薪酬结构设计与薪酬管理分享课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精,*,薪酬结构设计与薪酬管理,精,1,薪酬结构设计与薪酬管理精1,内容,薪酬管理的趋势及薪酬战略,薪酬结构设计,薪酬管理,精,2,内容薪酬管理的趋势及薪酬战略精2,内容,薪酬管理的趋势及薪酬战略,薪酬结构设计,薪酬管理,精,3,内容薪酬管理的趋势及薪酬战略精3,外部环境对,HRM,的要求,持续增强的市场竞争及人才竞争,不断发展变化的科技,客户的多样化以及客户需求的多样化,工作流程的重造,组织机构的扁平化,Team Work,方式,关注外部人才市场,由某一“狭隘”的具体工作转向更为“宽泛”的职能角色,灵活、具备多种技能、适应性强的员工队伍,市场与经营,组织架构与管理,人力资源,精,4,外部环境对HRM的要求 持续增强的市场竞争及人才,对薪酬管理的影响,更加注重外部的竞争,更少的等级和更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构（宽带结构）,更注重对业绩，能力的奖励,将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励,更加强调薪酬组合：全面报酬概念,精,5,对薪酬管理的影响更加注重外部的竞争精5,全面报酬,VS,薪酬,可用金钱量化,如,:,基本工资,激励工资,短期,长期,福利,退休,医疗,津贴,无法用金钱量化，,如,:,工作满意度,拥有完成工作的工具,学习新技能的机会,施加影响的机会,公司文化,人文环境好,团队成员很棒,职业发展的机会,被“感谢”,(,非物质方面的认可,),精,6,全面报酬VS薪酬可用金钱量化,如:无法用金钱量化，如:精6,各报酬要素的影响,为什么加入,:,公司声誉,有竞争力的基本工资,学习与发展机会,有挑战性的工作,总体工作环境,为什么留下,:,学习与发展机会,总体工作环境,团队,/,同事,有竞争力的基本工资,有挑战性的工作,为什么离开,:,晋升机会,与经理的关系,有竞争力的基本工资,工作,/,生活平衡,有挑战性的工作,摘自,TP04,年调查数据,精,7,各报酬要素的影响为什么加入:为什么留下:为什么离开:摘自TP,全面报酬战略,全面考虑各种奖酬因素而不是随机选择不同的方案,最为有效的组合以达到最高的回报,重视非经济的奖励因素,精,8,全面报酬战略全面考虑各种奖酬因素而不是随机选择不同的方案精8,内容,薪酬管理的趋势及薪酬战略,薪酬结构设计,薪酬管理,精,9,内容薪酬管理的趋势及薪酬战略精9,薪酬设计的核心原则,内部公平,外部竞争力,和公司其他管理理念保持一致,精,10,薪酬设计的核心原则内部公平精10,薪酬结构设计一般流程,工作分析,岗位评估,内部等级,薪资调查,薪资结构,精,11,薪酬结构设计一般流程工作分析精11,薪酬结构设计流程,工作分析,岗位评估,内部等级,薪资调查,薪资结构,精,12,薪酬结构设计流程工作分析精12,工作分析,工作分析,(Job Analysis),就是确定某一项工作的,目的,、,职责,、,工作关系,、完成任务的人所从事的,活动,和,活动的范围,，以及什么样的,人,（包括技能和经验）适合从事这一工作的过程。,工作分析的结果为职位说明书,精,13,工作分析工作分析(Job Analysis)就是确定某一项工,职位说明书,职位为什么存在,?,职位的贡献是什么,?,职位的任职要求,?,职位的能力要求,?,胜任能力要求,沟通影响（第,2,级）,客观公正（第,3,级）,组织协调（第,2,级）,知识、经验要求,学历要求、行业经验,行业、业务知识,KPI,确认的潜在机会数量；客户反馈,销售目标的完成进展；建议书的质量,内外部反馈；开发的新业务机会数,职位职责,收集、分析客户数据与信息,确定业务机会、草拟符合客户需求的建议书,发展与客户的关系，以协调、促进方案的顺利实施,职位目的：在给定的时间和客户群中，分析、确认已有和潜在的客户及其需求，提供个性化的解决方案以达到和超过客户的预期，以完成给定的业务指标。,精,14,职位说明书职位为什么存在?职位的贡献是什么?职位的任职要求?,薪酬结构设计流程,工作分析,岗位评估,内部等级,薪资调查,薪资结构,精,15,薪酬结构设计流程工作分析精15,岗位评估,通过一致的方式和标准，评估组织内所有岗位对于公司的整体贡献，确定各岗位的相对价值，为建立职位层级体系和薪酬结构提供依据和基础。