肉鸡龙头企业战略评估报告--朝阳服务肉鸡行业十余年的感性认识和近两年的理性思考

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,肉鸡龙头企业战略评估报告,朝阳效劳肉鸡行业十余年的,感性认识和近两年的理性思考,1,报告结构,一、关于战略的根本框架和根本概念,二、关于肉鸡行业的分析,三、关于肉鸡企业的分析,四、肉鸡企业战略备选方案的制定,五、实施新战略，开拓行业更大空间,2,用新视角看世界,真正的航海发现不是始于新地方，,而是始于新视角,3,第一局部战略的根本框架和根本概念,4,主要内容,战略的概念，战略三个层面及五个要素,战略分析的概念，目的和框架,战略管理的概念及框架,战略规划,5,什么是战略,所谓战略就是一系列统一协调的长期资源配置决策，以获得竞争优势,企业战略将说明企业的目标、产品种类、生产地点、成功竞争策略，以及所需的资源和能力,因此，战略是企业管理者实现组织目标的手段,6,每个组织都有战略,实现的战略,方案战略,深思熟虑的战略,未实现的战略,紧急战略,企业对人力或资本资源进行了配置，,就对企业战略作出了阐述,7,战略的层次,公司层面管理者,-我们从事那些特定业务？,-我们效劳于哪些特定市场？,-这些业务有何联系？,经营层面管理者,-我们生产什么产品？,-我们瞄准哪些客户？,-我们如何参与竞争姿态？,职能管理者,-每一个活动是否都创造价值？,-我们的活动是否与我们的战略一致？,公司战略,经营竞争,战略,职能战略,人力资源、财务、市场营销,双项影响,双项影响,8,战略是关于企业目标,战略分析必须首先从了解企业/经营单位的长短期目标入手。,虽然对此问题存在一定的争议，但现在人们普遍认为营利性企业的总体目标应当是增加股东财富或价值。,增加股东财富是通过经济利润或租金的最大化来实现的,-经济利润=扣除资本时机后的利润“正常收益=租金,经济利润类似于其它一些常用术语，如经济增加值EVA和非常收益超出风险调整收益,低价格是竞争的手段，不能成为一种目标。,9,为什么利润最大化和股东财富是合理目标,在许多国家，董事会有责任追求股东利益,为了重置资产，企业的资本收益必须大于其资本本钱在竞争剧烈的情况下，要作到这一点很难,为了防止被收购，企业的股市价值必须超过其拆卖价值,然而，有些企业可能会出于不同原因而偏离目标：,-国企SOE像海尔,-家族企业,10,可持续竞争优势,取得经济利润或租金的企业/经营单位具有,竞争优势,如果能长期保持这一优势，他们就具有了,可持续竞争优势。,许多企业/经营单位没有竞争优势他们只能获得正常收益。,11,战略是关于企业定位,租金的来源之一是将企业定位在存在有限竞争的行业或行业细分市场中,因此，定位战略要求企业确定要销售的产品和效劳，以及要效劳客户和地域市场,定位可能还包括纵向一体化和合同外包战略,12,战略是关于企业竞争姿态,根据企业的定位战略，企业的战略或竞争姿态由企业提高需求支付意愿度和/或降低本钱的能力来确定,差异化战略通过外推需求曲线或降低价格敏感性来提高支付意愿度提高质量，改善效劳，改进选址，促进产品创新，提高客户/品牌忠诚度,本钱领先战略通过使本钱曲线下移或沿曲线移动来降低本钱规模经济，改善库存管理，提高采购效率,组合战略综合了上述两种战略，但可能实施起来较为困难,13,战略姿态,低利润,超利润,负利润,高利润,高利润,低利润,平均本钱,低,高,低,高,需求支付意愿度,14,波特的一般经营层战略,竞争,范围,宽广的目标和市场,狭窄的,目标,市场,本钱领先,集中本钱,领先,差异化,集中,差异化,竞争姿态,本钱,差异化,15,16,战略是关于权衡,权衡,差异化,低本钱,17,为什么要进行权衡,不同的竞争定位要求有不同的,-产品结构,-资本设备,-员工技能/行为,-管理系统,协调和控制复杂组织的能力总是有限的,在形象或声誉上需要防止不一致性,18,战略是关于匹配,有效战略应该在所有层面都保持一致,-向高收入客户销售高质量产品的企业应该贯彻一种基于质量与效劳的差异化战略姿态,有效战略在外部环境与企业资源和能力之间形成了一种匹配。