提高整个公司的销售业绩。,结束语,当这篇报告终于要结稿的时候，我们想起了在合肥为美菱销售总公司做内部诊断的两个日夜：我们曾在白天里娓娓交谈，也曾在黑夜中深沉思考。我们想着美菱的昨天，但更多的是思考着美菱的明天。感谢美菱给了我们这样一个时机，来效劳这样一个全国著名的家用电器企业，并且结交了一群真挚而富有创新意识的朋友；感谢公司领导的坦诚相待，并向我们真实地阐述了美菱的现状，使我们能快捷地接近美菱的病痛；也感谢美菱公司上下对我们此次访谈工作的大力协助。因此,我们完全有理由相信：,采纳美菱，美菱采纳！,把我们的心放在一起,美菱的明天会更好！,完,