规范化管理咨询诊断报告课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,资料仅供参考,不当之处，请联系改正。,目录,说明,管理咨询项目背景概述,诊断结论概要,具体问题分析,解决方案和实施策略,项目计划,Content,目录,目录 说明Content,内容大纲,Content,目录,说明,管理咨询项目背景概述,诊断结论概要,具体问题分析,解决方案和实施策略,项目计划,内容大纲Content 说明,说 明,本诊断报告和项目计划书，是在对*有限责任公司（以下简称*）进行调研的基础上提出的，所涉及的各项内容，会随着对,*,的逐步了解以及对其经营战略、管理模式、企业文化、业务流程、人力资源管理、营销等状况的调研分析，逐步加以完善。,1,、是在多次交流、访谈、问卷调研、内部资料分析的一个小结；,2,、是总体分析、初步判断，而不是拘泥于所有细节；,3,、是在管理上挑毛病、找不足，而不是唱赞歌、说优点；,在后续工作的过程中，胜天世纪的管理咨询顾问会不断修正完善这些初步的判断，并逐渐形成切实可行的适于,*,的企业经营管理整体提升方案。,本报告旨在分析*管理方面的问题，不针对任何个人,。,说 明 本诊断报告和项目计划书，是在对*,声明,本报告为胜天世纪（北京）企业管理顾问有限公司和*有限公司的机密文件。未经对方书面同意，胜天世纪和*任何一方不得向第三方透露该文件以及任何细节。,您对本报告如有任何疑问或建议，请与胜天世纪公司的管理咨询顾问联系。,声明 本报告为胜天世纪（北京）企业管理顾问有限,内容大纲,Content,目录,说明,管理咨询项目背景概述,诊断结论概要,具体问题分析,解决方案和实施策略,项目计划,内容大纲Content 说明,咨询项目背景概述,根据双方合作意愿，*有限责任公司*总之邀，胜天世纪于,2009,年,10,月,19,日,24,日共,5,天，对公司进行了访谈及诊断调研工作。,调研内容：以企业战略、工作流程和人力资源管理为核心，涉及企业组织、质量管理、生产管理、营销和企业文化等多方面。,调研方式：以深度访谈、问卷调查和现场观察为主。,深度访谈对象：包括公司高、中层管理人员、基层员工,45,人次，占公司总人数的,33%,左右。,问卷调查对象：中层管理人员和骨干员工。共发放问卷,55,份，其中收回有效问卷,49,份。,咨询项目背景概述根据双方合作意愿，*,咨询项目背景概述,此次调研得到了*公司领导的高度重视，*总、*、*、*等领导以及有关部门领导和人员做了大量的安排、协调工作，使访谈调研工作得以顺利进行而且非常高效。,访谈对象都非常配合我们的工作，大部分人能够以高度的责任感积极主动地反映问题。,对公司的管理现状提出了许多颇具建设性的意见和观点，为以后胜天世纪咨询顾问们的管理诊断、方案制定提供了宝贵的信息和建议。,公司领导积极学习，意识超前，开拓求变，非常重视并积极探索现代企业的管理模式，有着非常强烈的提升意识，这些给我们留下了深刻的印象。,咨询项目背景概述此次调研得到了*公,内容大纲,Content,目录,说明,管理咨询项目背景概述,诊断结论概要,具体问题分析,解决方案和实施策略,项目计划,内容大纲Content 