,-希望进入生命科学行业的企业必须有能力创造和保护新知识。,19,战略影响绩效,行业外部,分析,公司内部,分析,战略 -,目标-定位-姿态-匹配,绩效,竞争分析,20,战略分析,战略分析是一种系统方法，通过内外环境的评估、企业的现行战略和绩效的分析、不同战略方案的制定，以及对企业目标相关备选方案的评估，发现最正确机遇,我们提出了一个系统的综合分析框架,21,战略分析解决了三个问题,我们现在在哪里？形势分析,-包括了解企业的外部环境和内部形势及能力,我们要到哪里去？支点分析,-包括总结企业的现状，确定变革动机以及未来5-10年间的总体变革方向战略和财务意向,我们如何到达那里？解决方案分析,-包括选择企业要成功实现目标所要采取的战略,22,综合战略分析的主要组成要素,根本描述符,现行战略,经营业绩,支点,制定战略备选方案,影响和评估,建议,选择情景,目标和评估标准,内局部析,外局部析,现状分析,解决方案分析,支点评估分析,23,战略管理,战略管理是指组织内部制定、选择和实施战略的,过程。,由管理者负责制定、选择和实施,战略管理是：,-,一个持续过程，要求全面投入和资源配置,-涉及战略分析,24,战略管理框架,现行战略分析,解决方案分析：制定与评估战略备选方案,选择：远景目标、使命、理想,战略,实施：结构、过程,监督、调整和学习,董事会审批,内局部析,外局部析,25,使命、愿景及战略,我们必须区分使命宣言、愿景宣言及战略宣言,使命宣言旨在界定企业的活动范围；企业的产品/效劳与客户,-表达组织存在价值和意义,-传播企业的性质和特性,愿景宣言阐述的是企业的长远开展方向，确定了企业的长期目标。,战略宣言那么更为详尽，包括具体目标、企业的具体范围和定位、竞争姿态，以及战略匹配等。-战略宣言可能不对外披露,26,麦当劳的公司愿景和使命,麦当劳的愿景是确立在全球食品效劳行业的主导地位。,全球主导地位是指设定客户满意绩效标准，同时通过我们的便利、价值及实施战略提高市场份额和获利能力。,麦当劳的使命是在干净、友好的餐厅里向全球众多喜爱快餐的顾客快速提供有限的美味可口的热事物。,27,信得公司的使命和愿景,愿景：成为世界高科技动保企业第一，使更多的农民和养殖企业因为信得的产品和效劳而受益。2021年成为中国动保企业的第一,使命宣言,关注人类健康：为平安食品生产提供绿色生产资料和技术支持,关爱农民：将关心和爱心倾注到信得的产品和效劳中，提高农民的生产水平和生活质量,关心行业：集中企业优势资源，解决养殖业开展的瓶颈。,关心企业：使信得成为信得人成长进步的学校，让每一位信得人过上有尊严有品位的生活。,28,战略规划,侧重于选定备选方案，包括以下详细内容：,-预计财务目标,-具体目标和时间跨度,-实施与监督,确定具体时间非持续,29,总结,战略是公司赚取经济利润或租金的手段,在单一业务线企业中，经济利润可通过以下方式获得：,-将企业定位在高利润的行业、细分市场或缝隙市场中,-实行产品差异化，提高支付意愿度，以及/或降低本钱,战略分析提供了一种找到成功战略的系统方法,30,第二局部：肉鸡行业分析,31,行业分析的目的,确定行业或任何细分市场是否有获利能力行业吸引力,确定行业现在与未