企业战略管理第6章公司层战略课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,第6章 公司层战略,第6章 公司层战略,1,本章主要内容,1,公司层战略概述,2,多元化层次/类型,4,创造价值的多元化,3,多元化动机研究,5,多元化战略决策准则,本章主要内容1公司层战略概述2多元化层次/类型4创,2,一、公司层战略概述,公司层战略（corporate-level strategy）指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。,公司层战略帮助企业选取新的旨在提高公司价值的战略立场。,回 顾,业务层战略（business-level strategy）是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。,一、公司层战略概述公司层战略（corporate-level,3,公司层战略VS业务层战略,相同：两者都通过创造价值来为企业获得利润。,不同：公司层战略-多个产品业务和市场；,业务层战略-单一产品业务和市场。,联 系,公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场与业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。,公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选择一个适宜的业务层战略。,公司层战略VS业务层战略相同：两者都通过创造价值来为企业获得,4,公司层战略的价值创造来自于多元化（diversify）的实施。,一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有助于提高公司的战略竞争力以及获取超额利润的能力。,公司层战略的价值创造来自于多元化（diversify）的实施,5,二、多元化层次/类型,（一）企业多元化战略发展过程,1957,年 安索夫,多元化战略,他总结出企业成长的四种基本方向，并把他概括为一张图表，即日后闻名于世的“产品,市场矩阵图”的雏型；并提出协同性概念。,1962,年 钱德勒,战略与结构,工业企业发展的历史阶段,他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构,。,1970,年 赖利,事业部制与多元化,他提出了多元化程度的测量方法及类型划分，将其划分为四类七种不同的多元化，即,专业化、主导型、相关型和无关型。,二、多元化层次/类型（一）企业多元化战略发展过程1957年,6,安索夫矩阵与多元化战略,现有产品,新产品,现有业务,市场渗透,Market Penetration,产品开发,Product Development,新,业务,市场开发,Market Development,多元化,Diversification,相关技术 非相关技术,新产品,水平多元化,垂直多元化,（1）集中 （2）,（3）多元化,相同类型顾客,企业特定顾客,类似类型顾客,新类型顾客,无关多元化,新,业,务,企业多元化为获得协同效应需进行“结构应跟随协同”的“协同-结构关系”决策。,若要使结构跟随协同，需要有调整结构的管理需求和管理弹性作为基础。,多元化决策与在此基础上进行的企业“产品-市场组合”决策。,安索夫矩阵与多元化战略现有产品新产品现有业务市场渗透产品开,7,横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。,纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。,同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。,混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。,企业战略管理第6章公司层战略课件,8,钱德勒：,战略与结构,他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1、数量扩大战略；2、地区扩展战略；3、垂直一体化战略；4、多元化经营战略。,在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部简称“事业部制”的分权管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。,钱德勒：战略与结构他认为美国企业的成长一般都经历了四个,9,赖利-鲁迈特的多元化类型模型,专业化率（SR）是指企业最大经营项目的销售额占企业销售总额的比例。,相关率（RR）是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额占企业销售总额的比例。,赖利-鲁迈特的多元化类型模型专业化率（SR）是指企业最大经营,10,希特的多元化类型,低层次多元化：单一业务型；主导业务型,中高层次多元化：相关约束型；相关联系型,特高层次多元化：非相关型,希特的多元化类型低层次多元化：单一业务型；主导业务型,11,（二）企业多元化战略的含义和标准,企业多元化战略,是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。