,在企业内部确定每一个职位的相对价值,依据职位的相对价值建立一个内部等级,体系，为制定薪酬结构奠定基础,精,16,岗位评估通过一致的方式和标准，评估组织内所有岗位对于公司的整,工作分析与岗位评估的关系,工作分析是收集工作资料的过程,工作说明是产物,用工作说明对工作进行评估，确定工作的,相对价值,精,17,工作分析与岗位评估的关系工作分析是收集工作资料的过程 精1,岗位评估方法,工作,VS,工作 工作排列 因素比较,工作,VS,标准 分类法,因素评分法,精,18,岗位评估方法工作VS工作 工作,工作分类法,确定级别的数量以及每一级别的定义,阅读每一工作说明，将其与级别说明搭配,利,操作简单级别定义提供了一定的判断标准 可以迅速推行，成本低对于同类的工作职位多数有效,弊,难以处理复杂工作 不适用于细微差别 难以处理边缘情形,精,19,工作分类法确定级别的数量以及每一级别的定义 利 弊,要素评分法,较普遍的工作评估方法,指出对于所有工作的共同因素，以及评估工作的对比价值,因素的比重反映了不同因素的重要性,利,适用于任何类型或级别的工作 易于学习，理解和操作判据更为客观一致,弊,成本和时间消耗大 需要对人员进行全面培训,精,20,要素评分法较普遍的工作评估方法 利 弊,要素选择,职位任职要求：,专业知识和技能,教育背景及工作,经验,职位角色和职责：,职责范围,工作复杂度,工作创新性,沟通,人员管理,工作环境,职位产出：,对组织的贡献,对组织的影响,过程,（,Position,）,投入,（,Person,）,产出,（,Performance,）,精,21,要素选择职位任职要求：职位角色和职责：职位产出：过程投入产出,IPE3,评估要素,Innovation,Complexity,Communication,Frame,Knowledge,Teams,Breadth,Contribution,Impact,Organization,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,精,22,IPE3评估要素InnovationComplexityCo,惠悦评估要素,专业知识,业务专长,人际关系技巧,团队领导,解决问题,影响性质,影响领域,精,23,惠悦评估要素专业知识 精23,海氏评估要素,诀窍（专业技能）,-,科学知识、专业技术及实践经验,-,管理诀窍,-,人际关系技巧,解决问题的能力,-,思维环境,-,思维难度,职务责任,-,行动的自由度,-,职务对后果形成所起的作用,-,职务责任大小,精,24,海氏评估要素诀窍（专业技能）精24,岗位评估步骤,辨认并确定评估的职位,获得有关职位的最近的资料,组织评估委员会并培训会员,自上而下进行职位评估,对全部评估结果全体内部平衡,获取批准职位评估结果,精,25,岗位评估步骤辨认并确定评估的职位 精25,注意要点,是,相对的,自上而下的,以工作为中心的,需要主观判断的,不是,绝对的,自下而上的,以任职者为中心的,完全客观的,精,26,注意要点是不是精26,在企业内部确定每一个职位的相对价值,依据职位的相对价值建立一个内部等级体系,确立合理的岗位等级和薪资级别的基准,A,B,岗位评估结果运用,精,27,在企业内部确定每一个职位的相对价值AB岗位评估结果运用精2,薪酬结构设计流程,工作分析,岗位评估,内部等级,薪资调查,薪资结构,精,28,薪酬结构设计流程工作分析精28,内部等级,是用于反映组织内不同岗位相对价值间的关系。它应体现公司的组织架构、管理理念，并同时考虑管理者和员工的需求。,解决内部公平的问题,精,29,内部等级是用于反映组织内不同岗位相对价值间的关系。它应体现公,两类体系,非常细致，特别强调内部公平,关注职位晋升,难以拉开同一职位绩优员工的工资差距,非常刚性，管理弹性小,维护成本高,相对宽泛，支持组织结构的扁平化,支持业绩导向，由关注职位的晋升转变为关注绩效的提升和胜任力的发展,支持团队协作和内部人员流动,更加灵活，适用性更强,对管理者的管理能力有更高要求,精,30,两类体系 非常细致，特别强调内部公平 