来的机遇与威胁，以帮助制定定位战略,发现改变行业结构的时机,揭示行业的驱动因素关键成功因素以及这些因素将如何变化，以帮助制定适宜的定位以及竞争姿态战略,32,行业分析步骤,界定行业边界,-产品,-客户,-竞争者,-地域范围,分析行业供给链,描述行业主要特征,利用波特的五大力量模型扩展型来进行行业分析,竞争对手分析,行业动态分析,-宏观环境掠视,33,肉鸡行业的定义,使用相同或相似的技术生产鸡肉的企业群体,由于行业垂直整合度高，因此行业包含了上游很多产业，如饲料，种鸡等。,肉鸡行业效劳的客户主要有，进口商，食品深加工企业，快餐店，超市，食品便利店，农贸市场。,行业矩阵PCM)有助于行业的界定,34,禽肉生产加工行业的PCM,客户,产品,日本客户,东南亚客户,东欧客户,国内食品厂,快餐店,零售商,腿 肉,德大，大龙，九联，盈泰，大成,凤祥，华誉春雪，美城,大龙，宏大,胸 肉,A,B，,整 鸡,毛 鸡,下 货,碎 肉,35,肉鸡行业战略群图,纵 向 平 衡,地 域 范 围,独立的种鸡、,毛鸡饲养场,以内销为主的一条龙企业,规模300万-1000万,鸡头型的组织,大型的国际市场、国内市场,食品深加工企业,以国际贸易为主下游公司,单纯的屠宰加工冷藏厂,36,行业供给链,父母代种鸡,商 品 代,屠 宰,分,割,加 工,市场内销和出口,祖 代 鸡,饲 料 加 工,饲 料 加 工,饲 料 加 工,37,肉 鸡 行 业 描 述,市场结构行业的集中度：竞争选择性阶段,产品/行业生命周期：上世纪90年代末进入成熟期,公司流动性：90年代末流动性变大,肉鸡行业的历史业绩；,38,市场结构要素,完全竞争,竞争选择性,垄断竞争,寡头卖方垄断,垄断一个公司,销售商的分布和规模分布,许多公司规模相同（效率）,许多公司规模不同（效率）,许多公司规模相同,没有几个公司规模相同或不同,一个公司,产品,相同,相同,差异化,相同或差异化,进入/退出,容易,相对容易,容易,困难,非常困难,竞争类型,成本（公司是价格接受者）,成本,地点、质量,价格，产地,质量，地点,无,行业利润,所有公司都低,平均较低，但不同的公司不一样,所有公司都低,有低有高，不同的公司不一样,非常高,39,肉鸡行业生命周期：成熟期,细分市场生命周期各不相同,高标准的国际市场-成熟期、衰退期？,国内绿色食品市场-萌芽期、成长期,国内快餐市场-成长期,低档的肉类市场-成熟期,由于国内市场需求的增长拉动，随时就会出,现一个新的“循环往复。,40,生命周期的含义和关联,萌芽期,成长期,成熟期,衰退期,销售增长率,强劲，但不确定,非常强,稳定,负,利润,负,正，并迅速增长,稍有下降,下降,创新的性质,激进，很多创新产品在竞争,中等程度，更多地注重流程创新,缓慢，更加注重流程,递增,产品,多样化，变异产品，设计变化,质量改善，出现主导设计,高产量产品不多，品牌打造很重要,商品少，无差异性,集中度,高，开创者不多，进入壁垒在知识方面,随着竞争者进入，更多模仿以及技术转让，集中度下降,随着失败者的退出和尖兵，集中度增加,高，很少的几个成功公司,组织控制,非正式创业式,项目小组,高度结构化,高度结构化,41,波特的五大力量模型,迈克尔.