资源描述
,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬管理,薪酬管理概述,基本薪酬,激励薪酬,福利,薪酬管理薪酬管理概述,一、薪酬管理概述,1,、薪酬,广义的薪酬,：员工从企业得到的一切“好处”，包括直接或或间接的，内在的或外在的，货币的或非货币的的有形态的个人收益。,狭义的薪酬,：用人单位为获得劳动者未来提供的劳动而承诺支付给劳动者的劳动报酬，更多的指,外在薪酬部分,。,一、薪酬管理概述 1、薪酬,经济学视角下的薪酬问题,主要关注两个问题：,工资的性质,“,工资是劳动的价格，而劳动是财富的源泉之一。,”,亚当,斯密,国富论,工资的决定因素,工资基金理论（穆勒）,边际生产力理论和均衡价格工资论（马歇尔、克拉克）,谈判工资理论（克拉克、多布）,集体谈判模型（希克斯）,人力资本理论（舒尔茨）,经济学视角下的薪酬问题主要关注两个问题：,管理实践视角下的薪酬问题,关注薪酬体系的设计问题,薪酬的结构内容（内容维度）,决策程序（过程维度）,管理实践视角下的薪酬问题关注薪酬体系的设计问题,薪酬项目体系,薪酬,内在薪酬,外在薪酬,直接薪酬,间接薪酬,工作条件,工作性质,基本薪资,辅助薪资,股权收益,薪假福利,个人福利,公共福利,个人发展,挑战性,参与管理,团队精神,工作环境,人际关系,地位,职业安全,薪酬项目体系薪酬内在薪酬外在薪酬直接薪酬间接薪酬工作条件工作,2,、薪酬的职能,企业,增值：带来预期的大于成本的收益,激励：提高绩效（核心职能）,配置：配置人力资源，提高效率的杠杆,竞争：吸引人才,导向：企业政策、目标计划通过薪酬表达,员工,满足生活需求,满足保障需求,满足精神需求,2、薪酬的职能,3,、薪酬管理,企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。,薪酬水平,薪酬结构,薪酬形式,薪酬调整,薪酬控制,3、薪酬管理,企业追求与使命,企业发展战略,企业核心价值,人力资源战略与机制,社会与行业环境,薪酬理念与政策,法律环境,薪酬架构,薪酬评价,薪酬管理,职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、,计算机管理系统,战略层面,制度层面,技术层面,内部公平性,外部竞争性,员工贡献,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,薪酬体系的结构化设计,企业追求与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会,4,、薪酬管理的目标,吸引人才,调动员工积极性,维持薪酬在员工之间的平衡,协调好企业目标与员工个人发展目标,控制薪酬管理预算,减少不必要的人才流动，留住人才,4、薪酬管理的目标吸引人才,5,、薪酬管理的原则,合法性,公平性,外部公平、内部公平、个人公平,激励性,经济性,竞争性,5、薪酬管理的原则合法性,6,、影响薪酬管理的因素,企业的经营战略,企业的发展阶段,员工工作年限,物价,水平,员工绩效表现,经济发展状况及劳动生产率,政策,调节,行业薪酬水平,薪酬管理,薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献。,包含两部分内容：,员工所处的岗位本身对企业的价值,该员工在该岗位上为企业创造的价值。,劳动力市场,企业支付能力,员工的职位,6、影响薪酬管理的因素企业的经营战略企业的发展阶段员工工作年,不同经营战略下的薪酬管理,经营,战略,经营重点,薪酬管理,成本领先战略,一流的操作水平,追求成本的有效性,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中激励部分的比重,强调生产率,强调制度的控制性及具体化的工作说明,创新战略,产品领袖,向创新性产品转移,缩短产品的生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新,以市场为基准的工资,弹性,/,宽泛性的工作描述,客户中心战略,紧紧贴近客户,为客户提供解决问题的办法,加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础,由顾客进行工作或技能评价,不同经营战略下的薪酬管理经营经营重点薪酬管理,7,、薪酬结构确定的方法,工作导向法,：以工作为依据设计薪酬结构。实施,岗位工资制,。,技能导向法,：根据员工掌握的技能来确定工资。实施,技能工资制,。,市场导向法,：根据企业的市场竞争对手的工资水平来确定企业内部的工资结构。注重,市场调查,。,7、薪酬结构确定的方法工作导向法：以工作为依据设计薪酬结构。