第5章-管理信息系统规划课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,5,章 管理信息系统规划,班 级：工管双学位,12,级,授课教师：董慧群,第5章 管理信息系统规划班 级：工管双学位12,主讲内容：,5.1,管理信息系统规划概述,5.2,系统规划的常用方法,5.3,业务流程重组,主讲内容：5.1 管理信息系统规划概述5.2 系统规划,5.1,管理信息系统规划概述,5.1.1,系统规划的重要性,系统规划是企业信息系统的长远发展规划，是决策者、管理者和开发者共同制定和共同遵守的建立信息系统的纲领，是企业战略规划的一个重要组成部分。系统规划也称为总体规划或战略规划。制定系统规划的主要目的是保证建立的目标系统的科学性、经济性、先进性和适用性。,1.,系统规划是系统开发的前提条件,2.,系统规划是系统开发的纲领,3.,系统规划是系统开发成功的保证,4.,系统规划是系统验收评价的标准,5.1 管理信息系统规划概述5.1.1 系统规划的重要性,1,系统规划的内容,（,1,）信息系统的总目标、发展战略与总体结构的确定；,（,2,）企业现状分析；,（,3,）进行可行性研究；,（,4,）企业流程重组；,（,5,）对相关信息技术发展的预测；,（,6,）资源分配计划。,5.1.2,系统规划的内容及框架结构,1系统规划的内容 5.1.2 系统规划的内容及框架结构,2,系统规划的框架结构,1,2,3,4,7,5,8,6,9,方向和目标,约束和政策,计划和指标,公司级,管理级,作业级,行表示系统规划的层次，分为公司级、管理级和作业级。,列表示系统规划的内容，分为方向和目标、约束和政策、计划和指标。,他们之间的关系是：上下是上下级的集成关系，左右是相互引导的关系，左下和右上是相互影响的关系。,2系统规划的框架结构 123475869方向和目标约束和,5.1.3,系统规划的步骤,开始,确定规划的基本问题,1,收集初始信息,2,评价现状、识别计划约束,3,设置目标,4,识别系统限制因素,5,用户,系统开发领导小组,结束,批准,返回到前面,适合的位置,没批准,项目可行性研究,6,7,提出项目实施进度计划,写出,MIS,系统规划,8,企业领导批准,9,5.1.3 系统规划的步骤开始确定规划的基本问题1收集初始,5.1.4,信息系统发展的阶段模型,诺兰模型,初始,普及,控制,综合集成,数据管理,成熟,发展阶段,用户意识,领导模式,数据处理组织,数据处理计划与控制,应用方式,资源,增长要素,5.1.4 信息系统发展的阶段模型诺兰模型 初始普及控,（,1,）初始阶段：一般是在财务或统计部门应用。特点是只有少数人使用计算机。,（,2,）普及阶段：从少数部门扩散到各个部门，但同时又出现了数据冗余、无法共享等问题。,（,3,）控制阶段：针对已开发的应用系统的不协调和数据冗余等问题，建立统一的计划。,（,4,）综合集成阶段：建立了集中式的数据库和能够充分利用及管理组织各种信息资源的系统。,（,5,）数据管理阶段：数据成为组织的重要资源。,（,6,）成熟阶段：可以满足组织中各管理层次的要求，能适应任何管理和技术的新的变化。,横坐标：,（1）初始阶段：一般是在财务或统计部门应用。特点是只有少数人,纵坐标：,（,1,）资源。主要是指计算机的软硬件资源。,（,2,）应用方式。如批处理方式和联机方式。,（,3,）数据处理计划与控制。从开始随机的、短期的计划到期的、战略的计划。,（,4,）数据处理组织。指管理信息系统（,MIS,）功能在组织中所占的地位。,（,5,）领导模式。在前两个阶段，是以技术领导为主的，随着用户和上层管理人员的深入了解，在后两个阶段，上层管理部门开始与管理信息系统（,MIS,）管理部门一起决定发展战略。,（,6,）用户意识。人们心目中的管理信息系统（,MIS,）用户从操作管理级的用户发展到中、上层管理级。,纵坐标：（1）资源。主要是指计算机的软硬件资源。,可行性研究（,Feasibility Study,），也称可行性分析，是任何一项大型工程正式投入力量之前必须进行的一项工作。这对于保证资源的合理使用、避免浪费是十分必要的，也是项目一旦开始以后能顺利进行的必要保证。,5.1.5,可行性研究,可行性研究（Feasibility Study），也称可行性,1,可行性研究的内容,（,1,）技术可行性。