相对宽泛，支持组织结构,发展趋势,组织结构：致力于扁平化，提高组织效率,管理理念：倡导高绩效文化，鼓励胜任力发展,管理者需求：灵活性，团队工作,员工需求：发展空间，专业和管理双通道的职业发展道路,趋势,精,31,发展趋势组织结构：致力于扁平化，提高组织效率趋势精31,内部等级（例）,精,32,内部等级（例）精32,薪酬结构设计流程,工作分析,岗位评估,内部等级,薪资调查,薪资结构,精,33,薪酬结构设计流程工作分析精33,薪资调查,薪酬调查是对企业薪资支付情况进行系统收集并获得客观数据的过,解决外部公平问题,精,34,薪资调查薪酬调查是对企业薪资支付情况进行系统收集并获得客观数,薪资调查意义,了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位,对未来有关薪酬的变化作出计划和预算,招募并保留有能力的员工,建立一套公平,有竞争性的薪资架构,了解薪酬发展趋向及市场上其它企业的运作,精,35,薪资调查意义了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位精,薪酬调查方式,由本公司自行进行,购买调查报告,公司召集的调查,参加小组召集的调查,精,36,薪酬调查方式由本公司自行进行精36,不同调查方式比较,精,37,不同调查方式比较精37,其他数据来源,调查公司公开发表的调查数据,政府公开发表的调查数据,对招聘广告,/,过程作出的分析,精,38,其他数据来源调查公司公开发表的调查数据精38,薪酬调查报告一般内容,宏观经济和人才、薪酬市场走势,详细的市场薪酬数据,公司与市场水平比较,福利、薪酬政策等其他内容,精,39,薪酬调查报告一般内容宏观经济和人才、薪酬市场走势精39,薪酬构成要素,基本工资（,base pay,）,固定现金（,guaranteed cash,）,目标总现金（,Target total cash),实际总现金（,Actual total cash,）,总薪酬（,total remuneration,）,精,40,薪酬构成要素基本工资（base pay）精40,常用概念,平均值（加权、不加权）,中值,百分位值,精,41,常用概念平均值（加权、不加权）精41,中位值,在一组数据中，排序后有一半的数据在此值之上，一半数据在此值之下,在奇数个数据中，中值就是排在中间的那个数的值,在偶数个数据中，中值就是排在中间的两个数据的平均值,精,42,中位值在一组数据中，排序后有一半的数据在此值之上，一半数据在,百分位,在一组排好的数据中，有,x%,的数据比此点要低,75,分位：,25,分位：,50,分位：,精,43,百分位在一组排好的数据中，有x%的数据比此点要低精43,百分位计算,定义,-px,，为所需的百分位点,-x,，为所需的百分位,-v,，为从上之下排序后的百分位点的位置,-n,，为数据总量,V=x/100*,（,n+1,）,精,44,百分位计算定义精44,计算练习,1,计算,25,分位,v=25/100*,（,7+1,）,=2,25,分位为下数第二个数据,所以，,P25=2800,那么，,P75=,？,计算,25,分位和,75,分位？,精,45,计算练习1计算25分位计算25分位和75分位？精45,计算练习,2,计算,25,分位,v=25/100*,（,8+1,）,=2.25,25,分位为下数第,2.25,个数据，,也就是在第,2,与第,3,数据之间的一个数值,则，,P25=2800+0.25*,（,3000-2800,）,=2850,那么，,P75=,？,计算,25,分位和,75,分位？,精,46,计算练习2计算25分位计算25分位和75分位？精46,薪酬结构设计流程,工作分析,岗位评估,内部等级,薪资调查,薪资结构,精,47,薪酬结构设计流程工作分析精47,内部公正性,外部有竞争力,可承受的,合法的,易于理解的,较易管理的,灵活的,理想的薪酬结构,精,48,内部公正性理想的薪酬结构精48,典型的薪酬结构,10,000,20,000,30,000,50,000,40,000,80,000,70,000,60,000,1,级,4,级,3,级,5,级,2,级,中点值（政策线）,级别幅宽,中点值级差,级别重合度,几个结构,RMB/,年,精,49,典型的薪酬结构10,00020,00030,00050,00,定义市场,谁是我们的竞争对手,我们的员工都流向哪里了,我们从哪里招募员工,本地的、区域性的还是国际性的劳动力市场,精,50,定义市场谁是我们的竞争对手精50,薪酬定位,外部,行业竞争,劳动力市场供求,竞争对手策略,内部,用人理念和策略,企业发展阶段,经济支付能力,全面报酬策略,精,51,薪酬定位外部内部精51,级别幅宽,反映在同一等级内绩优员工与一般员工薪酬支付可能的差异大小,反映给管理者在级别内管理工资的空间和余地,尤其应该符合员工在某一职位上的发展空间和规律,级别幅宽（,Range spread,）,:,=,级别最小值,级别最大值,-,级别最小值,等级宽度,=(12000-8000)/8000=50%,第,4,年,第,3,年,第,2,年,新手,举例,2:,8000,举例,1:,12000,10000,与员工的职业发展规律相匹配,精,52,级别幅宽反映在同一等级内绩优员工与一般员工薪酬支付可能的差异,级别重合,1.,超过,50%,重合,3.50%,重合,2.,零重合,4.25%,重合,反映级别间的过渡方式,和不同级别反映的岗位之间任职资格跨度有关,最常用的,25%-50%,高级别最大值,-,高级别最小值,低级别最大值,-,高级别最小值,级别重合度（,Grade overlap),=,精,53,级别重合1.