,不同工资结构的比较,工作导向,技能导向,薪酬结构,以承担的工作为基础,以员工掌握的技能为基础,管理者重点,工作对应工资，员工与工作匹配,员工对应工资，员工与技能相连,员工重点,追求工作晋升以获得更高的报酬,追求更多技能以获得更高的报酬,薪酬增长,以年资、业绩考核结果和实际产出为依据,以技能测试中表现的技能提高为依据,优点,薪酬以完成工作的价值为基础,调配弹性，减少员工的数量,局限性,潜在的人事官僚主义，缺乏弹性,潜在的人事官僚主义，需要成本控制,不同工资结构的比较工作导向技能导向薪酬结构以承担的工作为基础,制定薪酬原则,工作分析,工作评价,薪酬调查,工资结构设计,工资定位分级,工资方案的实施和修正,修正工资方案实施中出现的问题；根据环境变化和企业战略适时调整工资方案,将企业内相对价值相近的各项工作合并组合合成若干工资等级,参照其他企业的薪酬水平即时制定和调整本企业薪酬,描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系，形成“工资结构线”,评估企业内各项工作对企业的相对价值,绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说明书体系,确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配策略,薪酬设计基本流程,主要职责,二、基本薪酬,制定薪酬原则工作分析工作评价薪酬调查工资结构设计工资定位分级,（一）工作评价,1,、职位排序法,职位排序法是最老、最原始也是最简单的一种方法。职位排序法就是由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。,排序法又可以划分为三种类型：,直接排序法、交替排序法、配对比较排序法,（一）工作评价,2,、职位分类法,职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。职位分类法的操作步骤：,对职位进行工作分析，得到职位描述和职位规范信息,建立一个评估小组对职位进行分类,建立一个职位级别体系，建立职位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义与描述,将组织中的各个职位归到合适的级别中去,2、职位分类法,3,、因素比较法,步骤：,（,1,）选择适当的付酬元素,（,2,）确定关键岗位,（,3,）将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序,（,4,）确定关键岗位的正确工资率,（,5,）将元素序与薪额序进行比较，排序不一致时要进行调整，使之完全吻合,（,6,）将待评岗位就不同付酬因素与关键岗位逐一进行比较，并参考关键岗位各付酬因素的薪酬额，确定待评价岗位在各付酬因素上的薪酬额,（,7,）将待评岗位各付酬因素的薪酬额相加，得到待评岗位整体工资率,（,8,）当每个给定的工资总额确定以后，按其价值归级列等，编制出岗位系列等级表,3、因素比较法,4,、要素计点法,步骤：,（,1,）首先确定岗位评价的主要因素,（,2,）根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目,（,3,）确定岗位评价的主要因素及具体项目之后，为了提高评定的准确程度，还应对各评定因素区分出不同的级别，并赋予一定的点数（分值）,（,4,）对付酬因素指派分数,（,5,）对每个职位付酬因素进行打分，评出职位总分数,（,6,）将职位分数转换为薪酬金额,4、要素计点法,（二）薪酬调查,薪酬调查是收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。,薪酬调查的目的是使用科学而系统的方法，通过合理的职位、组织结构、行业、竞争者和公司分类，在可以被接受的程度上最大限度接近真实值。,（二）薪酬调查,1,、薪酬调查的实施,确定,用途,确定调查职位,确定调查范围,确定调查,内容,确定调查,渠道,实际调查,调查结果分析,1、薪酬调查的实施确定用途,调查用途,帮助制定新参加工作人员的起点工资标准；,帮助寻找企业内部工资水平不合理的职位；,帮助了解同行业企业的调薪时间、水平和范围等；,了解当地薪酬水平，并与企业比较；,了解薪酬动态与发展潮流。,调查用途帮助制定新参加工作人员的起点工资标准；,调查内容,同行业企业的薪酬水平；,本地区的薪酬水平；,薪酬结构：平均起薪、奖金形式、非货币报酬等。,调查内容同行业企业的薪酬水平；,调查渠道,公开的信息中收集,政府部门非赢利性的薪酬调查,企业发布的招聘广告,网站媒体赢利性薪酬调查,委托第三方（或专业机构）调查,企业之间的相互调查,企业自行调查,调查渠道公开的信息中收集,薪资调查的使用要点,薪酬策略,薪资结构的调整,计算薪资总额标准,制定薪资政策,年度工资调整,参考三个因素：物价指数、市场值和公司的营运状况。,薪资调查的使用要点 薪酬策略,S0,（平均市场工资线）,跟随型策略,工资等级,薪酬,S,H,领先型策略,S,L,拖后型策略,25%,25%,2,、薪酬曲线,S0（平均市场工资线）工资等级薪酬SH 领先型策略SL,薪酬水平,职位等级,10 11 12 13 14 15 16 17 18,市场工资线,本公司工资线,薪酬等级,基层,中层,高层,3,、薪酬等级,薪酬水平职位等级 10 11,1.,2.,3.,薪酬层级结构的几种模式,1.2.3.