企业人力资源管理体系课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,PPT,典藏,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,*,人力资源管理体系,人力资源管理体系,胜任能,力模型,招聘,/,配置,员工发展,业绩考核,激励奖惩,岗位设计,价值定位,战略规划,人力资源规划,员工关系管理,薪酬体系,组织功能规划,人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体系三个层面,员工发展,发展计划,关键员工管理,岗位设计,岗位设计,岗位职责界定,招聘,/,配置,人员招聘,定岗,/,晋升,/,淘汰,业绩考核,建立完整的考核体系,激励奖惩,根据业绩，建立激励机制,价值定位,确定员工与企业的关系,确定人力资源管理基本原则,战略规划,制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施,战略定位,平台体系,运作体系,*,红色,字体为重点介绍内容,PPT,典藏,胜任能招聘/配置员工发展业绩考核激励奖惩岗位设计价值定位战略,今日议题,薪酬体系咨询方法,绩效管理体系咨询,岗位设计,PPT,典藏,今日议题薪酬体系咨询方法PPT典藏,管理故事：七人分粥,有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不够。,一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。,后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。,然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。,最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,PPT,典藏,管理故事：七人分粥有七个人住在一起，每天共喝一桶粥,建立完善机制形成人力资源管理的良好氛围,每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来，实现责、权和利三者的完美结合,PPT,典藏,建立完善机制形成人力资源管理的良好氛围PPT典藏,基本工资,浮动薪酬,(,奖金,),福利,长期激励,关键因素,计算方法,可选择,方案,职位在公司中的相对价值,市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定,领先策略,适中策略,滞后策略,公司盈利情况,业绩,职位薪酬水平,浮动工资,目标奖金数量乘以业绩得分,佣金,绩效奖金,利润分享,国家政策,公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利,非现金福利,员工业绩,对公司的重要程度,根据具体方案,股票期权,员工持股,总薪酬,+,+,+,=,全面薪酬由四个部份构成,PPT,典藏,基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择职,职位评估与付薪理念,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,薪酬政策,人才能力发展,职位管理,能力管理体系,绩效管理体系,根据职位付薪,根据业绩付薪,根据能力付薪,PPT,典藏,职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程,把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,PPT,典藏,职位评估是确定职位薪酬的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相,职位评估的主要方法,职位与标准比较,职位间相互比较,职位分类法,排序法,计分法,市场定价法,定性法,定量法,从整体上评价一个职位,从各个因素来评价一个职位,PPT,典藏,职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序,职位评估方法比较,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序,(,如,:,重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单,易维护,易解释,易修改,适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关,可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价值,与市场价值有关,比较不同职能部门间的职位,客观、连续性,潜在的偏见,可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被,“,强迫,”,分类,潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释,市场数据缺乏或变动很大时会带来困难,不稳定,稍欠灵活,管理复杂,需通过研究确定因素,管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,PPT,典藏,职位评估方法比较特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,贡献,影响,组织,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,PPT,典藏,影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范,评估得分,职级,26-50,40,51-75,41,76-100,42,101-125,43,126-150,44,151-175,45,176-200,46,201-225,47,226-250,48,251-275,49,276-300,50,301-325,51,326-350,52,351-375,53,376-400,54,401-425,55,评估得分,职级,426-450,56,451-475,57,476-500,58,501-525,59,526-550,60,551-575,61,576-600,62,601-625,63,626-650,64,651-675,65,676-700,66,701-725,67,726-750,68,751-775,69,776-800,70,801-825,71,评估得分,职级,826-850,72,851-875,73,876-900,74,901-925,75,926-950,76,951-975,77,976-1000,78,1001-1025,79,1026-1050,80,1051-1075,81,1076-1100,82,1101-1125,83,1126-1150,84,1151-1175,85,1176-1200,86,1201-1225,87,明确分出岗位的级别,PPT,典藏,评估得分职级26-504051-754176-1004210,评估前,评估后,GM,总经理,Director,总监,Manager,经理,总分数,610,590,485,470,445,410,380,岗位级别,63,62,58,57,56,55,54,通过岗位评估确定岗位价值,PPT,典藏,评估前评估后GMDirectorManager总分数岗位级别,一个不公平的工资等级,90000,80000,70000,60000,50000,40000,30000,20000,10000,0,无薪资结构,薪资为随意的决定,明显的内部不公平,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,PPT,典藏,一个不公平的工资等级90000无薪资结构4445464748,90000,80000,70000,60000,50000,40000,30000,20000,10000,0,有薪资结构,根据实际情况更新,根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加,基于职位等级