,（,2,）经济可行性。,（,3,）社会可行性。,2,可行性研究报告,（,1,）引言。,（,2,）系统建设的背景、必要性和意义。,（,3,）拟建系统的候选方案。,（,4,）可行性论证。从社会、经济和社会三个方面对规划进行论证。,（,5,）方案比较。,5.1.5,可行性研究,1可行性研究的内容 5.1.5 可行性研究,5.2,系统规划的常用方法,（,Critical Success Factors,，,CSF,）。,1970,年，哈佛大学威廉,泽尼教授在,MIS,模型中用到了关键成功变量，这些变量是确定,MIS,成败的因素。过了,10,年，麻省理工学院（,MIT,）的,John Rockart,教授把关键成功因素提高成为,MIS,战略。,关键成功因素法的主要思想是“抓主要矛盾”，这是用以弥补在广泛的全面调查中，难以获得最高领导信息需求的一个有效方法和技术，并且在访问谈话中解释这一方法和进行信息需求调查所需的时间较少。虽然,CSF,是从信息系统设计角度提出来的，但它也被用于企业计划的制定和评价方面。,5.2.1,关键成功因素法,5.2 系统规划的常用方法（Critical Success,1,CSF,的基本概念,关键成功因素是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中获胜的区域（或部门）。如果这些区域（或部门）的运行结果令人满意，组织就能在竞争中获胜，否则，组织在这一时期的努力将达不到预期的效果。不同的行业或同一行业中的不同组织可以有不同的关键成功因素。,通过对关键成功因素的识别，可以找出弥补所需的关键性信息集合，去建立那些重点的信息系统。,5.2.1,关键成功因素法,1CSF的基本概念5.2.1 关键成功因素法,5.2.1,关键成功因素法,提高产品竞争力,降低成本,提高质量,市场服务,减少人员,降低原料价格,加工质量,检验,疏通商业渠道,改善售后服务,识别成功因素的树枝因果图,（,1,）目标识别。,（,2,）识别所有的成功因素。,（,3,）确定关键成功因素。,(,可以使用专家调查法或模糊综合评价方法等,),（,4,）明确各关键成功因素的性能指标和评估标准,2,CSF,应用步骤,5.2.1 关键成功因素法提高产品竞争力降低成本提高质量市,5.2.1,关键成功因素法,用,CSF,方法进行数据库分析的步骤,1.,识别目标,2.,识别所有,成功因素,4.,识别性能,指标,定义,数据字典,企,业,目,标,3.,识别,CSF,2,CSF,应用步骤,5.2.1 关键成功因素法用CSF方法进行数据库分析的步骤,3,关键成功因素的来源,（,1,）行业的特殊结构。,（,2,）竞争策略、行业地位和地理位置。,（,3,）环境因素。,（,4,）暂时性因素。,4,关键成功因素的度量,度量关键成功因素所需的很重要的一部分信息来源于主观评价，它们不能被数量化。但这些信息是重要的,5.2.1,关键成功因素法,3关键成功因素的来源 5.2.1 关键成功因素法,管理资料，高层管理人员也习惯于使用这些软的但非常有用的度量。表,5-1,所示为某打折百货公司的关键成功因素及其度量。,表,5-1,某打折百货公司的关键成功因素及其度量,关键成功因素,主要度量,定价,各种产品系列的库存更新率,季节性商品返销,今年与去年同期产品库存分析（例如，,2002,年,3,月对,2001,年,3,月）,广告效力,各种产品系列各占有的市场份额,管理资料，高层管理人员也习惯于使用这些软的但非常有,把组织的总战略看成一个“信息集合”，包括使命、目标、战略以及其他战略变量（如管理的复杂性、对计算机应用的经验、改革的习惯以及重要的环境约束等），管理信息系统的战略规划就是要把组织的这种战略集合转化为管理信息系统的战略集合，该战略集合由系统目标、环境约束和战略计划组成。,组织的战略：,使命、目标、战略、,其他战略性组织属性,MIS,的战略：,系统的目标、,系统的约束、,系统的战略计划,MIS,战略规划过程,5.2.2,战略集合转移法（,SST,）,把组织的总战略看成一个“信息集合”，包括使命、目标、战略以及,SST,方法的应用基本包括以下两个步骤：,1.,识别组织的战略集,（,1,）刻画出组织的关联集团,（,2,）确定关联集团的要求,（,3,）定义组织相对于每个关联集团的任务和战略,（,4,）解释和验证组织的战略集,2.,将组织的战略集转化成管理信息系统的战略集,包括目标、约束和设计原则，最后得到一个完整的管理信息系统的结构。