薪酬层级结构的几种模式,基本工资对照表（参考）,一档,二档,三档,四档,高管级职位（,A,类）,7000,5500,4800,4000,部门经理级职位,(B,类,),3600,3000,2500,2100,主管级职位（,C,类）,2000,1800,1500,1200,职员级职位（,D,类）,1000,800,600,500,领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、,迅速打造品牌美誉度的有效途径,薪酬定位：领先策略,以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。,“管理深处是激励”。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥,20,30,，如果加以激励，则可发挥到,80,90,。,三、激励薪酬,以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪,生产工人激励薪酬,中高层管理人员激励薪酬,销售人员激励薪酬,专业人员激励薪酬,组织的整体激励薪酬,激励薪酬的类型,生产工人激励薪酬激励薪酬的类型,1,、计件工资制,直接计件工资制 有保障的计件工资制,2,、标准工时制,3,、班组与团队激励计划,（一）生产,工人激励计划,1、计件工资制（一）生产工人激励计划,1,、绩效薪酬的形式,（,1,）股权收益,（,2,）底薪,+,年度红利,2,、短期激励：年度红利,（,1,）资格条件的确定,（,2,）基金规模,（,3,）支付数额,（二）中,高层管理人员激励计划,1、绩效薪酬的形式（二）中高层管理人员激励计划,3,、长期激励计划：股权收益,（,1,）目的,（,2,）股权收益的主要形式,股票期权,股票面值计划,3、长期激励计划：股权收益,（三）销售,人员激励计划,1,、薪资计划,2,、佣金计划,3,、复合计划,“薪资,+,佣金”计划,“佣金,+,预支账目”计划,“佣金,+,红利”计划,（三）销售人员激励计划1、薪资计划,例如：,一家公司实施的报酬制度包括以下三个等级：,第一级：月销售额在,2,万元以下，基本薪资,+7%,的总利润,+0.5%,的销售总额,第二级：月销售额在,25,万元之间，基本薪资,+9%,的总利润,+0.5%,的销售总额,第三级：月销售额在,5,万元以上，基本薪资,+10%,的总利润,+0.5%,的销售总额,在其计划中，基本薪资为每月发一次，而利润总额和销售提成则是每季度发一次。,例如：,（四）专业人员激励计划,1,、专业人员,2,、激励的形式,非薪资因素,（四）专业人员激励计划,（五）组织的整体激励薪酬,以团队的绩效为依据来支付薪酬,有利于整体绩效实现,适合团队工作方式,（五）组织的整体激励薪酬以团队的绩效为依据来支付薪酬,1,、收益分享计划,使企业与员工分享生产率收益的方法，常用的有斯坎隆计划和拉克计划。,（,1,）斯坎隆计划,20,世纪,20,年代中期由美国一位工会领袖约瑟夫,斯坎隆提出的劳资合作计划。,以成本节约的一定比例来给员工发放奖金,。,分配单价,=,可分配总额,/,工资总额,具有与个人奖金一样的激励效果。,1、收益分享计划 使企业与员工分享生产率收益的方法，常,（,2,）拉克计划,1933,年由,Rucker,提出,通过员工建议削减生产成本，实现财务收益，并与员工分享。,拉克比率,=,增加值,/,劳动成本,其中，增加值,=,销售价值,-,原材料购买价值,（2）拉克计划,2,、团队绩效激励,以团队绩效标准为奖金基础，以效率、产品质量提高、成本节约为标准化,奖金分配形式：,团队内平均分配,根据基本工资按比例分配,根据成员在团队中的相对贡献分配,2、团队绩效激励以团队绩效标准为奖金基础，以效率、产品质量提,团队绩效激励的优缺点,优点,有利于构建团队文化；,减少员工嫉妒和抱怨；,增加团队成员新的能力。,缺点,搭便车；,分配不公，影响团队的团结与合作。,团队绩效激励的优缺点优点,3,、组织整体激励,参照整个组织的业绩给予组织内所有员工的奖励，促使员工目标与组织目标协调一致，形成良好的合作关系。,3、组织整体激励 参照整个组织的业绩给予组织内所,（,1,）利润分享计划,对代表企业绩效的利润指标进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。,潜在优势,将员工薪酬与企业绩效联系起来，增强员工的责任感,有助于灵活地调整薪酬水平,形式,现金现付制,递延滚存制,混合制,（1）利润分享计划对代表企业绩效的利润指标进行衡量，并以衡量,（,2,）员工持股计划（,ESOP,）,员工持股计划（制度）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。