波特提供了一种有用方法，用于分析行业竞争力量,该模型用于确定,-决定行业是否有吸引力的最重要的因素,-诱发行业变革的力量,-行业成功所需的战略或能力,该模型包括五种因素或力量，它们共同决定目前和未来的竞争游戏规那么,42,波特的行业竞争性五大力量模型,供给商,行业竞争者,现有企业之,间的竞争,买方,潜在进入者,替代品,替代产品或,效劳的威胁,新进入者威胁,供给商的,议价能力,买方议,价能力,43,44,肉鸡产品的替代品,其它动物源性食品,国内市场由于烹饪及饮食习惯，替代品更具有市场优势,快大鸡尤其不占优势,代替品具有价格优势,消费者转向代替品没有本钱,定位细分市场不同，替代品也不同,45,肉鸡的威胁行业新进入,90年代初期，行业暴利引诱大量资本进入,进入壁垒BTE并不高 BTE是现有公司将价格定在竞争水平之上而不引,起竞争对手进入的因素,46,肉鸡行业BTE分析,不同的市场定位BTE不一样,国际市场-现在优势,规模经济,本钱优势：技术/专业知识、经验/分销渠道,政府调控：出口配额、注册登记号,国内原料市场：适度规模经济，灵活性很重要，,退出的壁垒却很高。,47,买 方 力 量,占有绝对优势，具有很强的议价能力尤其是国际进口商 拥有鸡肉本钱供求关系等充足的信息,价格高度敏感尤其是原料性商品,没有转换本钱-很容易转向竞争对手,大型连锁超市采购力集中,龙头企业几乎没有为产品和品牌做有效的推广,48,供 应 商 力 量,肉鸡行业由于各个企业多数是纵向一体化，因此每一个环节上都有供给商，力量也不尽相同，但是由于行业开始集中，整体讲供给商力量在削弱。但是产业链越往上延伸，权力越小，成为自己的供给商就是削弱自己的权利。,饲料原料-强垄断,种 鸡-一般竞争剧烈祖代呢？,治疗药品-低无转换本钱原料呢？,生物疫苗-一般转换本钱较高,49,行业内部竞争,国际市场：由于国家调控，竞争暂时放缓，但一定是暂 时。由于国际市场完全是本钱领先的策略，价格竞争是必 然的。禽流感、非典等因素的影响，养殖总量下降。,国内市场：目前容量不够大有钱不吃，没钱吃不起，激,烈竞争是必然的。超市、便利店 以及快餐店的消费量有上升的趋势 。,总体来讲，行业全年平均利润非常低。竞争程度首先取决于竞争是否基于价格，价格竞争意味着竞争更为剧烈。价格竞争取决于行企业采取的竞争战略，本钱领先就意味着价格战，退出壁垒高也是竞争剧烈的重要原因。,50,这五大力量如何影响经济利润,替代品,供给商力量,买方力量,竞争,进入威胁,经济利润 =价格 -平均本钱*销售数量 -资本本钱 *投资资本,-是指该因素减少；+是指该因素增加,+,+,+,51,波特的五大力量模型的缺乏,只分析了竞争，未分析合作,对大型制造企业而言，对供给商的管理或称为合作非常重要，汽车也做得很成功,供给商的质量及关系在西方管理会计中都记为无形资产。,与分销渠道的合作也非常重要,无视了技术进步和政府对行业的影响,52,关键成功因素,在有些行业，每个公司的整体竞争地位取决于它在一些关键方面的业绩情况。这些方面为关键成功因素。,行业 行业特征 关键成功因素,啤酒 成熟；生产和广告方面形成高度的 大型、高效的工厂；大量广告,规模效应；产品差异小,航空公司 高度调控；国家运输公司；需要停 订票体系；辐射状网络结构；战略联,机空位和保证所有航班飞行 盟,钢铁 高度循环性，工厂以最高生产能力 通过适宜的规模和高生产率形成本钱,高效运作 有效性；廉价投入；调整生能力,时装 变幻不定-消费者愿意为时装、独有 设计、生产质量、制造本钱、对不断,时髦和高质量的产品支付高价格 变化的款式能作出快速反映,木材 必须有可靠低本钱供给来源，规模拥有大森林，作到从森林中的产能最大化 复印 速度；可靠性；复印质量,快递效劳 快速、可靠的递送,53,肉鸡行业的关键因素,请教大家,渠道？,推广？,质量？,集约化养殖水平？,54,竞争对手分析,目标,竞争 对手目前的目的是什么？,其业绩是否到达了这些目标？,起目标变化的可能性有多大？,战略,竞争对手如何参与竞争？,是否正发生变化？,假设,竞争对手对行业和自身抱有那些假设？,资源和能力,竞争对手的主要优势/劣势各有那些？