,5.2.2,战略集合转移法（,SST,）,SST方法的应用基本包括以下两个步骤：5.2.2 战略集合,公众,P,顾客,Cu,股票,股东,S,政府,G,债权人,Cr,雇员,E,管理者,M,关联,集团,组织,战略集,MIS,战略集,公众顾客股票政府债权人Cr雇员管理者M关联组织MIS,BSP,是美国,IBM,公司在,20,世纪,70,年代初用于企业内部系统开发的一种方法。这种方法是基于用信息支持企业运行的思想，首先是自上而下地识别系统目标、识别企业的过程、识别数据，然后再自下而上地设计系统目标，最后把企业的目标转化为管理信息系统规划的全过程。,5.2.3,企业系统规划法（,BSP,）,BSP是美国IBM公司在20世纪70年代初用于企业内部,1,BSP,方法的主要原则,（,1,）信息系统必须支持企业的目标,（,2,）系统规划应当表达出企业各管理层次的需求,（,3,）信息系统能向整个企业提供一致的信息,（,4,）信息系统对组织机构和管理体制的变化具有适应性,（,5,）信息系统的战略由信息系统总体结构中的子系统开始实现,5.2.3,企业系统规划法（,BSP,）,1BSP方法的主要原则 5.2.3 企业系统规划法（B,1,BSP,方法的主要原则,企业目标,业务流程,企业组织,数据处理,数据类,数据库,信息系统,系统功能,系统目标,规划,实现,图,5-8 BSP,自上而下的分析和自下而上的实施,1BSP方法的主要原则 企业目标业务流程企业组织,2,BSP,法的工作步骤,分析现行系统支持,提出判断和结论,定义信息系统总体结构,确定总体结构中的优先顺序,评价信息资源管理,制定开发建议书和开发计划,形成最终研究报告,立项,准备工作,调研,定义业务过程,业务流程重组,定义数据类,5.2.3,企业系统规划法（,BSP,）,2BSP法的工作步骤 分析现行系统支持提出判断和结论定义信,3,定义业务过程,（,1,）资源及其生命周期。这里的“资源”是一个广义的概念，是指被管理的对象。识别企业过程就是根据企业资源的生命周期进行的。,企业资源共分三类：,关键性资源,-,指产品和服务。,支持性资源,-,为了实现企业目标所必须使用和消耗的人、资金和设备等，,协调性资源,-,协调性资源无产品形式，是指企业的计划和控制。,资源生命周期：指一项资源从获得到退出所经历的阶段，一般分为产生、获取、服务和归宿四个阶段。,5.2.3,企业系统规划法（,BSP,）,主要工作描述：,3定义业务过程 5.2.3 企业系统规划法（BSP）,3,定义业务过程,（,2,）识别计划和控制过程,经过分析、讨论和研究在前几阶段收集到的有关计划和控制方面的资料，就可以得到与企业计划和控制有关的业务过程。它们一般分为战略规划和管理控制两大类，具体如下表。,3定义业务过程,（,3,）识别产品,/,服务和支持性资源过程,表,5-4,产品,/,服务和支持性资源过程的示例,（3）识别产品/服务和支持性资源过程,（,4,）建立企业过程和组织关系,表,5-5,过程,/,组织矩阵,注：,表示主要负责；,表示主要参加；表示一般参加,（4）建立企业过程和组织关系表5-5 过程/组织矩阵 注：,4,定义数据类。,数据类,是指支持业务过程所必需的逻辑相关的数据。,识别数据类,的目的在于了解企业目前的数据状况和数据要求，以及数据与企业实体、业务过程之间的联系，查明数据共享的情况，建立功能,/,数据类矩阵，为定义信息系统总体结构提供基本依据。,其中：企业实体,指企业实施管理的对象，一般可按人、地点、物体、概念和事件进行分类，如企业员工、设备、产品和材料等。,4定义数据类。,（,1,）分解数据类,根据资源的管理过程可以将数据分解成四类，每个实体可以由这四种数据类型来描述。,计划型,反映目标等计划值；,统计型,反映企业的综合状况；,文档型,反映实体的现状；,业务型,反映生命周期各阶段相关文档型数据的变化。,将实体和数据类按数据的四种类型绘制在一个表内，就得到实体,/,数据类矩阵。