,（2）员工持股计划（ESOP）员工持股计划（,（,3,）股票所有权计划,现股计划,公司通过奖励的方式向员工直接赠与股票或者参照股票当前价格向员工出售公司的股票，员工立即获得现实的股权。,期股计划,公司和员工约定在未来某一时期员工要以一定的价格购买一定数量的公司股票。,期权计划,公司给予员工在未来某一时期以一定价格购买一定数量公司股票的权利，员工到期后可自行决定是否行权。,（3）股票所有权计划现股计划,四、福利,福利是指企业支付给员工的间接薪酬。,优势不足,形式灵活多样具有普遍性,保健性质具有刚性,合理避税,规模效应,四、福利福利是指企业支付给员工的间接薪酬。,1,、福利的特点,针对性,集体性,补偿性,均等性（准固定成本）,1、福利的特点针对性,2,、福利的类型,广义的福利：,合法公民应享有的政府提供的公共福利和公共服务,企业员工享有的企业兴办的各种集体福利,工资外的福利或劳动福利,狭义的福利,为了满足员工的生活需要，在工资收入之外，企业向员工本人和家庭提供的货币、实物及其他服务形式。,2、福利的类型广义的福利：,（,1,）集体福利和个人福利,集体福利,住宅性福利,交通性福利,饮食性福利,医疗性福利,集体生活设施福利,带薪休假,文体、旅游性福利,教育培训,个人福利,额外现金收入,购房补贴,上下班交通费补贴,生活困难补肋,超时酬金,探亲假等,旅游津贴、婚丧假、年假等,离退休福利,（1）集体福利和个人福利集体福利个人福利,（,2,）强制性福利和自愿性福利,强制性福利,根据国家法律要求，所有企业必须向员工提供的福利。,（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金）,自愿性福利,企业根据自身的经济效益和企业的经营战略目标，以及企业的经营理念和文化所确定的员工福利。,（2）强制性福利和自愿性福利强制性福利,3,、几种福利计划,“,五险一金”、节假日等法定福利等传统的福利制度已不能满足不同员工不同的需求和爱好，许多公司开始提供多样化的福利项目，目的是使福利的,效用最大化，,以最终实现薪酬管理的支持和激励功能，增强员工对企业的归属感。,3、几种福利计划 “五险一金”、节假日等法定福利等传统,（,1,）附加型弹性福利计划,在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。,如提供国外休假补助，人寿保险等，但通常都会标上一个“金额”作为“售价”；,每一个员工则根据自己的薪资水准、服务年资、职务高低或家眷数等因素，发给数目不等的福利限额，员工再以分配到的限额去认购所需要的额外福利，有些公司甚至还规定，员工如未用完自己的限额，余额可折发现金；,如果员工购买的额外福利超过了限额，也可以从自己的税前薪资中扣抵。,（1）附加型弹性福利计划 在现有的福利计划之外，,（,2,）福利套餐型,由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个弹性福利制。,在规划此种弹性福利制时，企业依据员工群体的背景（如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等）来设计。,（2）福利套餐型 由企业同时推出不同的“福利组,（,3,）“核心选择型”弹性福利计划,由“核心福利”和“弹性选择福利”组成。,“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择。,“弹性选择福利”都附有价格，可以让员工选购。员工有一个福利限额，福利总值超过了其所拥有的限额，差额由员工支付。,（3）“核心选择型”弹性福利计划由“核心福利”和“弹性选,（,4,）积分型的弹性福利计划,含业绩激励的福利制度。它是按福利项目不同、成本不同设立不同分数，然后结合业绩考核评价分数抵兑福利项目分，次年积分累计。员工随时可以根据抵对的福利分，享受抵对的福利项。,不仅仅与业绩挂钩，同时也与企业贡献年限相关，增强企业的留人机制。,（4）积分型的弹性福利计划 含业绩激励的福利制度。,（,5,）弹性支用帐户,员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用帐户”，并以此帐户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。,拨入支用帐户的金额不须扣缴所得税，不过帐户中的金额如未能于年度内用完，既不可在下一个年度中并用，亦不能够以现金的方式发放，余额就归公司所有。,（5）弹性支用帐户 员工每一年可从其税前总收入,4,、福利制度新趋势,福利越趋弹性,一般员工福利倾向符合行业标准与法规即可,将非核心竞争力的福利事务委外处理,创新福利制度，树立“最佳雇主”的公司形象,4、福利制度新趋势福利越趋弹性,
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