,预测,竞争对手会启动那些战略变革？,竞争对手对我们的战略举措有何反响？,55,行业动态,对于多数行业来说，行业结构是相对稳定的，所以行业吸引力也相对稳定,在这种情况下，各种力量根本保持不变,然而，有的行业在其开展过程中进行了重大变革，这样以来多数或所有力量也跟着突发变化,此外，还不时会有新的行业形成,56,行业变化的动力源,在新行业的形成或旧行业的转变中，三种主要因素起着决定性作用：,-技术变革,通用技术,公司或行业特定技术,-政府政策,取消管制以及私有化,贸易自由化,反托拉斯,知识产权,-人口统计数据及收入,生育顶峰期出生的一代人正在变老,新兴经济体,57,波特的扩展力量模型,供给商,行业竞争者,现有企业之,间的竞争,买方,进入者的威胁,替代品,互补方,互补方,买方购置,互补产品,供给商向互补行业销售产品,政府,技术,可影响所有力量,可影响所有力量,58,技术与行业的关系,由于肉鸡行业的模式，导致的封闭性对新技术的采用,普遍缓慢。,重大技术突破会给行业格局带来变化,肉鸡行业的创新就是率先采用新技术。,59,政 府 的 作 用,进口国政府对食品的管制是最为严厉的。,国民健康,经济平安,农民利益,中国政府的影响,对农业产业化龙头企业政策提高了行业的吸引力,对出口企业的监管力度加大，有时出现过严,食品标准化以及有效真实的对国内市场进行监管，可,以提高国内消费者的信心目前几乎没有做。,60,禽流感过后政府的政策将是影响一养禽业的走势的最大力量,出口企业的监管,壁垒提高,权力必然寻租,国内市场的监管,市场准入制度会普及,食品的检疫将会加强，这对国内消费拉动至关重要,兽医平安体系是否有效建立,61,宏观环境掠视,管理人员必须了解宏观环境中关键因素的变化，必须了解这些变化的结果,宏观掠视应帮助管理人员预测行业行为、结构和业绩的变化,宏观环境掠视的标准方法是PEST,PEST分析的缺点是与行业开展动态不直接相关,62,宏观环境因素：PEST,政治因素,社会人口状况因素,自由贸易和自由贸易区 人口和年龄结构,-GATT、NAFTA、不断扩大的EEC 教育水平,特定国家的政治风险 健康,法规环境 自然环境,-取消管制和私有化,经济因素,技术因素,衰退与增长 科技进步,利率 研发投资,失业率 新兴技术,债务水平 技术扩散,税率,63,人均,GDP&,間接飼料量的關係,台灣,韓國,澳洲,馬來西亞,泰國,菲律賓,印尼,日本,印度,人均間接飼料消費量,(,Kg,),人均,GDP(US$),中國,美國,越南,64,世界雞肉的消費趨勢,主要國家肉雞人均消費量比較,2000,年,2021 年,65,世界雞肉的消費趨勢,美國,大陸,日本,台灣,主要國家雞肉消費市場比較 2000 VS.2021,美國,大陸,日本,台灣,66,肉鸡行业分析总结,第一，这是一个低利润竞争剧烈进入成熟期并不具备吸引力的行业，但是不同的细分市场吸引力也不相同。,国内集贸市场渠道开发,国内快餐店、超市、便利店市场上升态势迅猛,国际市场门槛提高可能分化出一个盈利的细分市场,第二，行业最重要的竞争不是来自内部，而是替代品的竞争猪，羊,第三，随着国内市场需求的增长，行业仍具有增长潜力,67,第三局部：肉鸡企业内局部析,目的,确定创造并维持竞争优势的企业特定因素,-,描述和评价创造竞争优势的活动、资源和能力,了解现行战略及其有效性,-,开始制定战略备选方案，提高经营绩效,68,纲要,内局部析的目的,-活动和资源间的差异,资源分析,-财务绩效,活动分析价值链,利益相关人分析,可持续性分析,-战略资产和核心能力,69,竞争优势的来源,如果一家企业的盈利超出本行业正常水平，并且盈利持续了相当长的时间，那么这家企业就具备了竞争优势，并且这种优势具有可持续性。