,数据类的定义分为三步：,（1）分解数据类 数据类的定义分为三步：,表,5-6,实体,/,数据类矩阵,表5-6 实体/数据类矩阵,（,2,）数据,/,信息转换,将实体,/,数据类矩阵中的数据与企业业务过程联系起来，通过对每个过程标示其输入、输出数据，可以得到综合性的辅助决策信息，即数据类。,客户,产品,销售区域,市场计划,销售分析报告,财务,客户,产品,财务分析,分析利润报告,材料库存,厂商,订货,材料采购,采购合同,（2）数据/信息转换客户产品销售区域市场计划销售分析报告财务,（,3,）绘制功能,/,数据类矩阵（,U/C,矩阵）,功能,/,数据类矩阵也称作,U/C,矩阵。,数据类（列）,功能,或过程,（行）,交叉点上的符号,C,（,create,）表示这类数据由相应的功能产生，,交叉点上的符号,U,（,use,）表示这类功能使用相应的数据类，,空着不填表示功能与数据无关,（3）绘制功能/数据类矩阵（U/C矩阵）数据类（列）功能交叉,表,5-7,功能,/,数据类矩阵,表5-7 功能/数据类矩阵,5,定义信息系统总体结构,定义信息系统的结构，即划分子系统。,（,1,）调整功能,/,数据类矩阵。将功能这一列按功能组排列，功能组是指同类型的功能，如经营计划、财务计划、资产计划等属计划类型，归入到“经营计划”功能组。然后，调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中的符号,C,最靠近对角线。最后，画出功能组对应的方框，并给框起一个名字，每个框就是一个子系统。,（,2,）确定子系统之间的关系。用箭头把落在框外的符号,U,与子系统连接起来，表示子系统之间的关系。,5定义信息系统总体结构,第5章-管理信息系统规划课件,表,5-10,子系统结构图简化,表5-10 子系统结构图简化,6,资源分配,（,1,）潜在效益,（,2,）对组织的影响,（,3,）成功的可能性,（,4,）需求,对构成信息系统的应用项目按上述四类标准进行分析，并按,1,10,十个等级打分，分数的高低排列即为项目实施的优先顺序。,6资源分配,7,BSP,法的意义,BSP,法是最易理解的信息系统规划技术之一，相对于其它方法的优势在于其强大的数据结构规划能力；可以确定出未来信息系统的总体结构；明确系统的子系统组成以及子系统开发的先后顺序；并对数据进行统一规划、管理和控制；保证信息的一致性。,利用,BSP,法进行系统规划能保证所开发的信息系统独立于企业的组织机构。,BSP,法实施需要大量的时间和财力支持，该方法不能将新技术与传统的数据处理系统进行有效的集成。,7BSP法的意义,5.3,业务流程重组,5.3.1,业务流程重组的概念,企业流程是指为了完成企业的目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动，例如，从原材料的采购到向用户交付产品的一系列活动是企业的产品制造业务流程。,哈默教授对业务流程重组的定义是：对企业的业务流程进行根本性的思考和彻底的重新设计，以求获取企业关键性能指标的巨大提高，如速度、质量、服务和成本（,TQSC,）。,目前，对于企业流程重组有许多不同的说法和译法，例如核心过程再设计、企业经营过程重组、企业过程再造等。,5.3 业务流程重组 5.3.1 业务流程重组的概念,业务流程重组的概念包含四个方面的关键信息：,1.,业务流程 重组的内容是企业的业务流程，而不是企业的组织等其他方面。,2.,根本性的思考 实施企业流程重组关心的是事物本来的样子，而不关心现在的样子。,3.,彻底的重新设计 彻底的重新设计意味着追根溯源，从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程，而不仅仅是做表面的改变或修补，是完全抛弃旧有的结构和过程，创造出新的工作方法。,4.,巨大业绩 进行企业流程重组的目标不是为获得小的改善，而是要取得业绩的巨大进步。,业务流程重组的概念包含四个方面的关键信息：,企业实施,BPR,存在三种类型：,第一类是企业发现自身已经陷入了困境之中，不进行彻底的改变，就有倒闭的可能；（企业最适合，也是最急需的）,第二类是企业目前经营状况良好，但已感到了来自竞争对手的压力，产生了危机感，并预测将来企业的经营状况可能会变坏；（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施,BPR,）,第三类是企业当前的经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或可预见的将来都不存在明显的困难和危机（为了保持领先地位实施,BPR,）。