超过50%重合3.50%重合2.零重,级差,反映相邻层级中点值的递进关系。体现了公司对晋升概念的强化程度以及不同层级间岗位价值差异的大小,随级别数目不同而不同,举例：,Pay level(middle-point),Middle-point progression,精,54,级差反映相邻层级中点值的递进关系。体现了公司对晋升概念的强化,几个结构,2,、统一的薪酬结构（国内企业很常见）,强调内部公平,便于维护和管理,可能导致有些岗位给付略高，有些略低,3,、将类似的岗位序列组合，建立几个薪酬结构,前两者的结合，外企通用做法,兼顾各序列的外部竞争力和内部公平,对市场数据和配套体系（岗位序列）有相当的要求,1,、完全分管的薪酬结构（比较少见）,强调各序列的市场竞争力,有利于资源发挥最大效用,维护成本高,对市场数据要求高,精,55,几个结构2、统一的薪酬结构（国内企业很常见）3、将类似的岗位,几个结构考虑因素,企业文化,管理理念,薪酬管理水平,市场薪酬水平的差异,精,56,几个结构考虑因素企业文化精56,内容,薪酬管理的趋势及薪酬战略,薪酬结构设计,薪酬管理,精,57,内容薪酬管理的趋势及薪酬战略精57,Green Circle,原因：,新雇佣,新的,/,迅速的晋升,长期较差业绩,处理：,一次性,/,分步增长,下调职位（考虑,胜任力和业绩问题）,精,58,Green Circle原因：处理：精58,Red Circle,原因：,挖人才,长期业绩优秀,长时间任同一职位,职位变动（下调）,处理：,冻结,一次性,/,递延补贴,职位晋升,一次,/,分次降薪,精,59,Red Circle原因：处理：精59,试用,确定该员工的薪酬等级,根据岗位的职责，知识、能力要求等因素，明确岗位所属序列，并通过岗位评估或内部比较的方式，确定其薪酬等级,确定该员工在某薪酬等级中的具体位置：,职责比较,任职资格比较,通常位于区间的下段，但一般不低于区间最低值,超越阶段,1.20,起步阶段,发展阶段,成熟阶段,T1,T2,T3,T4,1.10,1.00,0.90,0.80,精,60,试用确定该员工的薪酬等级超越阶段1.20起步阶段发展阶段成熟,升职,升职：,同序列或跨序列,升职调薪：,一般不低于新职位的最低工资水平。,原则上不低于目前水平,精,61,升职升职：同序列或跨序列精61,降职,降职：,通常是由于员工业绩表现达不到原职位要求引起的。,降职调薪：,如果员工目前工资水平已经高于新职位的最高值，为避免对员工积极性有很大挫伤，可将工资降至新职位的最高值。,如果非员工个人原因（业绩、能力），而是公司战略或业务调整导致降职的（如业务压缩等），如不想影响员工积极性，对于目前工资水平已高于新职位最高值的情况，可在将其工资降至新职位最高值的同时，一次性支付一定金额作为补充，以保留该员工。,如果员工目前工资水平低于新职位的最高值，则可保持原水平不变。但如需要强调内,/,外平衡，则应根据实际决定工资降低幅度。,精,62,降职降职：通常是由于员工业绩表现达不到原职位要求引起的。精6,轮岗,轮岗：,这种工作调整通常有一个确定的时期，并且出于工作或经营要求。,轮岗调薪：,调整后职位低于现职：工资不变,调整后职位与现职位相当：工资不变,调整后职位高于现职：工资可不变，尤其是以发展为目的的短期工作调整；也可以在调整期内通过现金津贴的形式将员工工资提到新职位的新任职者水平。,精,63,轮岗轮岗：这种工作调整通常有一个确定的时期，并且出于工作或经,年度调整,工资结构的调整,公司可以根据市场薪酬的变化、公司的水平定位以及公司内部价值的变化，对各级别的中点值进行调整（升高或降低），同时对整体工资结构进行审核回顾,个人工资的调整,普遍性调整,奖励性调整,年度业绩,/,胜任力发展情况,相同职位、相似绩效和胜任力的其他任职者的薪酬,该员工目前的所处的薪酬位置,部门预算,例：在总体可增长,5%,的情况下，设计各类人员的工资增长幅度,精,64,年度调整工资结构的调整例：在总体可增长5%的情况下，设计各类,A,Q,&,精,65,AQ&精65,