,企业实施价值创造战略，创造出多余其竞争对手的价值时，就产生了竞争优势。,当企业使客户支付意愿度与产品本钱之间的差异到达最大化时便增加了价值,因此竞争优势来自,-差异化优势，即，使自己产品区别于其他企业产品但不 提高本钱的能力,-本钱优势，即，与其它企业相比，降低本钱但不降低客户支付意愿度的能力。,70,肉鸡企业资源分析,评估企业竞争优势的方法之一就是通过与其它企业相比较，来评估本企业的资源。本企业的资源 有形资源：,财务资源内部自有资金，融资能力,实物资源工厂、现代化养殖厂,人力资源与战略匹配的员工，以及相匹配的薪酬鼓励,体系,无形资源：,技术,内部管理技术,企业文化,信誉,71,企业活动分析,创造竞争优势，资源是必要的，但不是充分的，企业 能力就是企业组织将资源整合到活动中的能力。,龙头企业价值链很复杂，对价值链进行分析可以找出 潜在的优势和劣势。,72,肉鸡企业的价值链,辅助活动,主要活动,企业根底结构,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,入库,物流,经营,活动,市场营,销与销,售,出库,物流,效劳,利,润,利,润,经营活动特别复杂：,饲料加工,种鸡饲养,商品鸡饲养,检 疫,屠 宰,加 工,冷 藏,73,价值链分析,肉鸡企业要根据自己的资源状况找出可以形成核心竞争力的环节，把这一环节加强,商品鸡饲养的能力更难复制，因果模糊性,信得要做的就是这个环节,我们还方案在辅助活动方面有所作为,74,何处寻求本钱优势,不可分割性,专业化和劳动分工,提高灵敏度,改善协调/组织,机械化、自动化和流程创新,有效使用材料；,高精度,自动化设计,节省材料,区位优势；拥有低本钱投入,议价能力；供给商关系,固定本钱与可变本钱的比率,安装和关闭产能的本钱,准时制,规模经济,学习经济,生产技术,生产设计,投入本钱,产能使用率,库存管理,75,优点：简单、便于操作,缺点：,各经营单位的目标降低而不是支持单位鸡肉本钱降低。,饲料本钱与肉鸡饲养利益相关,种鸡饲养与肉鸡饲养利益相关,饲料与屠宰厂,肉鸡龙头企业就是制造鸡肉的企业，鸡肉本钱的概念要强化。,肉鸡企业普遍采用对价值链分段本钱控制,76,肉鸡企业如何实现本钱优势,通过价值链管理实现本钱优势,强化单位鸡肉本钱概念,检查每个环节，鼓励通过管理创新和技术创新支持降低鸡肉生产本钱小组讨论发言,不仅仅是降低本部门的产品本钱,支持多产出鸡肉也是降低本钱,职能战略-绩效考核支持很重要,凤祥有结构优势可以率先实施价值链管理,77,通过提高客户的支付意愿度实现增值,企业可通过成功的产品差异化提高客户的支付意愿度,产品差异化有两种广泛的途径：,-通过向客户提供优质产品实现纵向有形差异化,-通过提供某些客户认为更好的产品来实现横向无形 差异化,78,纵向有形差异化,绝对技术质量优势：更好的产品,工艺技术例如全面质量管理,投入质量优势,定制与灵活生产,客户效劳,提供互补产品或效劳,79,绝对的质量对目前各集团参与国际市场竞争是最重要的,凤祥集团如何实现纵向差异化小组讨论,80,横向无形差异化,广告和品牌开发,产品多样化,品牌外溢利益,减少供给和创立身份标识势利,81,总结竞争优势来源,竞争优势,本钱优势,差异化优势,更低价格,类似产品,独特产品的,价格溢价,注：并非所有企业都具有竞争优势，注意竞争劣势。