它意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。,当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95%100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。,（二）企业多元化战略的含义和标准,12,三、多元化动机,价值创造的多元化,规模经济：行为共享；传递核心竞争力,市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化；,财务经济：有效的内部资源配置；业务重组,价值不确定的多元化,反垄断条例；税法；低执行力；不确定现金流；降低风险,降低价值的多元化,分担管理层的工作风险；增加管理报酬,三、多元化动机价值创造的多元化,13,1、外部环境迫使企业选择多元化发展,市场势力,范围经济效益,规避行业萎缩,税收优势,政府反垄断措施影响,2、企业内部因素促使企业选择多元化经营,剩余资源,降低风险,降低交易成本,目标差距,代理理论,1、外部环境迫使企业选择多元化发展2、企业内部因素促使企业选,14,四、创造价值的多元化战略,（一）相关约束型VS相关联系型,相关约束型：通过经营层面的相关性实现多元化，通过行为共享创造价值。,企业可以通过共享任一主要活动或辅助活动来创建经营层面的相关性。,相关联系型：通过公司层面的相关性实现多元化，通过传递共享核心竞争力创造价值。,公司核心竞争力是关系到不同业务的资源和技术的综合，包括管理和技术知识、经验和诀窍等。,四、创造价值的多元化战略（一）相关约束型VS相关联系型,15,（一）相关约束型VS相关联系型,相关约束型创造价值：通过有效的业务活动的共享实现协同效应。,技术共享；原材料共享；生产运营过程共享；顾客共享；营销渠道共享等,风险：业务之间所建立的联系会影响最终成果,（一）相关约束型VS相关联系型,16,（一）相关约束型VS相关联系型,相关联系型创造价值：,将核心竞争力传递给另一部门可减少该部门重新开发此竞争力必须消耗的资源和成本；,由于相关联系型大多涉及无形资源，而无形资源多为难以模仿的。,（一）相关约束型VS相关联系型,17,（二）多元化创造价值的途径,实现途径,基本形式,优点,缺点,内部开发,垂直链裂变；充分利用人才、副产品；独资新建企业和工厂,宜于控制和比较,妨碍企业获得外部资源和能力，妨碍新观念的产生,合并与收购,吸收合并；新设合并；,资产收购；股份收购,能够快速地进入新的行业市场；发挥“相乘”效果，促进企业成长；获得外部资源和能力,双方文化之间的冲突、管理人员的职位安排及奖励制度等，从而对管理能力提出了较高要求,战略联盟,松散关系；契约关系；,正式的所有关系,通过合作弥补自身在进入新行业时的资源和能力不足；获得“相乘”效果和可持续性竞争优势,联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽一致，更重要的是有时缺乏信任,（二）多元化创造价值的途径实现途径基本形式优点缺点 垂直,18,（三）多元化的正负效应分析,1、多元化战略的正面效应,判断企业多元化经营是否成功的关键之一就是看多元化战略是否能够提高企业，特别是企业股东的投资价值。,内部优势效应,风险分散效应,协同效应,规模经济效应,范围经济效应,信息优势效应,（三）多元化的正负效应分析,19,规模经济,规模经济(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，从西方经济学中引入到我国经济理论界中的一个概念。究其本意，规模经济习惯上是指企业经济规模扩大导致单位产品成本（或称为平均成本）下降这一现象。如果企业经济规模扩大后反而导致单位产品成本上升，则称作规模不经济。,规模经济规模经济(Economics of Scale或Ec,20,规模经济与规模不经济,规模,最佳规模,单位产品成本,LAC,规模经济,规模不经济,O,规模经济与规模不经济规模最佳规模单位产品成本LAC规模经济规,21,范围经济,范围经济(Economies of Scope)，是指企业生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低，或由此而产生的节约。,这与企业通过扩大产品的生产规模而使生产成本降低所获得的规模经济(Economies of scale)是有区别的。前者强调生产不同种类产品获得的经济性，后者强调的是产量规模带来的经济性。,要获得范围经济，一是企业必须生产两种或两种以上的产品(包括品种与规格)。二是产品的单位成本由此而降低或得到节约。,范围经济范围经济(Economies of Scope)，是,22,规模经济与范围经济的产生,固定成本的不可分割性和分摊,变动投入生产率的提高,存货,范围与规模经济的特殊来源：（1）市场营销、（2）研究与开发、（3）采购,规模经济与范围经济的产生 