,企业实施BPR存在三种类型：,5.3.2,业务流程重组的实施,1,BPR,实施中有关人员的选择,（,1,）领导者,（,2,）工程总监,（,3,）项目主任,（,4,）团队成员,（,5,）指导委员会成员,5.3.2 业务流程重组的实施,2,BPR,实施的工作阶段（把实施的过程分成若干个阶段，称为“,BPR,生命周期”）,（,1,）启动：任命领导者并成立专门的重组委员会；获得高层经理人员对业务重组的支持；准备计划书：定义重组的范围、确定重组的目标、实施的方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。,（,2,）选择再设计的流程：首先应识别出准备改变的主要业务并评估如果不进行改变将产生的后果，然后选择需要重组的业务流程。应考虑：迫切性；重要性；可行性。,2BPR实施的工作阶段（把实施的过程分成若干个阶段，称为“,（,3,）流程分析：对需要重新设计的流程进行分析，建立该流程的理想目标。降低成本；提高质量；缩短处理的时间；增进客户的满意度；增强企业的竞争力等。,（,4,）重新设计：利用创造性思维建立设计的方案；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织机构模型；定义技术需求，选择能够支持新流程的平台等。,（,5,）评估：应用功能经济分析工具建立有关成本、效益等方面的评估标准评估各可行方案，选择出最合适的方案。,（,6,）执行：最好先有选择性地建立一个原型系统进行小范围的实验，通过试运行取得满意成果后，再进行大规模的推广。,（3）流程分析：对需要重新设计的流程进行分析，建立该流程的理,5.3,业务流程重组,5.3.3,业务流程重组与,MIS,的关系,1,信息技术与业务流程重组,企业流程重组是一种管理思想，一种经营变革的理念。而信息技术是一种技术，在,BPR,由思想到现实的转变中，信息技术起到了一种良好的催化剂作用。,在管理信息系统建设中，仅仅用计算机系统去模拟原手工管理的过程，并不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是重组企业流程。,企业在实现信息化的过程中，首先要实施,BPR,，再利用信息技术促进,BPR,的实现，这样的企业信息化过程，实际上也是管理创新的过程。,5.3 业务流程重组 5.3.3 业务流程重组与MIS的关,2,基于流程重组的信息系统规划,此规划模型结合了业务流程重组的思想，将系统规划分为五个阶段。,5.3.3,业务流程重组与,MIS,的关系,2基于流程重组的信息系统规划,形成企业流程规划方案,定义企业目标,业务流程调查,信息系统战略规划,选择核心业务流程,业务流程分析,业务流程重组,是否可行,?,画出业务流程图,主要流程是否分析完毕,?,定义流程远景,是,否,是,否,组织机构重构,画出组织机构图,建立流程与组织的关系,提出组织改革与流程重组方案,定义数据类,数据规划,识别子系统（功能规划）,系统总体逻辑规划,系统总体布局规划,系统建设规划,建立流程与数据的关系,(U/C,矩阵,),系统功能,规划阶段,系统资源,分配阶段,系统数据,规划阶段,系统战略规划阶段,系统流程规划阶段,面向流程的信息系统规划模型,形成企业流程规划方案定义企业目标业务流程调查信息系统战略规划,5.3.3,业务流程重组与,MIS,的关系,3,流程重组的原则,（,1,）横向集成：按照流程并跨部门地压缩企业业务。,（,2,）纵向集成：减少企业的管理层次。,（,3,）减少检查、校对和控制：变为事前管理。,（,4,）单点对待顾客：简化业务，用入口信息代替中间信息。,（,5,）单库提供信息：为实现企业的信息共享，应建立统一的中心数据库。,（,6,）一条路径到达输出：多路径不利于业务流程简化和优化。,（,7,）并行工程：当串行不能再压缩时，可考虑变为并行。,（,8,）灵活选择过程联接。,5.3.3 业务流程重组与MIS的关系,第5章-管理信息系统规划课件,