,82,战略优势,明确的战略能带来本钱优势和差异化优势,-明确的定位战略明确的客户和产品：专注,-战略与职能领域的清晰匹配支持战略：适配,83,可持续竞争优势战略,为了创造价值并实现竞争优势，企业必须,-获得或开发,战略性资产,资源,能力,-利用现有的战略性资产,确保这些资产与外部环境创造的机遇和威胁相匹配,84,利益相关人分析,活动分析有时无法揭示某些能提供企业竞争优势的因素：联盟能力、与互补者的关系、政治战略和政府关系、社会责任和社区关系。,利益相关人分析系统地识别出影响组织的各个重要群体，并帮助分析组织如何与这些团队进行交往以创造竞争优势,。,85,肉鸡企业最大的利益相关人,政府,龙头企业在解决就业，粮食转化，带动农门致富等具多方面为政府分忧,政府有很多的支持政策，从战略角度看政策并不一定带来竞争优势，关键是谁率先获得支持,农户,代养户是价值链中在重要的一环，可以理解为结盟，其盈利能力实际上就是公司生存的空间,农民也是客户，公司卖给他们的是赚钱的时机。,86,战略性资产核心竞争力,战略性资产或核心竞争力是能创造和维持可持续竞争优势的资源和能力。,战略性资产：,-有价值通过本钱优势或差异化优势增值,-独特企业特有,-可持续,不会被收购、模仿或替代,不会被他人占用内部或外部,-在组织的其他地方可以复制杠杆作用,87,战略性资产评估小组练习,政府关系,服务农户,企业文化,品牌,业务流程,熟练的屠宰工人,市场渠道,能力/资源,独特,不可模仿,不可占用,可复制,88,肉鸡生产一条龙企业的战略描述,公司战略,生产鸡肉食品,纵向整合程度很高,竞争战略,定位宽泛，从国际市场到国内市场，从高端到低端,本钱领先是根本的竞争手段，很少有企业做过有效的品牌推广,职能战略,由于一条龙企业普遍采用分段本钱控制，并不能很好的支持本钱领先的战略。,89,肉鸡企业普遍采用的完全是纵向一体化的经营模式，带来的内部垄断体制，其组织根底活动、人力资源战略、技术创新活动都不能如愿的支持本钱领先的战略。,长长的产业链为企业制造了许多竞争对手，但是封闭的体制只有在最终产品实现竞争，上游环节感受不到竞争。,行政指令造成代替市场的作用，导致质量下降，本钱上升。饲料厂最明显,封闭的体制阻止了组织对信息的吸收，降低了组织学习的欲望和能力。,现金流严重缺乏,肉鸡企业三个层面的战略并不一致,90,内部垄断导致了严重的惰性，阻碍了创新。,技术人员不愿承担创新的风险。如：,父母代改进；,马立克疫苗,减少合作，饲料厂的生存空间减少，迫使饲料企业开展养殖，为自己在终端增加了竞争对手。,肉鸡企业三个层面的战略并不一致,91,第四局部肉鸡企业战略备选方案,仅仅是抛砖引玉,92,肉鸡公司战略备选方案一,定位国际市场,姿态：差异化,目前出口产品主要瓶颈是产品质量药残、两毒,职能：地域兽医平安体系,技术体系：用可行的方案来保障,饲料抗菌性,合理用药程序,合理免疫程序,严格的检验检疫体系,进口国政府公关,符合中国商检的养殖模式,这对一条龙企业并不是件坏事，实际上是提高了进入这个细分市场的门槛。,注意政治风险因素远大于市场风险。,没有家乡市场的支持的企业将无法基业常青。,93,定位：国内高端市场,姿态：差异化，主要包括两个方面：纵向差异化、横向差异化。,纵向差异化：主要是食品质量，平安性进行提高，甚至口味的差异,横向差异化：主要是有效推广，让消费者了解或者认为你的食品比别人的好，广告、专家推介、品牌认别。玉参黄鸡案例,职能：,食品平安保障体系-技术创新,市场营销-品牌,市场渠道建设,品牌和渠道是保护自己的先动优势的必要条件。,否那么有成为先烈的危险。,肉鸡公司战略备选方案二,94,定位：国内超市、快餐、便利店,姿态：本钱领先,职能：,重点是实施价值链管理：保证成品质量的前提降低制造鸡肉本钱,各个不具备优势环节外包、联盟、合资,检查自己的战略资产并强化它,优化物流管理：平安、快捷又降低本钱运行,风险在于在高端市场获得优势的企业以更低的价格来抢市场。