的薪酬结构,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,PPT,典藏,90000有薪资结构基于职位等级的薪酬结构44454647,15,，,000,10,，,000,5,，,000,浮动幅度,薪酬曲线,设计与级别相联的薪资结构,PPT,典藏,15，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构PPT典,等级,任职者,职位,职位与任职者比较,衍生出新的职责，并重新评估,找不到称职者的前提下，可适当撤分职责,适当的压力促使其能力提高,PPT,典藏,等级任职者职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称,以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：,-,以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性,内部公平性：,根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性,弱,合理的薪资体系,PPT,典藏,以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则,对位入级是,根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。,PPT,典藏,对位入级是根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知,今日议题,薪酬体系咨询方法,绩效管理体系咨询方法简介,岗位设计,PPT,典藏,今日议题薪酬体系咨询方法PPT典藏,猫和狗,一户人家养了一条狗、一只猫。,狗是勤快的。每天，当主人家中无人时，狗便竖起两只耳朵，虎视耽耽地巡视在主人家的周围，哪怕有一丁点的动静，狗也要狂吠着疾奔过去，就像一名格尽职守的警察，兢兢业业地为主人家做着看家护院的工作。,每当主人家有人时，他的精神便稍稍放松了，有时还会伏地沉睡。于是，女主人家每一个人的眼里，这只狗都是懒惰的，极不称职的，便也经常不喂饱它，更别提奖赏它好吃的了。,猫是懒惰的。每当家中无人时，便伏地大睡，哪怕三五成群的老鼠在主人家中肆虐。睡好了，就到处散散步，活动活动身子骨。等主人家中有人时，它的精神也养好了，这儿瞅瞅那儿望望，也像一名格尽职守的警察，时不时地，它还要去给主人舔舔脚、逗逗趣。在主人的眼中，这无疑是一只极勤快、极尽职守的猫。好吃的自然给了它。,PPT,典藏,猫和狗一户人家养了一条狗、一只猫。PPT典藏,由于猫的不尽职守，主人家的耗子越来越多。终于有一天，耗子将主人家唯一值钱的家当咬坏了，主人震怒了。他召集家人说：,“,你们看看，我们家的猫这样勤快，耗子都猖狂到了这种地步，我认为一个重要的原因就是那只懒狗，它整天睡觉也不帮猫捉几只耗子。我郑重宣布，将狗赶出家门，再养一只猫。大家意见如何？,”,家人纷纷附和说，这只狗是够懒的，每天只知道睡觉，你看猫，每天多勤快，抓耗子吃得多胖，都有些走不动了。是该将狗赶走，再养一只猫。,于是，狗被一步三回头地赶出了家门。自始至终，它也不明白赶它走的原因。它只看到，那只肥猫在它身后窃窃地、轻蔑地笑着。仔细留意一下生活，这样的故事不只一个。,PPT,典藏,由于猫的不尽职守，主人家的耗子越来越多。终于有一天，耗,以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力,战略规划,/,年度经营计划,能力开发,帮助,/,自学,教育,/,培训,函授考育,推荐书籍,资格取得,入职培训,专业能力培训,管理技能培训,绩效考评体系,目标设定,(,委托工作,),完成目标,(,自我控制,),结果评价,(,自我,+,上司,),在过程中发现差距,制定能力提升计划,发展,/,福利待遇系统,晋升,收入,福利,职位,A,职位,B,职位,C,基本工资,浮动工资,特别奖励,股权,旅游、休假,表彰,自已申报,岗位调查,/,技能分析,能力开发计划,业绩,能力,/,素质,自我发展愿望,上司评价,/,推荐,人事考核,晋升,晋级,/,奖金,福利,PPT,典藏,以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/,绩效考核,绩效管理步骤：,签订绩效合同,制定绩效指标,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标,找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系,确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准,起草业绩合同,审批并签订关键岗位*的业绩合同,绩效合同,采集考核数据,计算考核得分,能力评估,绩效考核结果,PPT,典藏,绩效考核绩效管理步骤：签订绩效合同制定绩效指标关键活动主要成,今日议题,薪酬体系咨询方法,绩效管理体系咨询方法简介,岗位设计,PPT,典藏,今日议题薪酬体系咨询方法PPT典藏,故事,一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰,。,PPT,典藏,故事一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发,小狗猎捕斑马：科学分工团队制胜,在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。,乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。,不一会，在三只小狗的齐心攻击下，,“,庞然大物,”,斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。,PPT,典藏,小狗猎捕斑马：科学分工团队制胜 PPT典藏,PPT,典藏,PPT典藏,PPT,典藏,PPT典藏,PPT,典藏,PPT典藏,报告结束！,附两个故事与大家共勉,PPT,典藏,报告结束！PPT典藏,成长的寓言：一棵苹果树,一棵苹果树，终于结果了。,第一年，它结了,10,个苹果，,9,个被拿走，自己得到,1,个。对此，苹果树愤愤不平，于是自断经脉，拒绝成长。第二年，它结了,5,个苹果，,4,个被拿走，自己得到,1,个。,“,哈哈，去年我得到了,10,，今年得到,20,！翻了一番。,”,这棵苹果树心理平衡了。,PPT,典藏,成长的寓言：一棵苹果树 PPT典藏,但是，它还可以这样：继续成长。譬如，第二年，它结了,100,个果子，被拿走,90,个，自己得到,10,个。,很可能，它被拿走,99,个，自己得到,1,个。但没关系，它还可以继续成长，第三年结,1000,个果子,其实，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，苹果树在成长！等苹果树长成参天大树的时候，那些曾阻碍它成长的力量都会微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成长是最重要的。,PPT,典藏,但是，它还可以这样：继续成长。譬如，第二年，它结了10,动机的寓言：孩子在为谁而玩,一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。,于是，他出来给了每个孩子,25,美分，对他们说：,“,你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。,”,孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子,15,美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。,15,美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。,第三天，老人只给了每个孩子,5,美分。,孩子们勃然大怒，,“,一天才,5,美分，知不知道我们多辛苦！,”,他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！,PPT,典藏,动机的寓言：孩子在为谁而玩PPT典藏,谢谢！,PPT,典藏,谢谢！PPT典藏,