固定成本的不可分割性和分摊,23,2、多元化战略的负面效应,管理成本,过度投资,跨行业补贴,信息不对称,主营业务不突出,2、多元化战略的负面效应,24,（三）多元化战略的风险,市场整体风险,行业退出风险,内部管理风险,行业进入风险,消弱原有产业,多元化战略,的五大风险,（三）多元化战略的风险市场整体风险行业退出风险内部管理风险行,25,(四)多元化战略与组织结构,简单结构（适用于单一产品经营）,职能制（,适用单一产品或单一产品为主导的经营）,职能制+分公司（适用单一产品为主导或多产品经营）,事业部制（适用多种产品或产业经营）,分为功能、产品、区域以及战略事业部制,矩阵制（适用项目为中心的经营）,产品团队制（适用产品为中心的经营）,控股公司制（适用多种产品或产业经营）,(四)多元化战略与组织结构,26,适合多元化战略的基本组织形式是事业部制,1、,合作型的多产品事业部结构,计划,研发,人力资源,营销,财务,总裁,产品A,事业部,产品B,事业部,产品C,事业部,产品D,事业部,适合多元化战略的基本组织形式是事业部制计划研发人力资源营,27,合作型多产品事业部的组织结构特点：,公司必须采用强有力的整合机制保证相关产品事业部之间的合作；,公司总部职能部门在制订战略计划、人力资源、财务控制和营销方面具有相当大的决策权（集权），以此促进各个产品事业部之间合作；,科研与开发一般集中在公司层面；,激励政策主要依靠主观判断，强调以整个公司的效益为评价标准；,公司的组织文化强调合作精神。,合作型多产品事业部的组织结构特点：,28,2、以相关业务群为中心的战略事业单位（SBU）结构,计划,研发,人力资源,营销,财务,总裁,产品事业,单位A,产品事业,单位B,产品事业,单位C,产品事业,单位D,产品1事业部,产品2事业部,产品3事业部,2、以相关业务群为中心的战略事业单位（SBU）结构计划研发人,29,战略事业单位（SBU）的组织结构特点：,加强在战略事业单位内部的整合机制，而战略事业单位之间是竞争关系；,公司控制和审批战略事业单位的战略计划，其他管理职能主要为基层提供咨询服务；,战略事业单位享有相当大的预算权力和在制订产品计划、人力资源、产品财务控制以及营销方面的决策权力，以此促进SBU内部各个产品事业部之间合作。,战略事业单位（SBU）的组织结构特点：,30,3、竞争型的多产品事业部结构,法律,财务,审计,总裁,产品A,事业部,产品B,事业部,产品C,事业部,产品D,事业部,法律财务审计总裁产品A产品B产品C产品D,31,竞争型多产品事业部的组织结构特点：,公司总部仅仅保留很小的职能架构；,公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，将事业部产生的现金流量全部集中在公司手中；,法律服务为公司通过购并进行对外扩张的主要工具；,各个产品事业部独立完成管理活动，具有完整的管理职能体系，保持对产品价值链所有活动的控制，但是不能保留现金；,激励政策主要根据各个事业部的财务指标考核；,公司的组织文化强调竞争精神。,竞争型多产品事业部的组织结构特点：,32,多元化战略与组织结构的关系,合作型,战略事业单位,竞争型,多元化战略,相关限制型,相关联系型,非相关,集权与放权,以公司中央职能部门集权为主,战略事业单位职能部门集权,向下属事业部放权为主,整合机制,广泛使用各类整合手段,中等程度的整合,基本上不强调整合,效益评价体系,主观评价为主,主观客观综合,客观为主,部门激励补偿,以整个公司为单位,以战略事业单位为单位,以各个事业部为单位,多元化战略与组织结构的关系合作型战略事业单位竞争型多元化战略,33,五、多元化战略决策准则,（一）多元化的大数原则,企业多元化经营的“大数法则”可分为：选择法则和成功法则，其主要内容简要说明如下：,1、选择原则,选择法则一：行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的不同程度。,选择法则二：处在行业生命周期后期的企业应积极发展多元化。,五、多元化战略决策准则（一）多元化的大数原则,34,2、成功法则,成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。,成功法则二：企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关。,成功法则三：企业多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。,成功法则四：企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入。,成功法则五：企业“与巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式。,2、成功法则成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源,35,（二）多元化战略时机,多元化时机到来的五个标志：,1、现在行业的增长潜力已达不到公司的期望；,2、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高；,3、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本；,4、拥有多元化经营所需的资源；,5、具备多元化战略所要求的管理技能。,（二）多元化战略时机,36,（三）多元化程度,公司应该根据自身资源和能力，选择进行适度的多元化，避免过度扩张的风险。,多元化走到什么程度，应该视公司的资源、核心竞争力以及外界环境的机会和威胁而定。,多元化战略的实施应该能够提升企业的竞争优势，或者改善现有企业的竞争地位。,（三）多元化程度,37,（四）多元化评估,判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，需要进行三种检验：,行业吸引力检验,进入成本检验,状况改善检验,（四）多元化评估,38,