,肉鸡公司战略备选方案三,95,定位：国内熟食原料-低端市场,姿态：本钱领先,职能：加工能力、贮存能力放大，利用毛鸡市场的波动以及鸡苗价格波动灵活经营,肉鸡公司战略备选方案四,96,定位：国内活鸡市场市场巨大-立华公司、广,东的黄鸡,姿态：差异化，适合中国人口味,职能：分销体系，寻找正确方法,以上几种竞争战略可以进行组合，而且如果做,的好可以产生协同作用，但是一个组织很难有,精力把所有的事情都做到极处。,肉鸡公司战略备选方案五,97,第五局部，国内市场开发,做好国内市场开发，可以把行业带回成长期,98,欧盟市场：,欧盟共有3.75亿人口，作为我们目标市场的国家，人口也不超过2亿。按照96年前中国肉禽出口到欧盟市场的销量计算，欧盟市场即使开放，肉禽产品的消费者也缺乏1000万人。,作为欧盟的核心过决不会放任中国低价产品冲击其本国农业，现在欧盟用技术壁垒，即使过了他的技术壁垒，还有反倾销调查等着。,日本市场：,中国在日本销售的产品也不过是30多万吨，如果按照日本人均禽肉年消费量来计算，消费中国出口禽肉的日本人缺乏2000万。,政治因素将是禽肉出日本国的最大变数.,俄罗斯市场,俄罗斯政府希望本国农业成为经济的一个增长点，因此也开始限制中国的禽肉进入。,国际市场市场容量分析,99,国内市场：,中国市场有13多亿人口，2002年大陆人均收入986美元，属于下中等收入国家，但是有一亿多个家庭人均收入超过3000美元，这局部人收入属于中上等兴旺国家收入水平，也就意味着有四亿人口可常年消费的禽肉，意味着应该有2000万吨到4000万吨的市场容量，而且随着中国经济飞速开展，这个消费群体还会不断增大。,国内市场容量分析,100,国内消费群体对禽肉食品平安的认识的局限性所致。在中国大陆，吃洋品种的禽肉就意味着吃激素、吃抗生素，尤其是白大鸡。,传统烹饪工艺不适合加工这种洋品种肉鸡。中国肉鸡企业引进了西方块大肉鸡的品种及其屠宰生食加工技术，但并没有引进厨房这段加工工艺，好多人说洋鸡肉不好吃。看看肯德基店内排起长龙，我们就会明白不是洋鸡肉口味不对。,对鸡理解具有文化上的差异，西方人把禽肉看作为一种食品，一种容易消化吸收的蛋白质，一种必需，而中国人把鸡、鸭看作一种美味，一种享受，更注重的是口感。,中国人为什么不吃鸡肉,101,市场机遇,非典的冲击,对食品平安新的认识,替代产品存在严重的质量问题,猪肉让9000万国人骨质疏松，,人畜共患的口蹄疫对牛肉羊肉的消费信心倍受打击,国家对食品质量监管,监管会提高消费者的信心,102,禽流感对大企业开发国内市场是很大的机遇,103,说明真相,生产环节：饲料无菌、平安、营养平衡；净化的种鸡和健康的雏鸡；优越的饲养环境，合理的免疫和保健，成熟的管理。,加工环节：无菌条件下的生产加工。,检验检疫：企业自检与官方检疫。,营养价值：全价饲料生产的鸡肉中的蛋白质，氨基酸组成全面，被人体的利用率最高。,强化“可控制的条件下的平安才是可以信赖的理念。人们相信方案而不是直接相信结果.,如何有效的推广,104,如何有效的推广,向消费者介绍禽肉烹饪工艺，培育市场。,通过群众传媒把国外的工艺介绍消费者。,印制有关烹饪工艺的手册，随产品赠与消费者，这是最根本的工作。,举办比赛，调动中国的厨师潜心研究禽肉烹调技术。,推动行业协会发挥作用,行业协会做传播，更可信,便于计算费用,必须企业家们推动，估计有五位就可以,一定要委托专业公司来具体操作,105,企业要有所作为,将食品平安和健康产品功能与自己品牌建立联系，这方面商务通很成功,爱心责任心等高尚情感与自己的品牌建立联系,106,