说明,最突出的印象,公司上下普遍表现出较强的执行力，都有着干好工作的良好愿望，并希望在新的发展征途中构建自已的企业管理核心和核心竞争力,*,的高层领导有着高瞻远瞩的发展意识和强烈的危机意识,从上到下各级管理人员表现出非常强烈团队意识，并且具有提升管理的意识和变革意识,公司员工素质高且普遍表现出良好的心态，给公司在未来发展的征程奠定下一个良好的基础，具有巨大的开发潜力,最突出的印象公司上下普遍表现出较强的执行力，都有着干好工作的,存在的主要问题,（一）,无明确的业务管理流程,和,工作标准,，,公司内部横向联系机制差,组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职能并未能发挥相应作用，存在越级领导、多头领导现象,公司的发展战略比较清晰,但是公司并没有将战略如何实现传达公司的每一员，特别是在公司中没有形成战略目标导向的工作氛围,公司内部尚未建立有效的计划管理体系，造成内部各部门的运作不畅，无法达到客户的需求，整体降低了公司的效率与价值,存在的主要问题（一）无明确的业务管理流程和工作标准，公司内部,存在的主要问题,（二）,生产管理、工艺及技术管理、现场管理和质量控制水平亟待提高，具体方法欠缺,无系统有效的绩效管理机制，无法形成真正行之有效的激励机制,信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工序之间的数据传递不准确，成本管理工作不到位，无法有效做好成本控制工作,无系统的薪酬体系，薪酬结构不合理，无法体现公司员工的真正价值,存在的主要问题（二）生产管理、工艺及技术管理、现场管理和质量,存在的主要问题,（三）,监督机制缺位，未形成有效管理循环的闭环运行，无法建立有效的改善提升机制,管理制度不健全，无法系统规范公司的各项管理事务，现有管理制度亦不能真正坚持与落实,存在的主要问题（三）监督机制缺位，未形成有效管理循环的闭环运,小结,根据问卷分析和访谈中的信息，面对激烈的竞争市场，*的优势因素中，,管理因素,，尤其是,目标管理、,规范化流程管理,、,人力资源管理等,方面较为薄弱；而在制约企业发展的因素中，管理基础薄弱的问题十分突出，这对企业的长足发展非常不利。根据产业特性和目前*在业内的地位，下一阶段的发展,必须建立管理优势,。在激烈的市场竞争中我们必须保证稳定的质量、先进的工艺和技术、,强有力的执行,、,有效的沟通和成本控制,等企业发展的获胜要素；*在具备,本行业,的传统优势的同时，必须建立起适应于企业发展的现代企业管理体制，进一步理顺企业的经营发展战略和管理思路，打破现有弊病，在新一轮的经济发展与竞争的大潮中构筑,新的核心竞争力,；,而作为这一切的载体,人,，则必须对上述要素形成支撑。目前企业员工的素质、管理技能尚不能满足这一需求，如何整合*的员工，调动,员工的积极性,？是目前乃至今后最为重要的问题。但令人欣慰的是大家对于管理的,提升和变革,意识较强，具有较大的成长空间。,小结 根据问卷分析和访谈中的信息，面对激烈的竞,内容大纲,Content,目录,说明,管理咨询项目背景概述,诊断结论概要,具体问题分析,解决方案和实施策略,项目计划,内容大纲Content 说明,具体问题分析,问题一：公司的发展战略比较清晰,但是公司并没有将战略如何实现分解至公司的每一员，特别是在公司中没有形成战略目标导向的工作氛围,对公司的战略目标有,90%,的人比较明确，有,65%,的人认为战略是合理的,您了解公司目前的战略目标吗？,您认为公司战略是否合理？,具体问题分析问题一：公司的发展战略比较清晰,但是公司并没有将,具体问题分析,问题一：公司的发展战略比较清晰,但是公司并没有将战略如何实现分解至公司的每一员，特别是在公司中没有形成战略目标导向的工作氛围,对公司的战略目标有,90%,的人比较明确，有,65%,的人认为战略是合理的,您了解公司目前的战略目标吗？,您认为公司战略是否合理？,但是，公司并没有把公司的战略目标按照公司各个部门所担负的职能和,每位员工的职责进行分解，并没有把每个部门、每位员工该 为公司战略,目标的实现应该担当什么责任细化下去，没有让公司的战略成为全员,全公司的工作导向。,具体问题分析问题一：公司的发展战略比较清晰,但是公司并没有将,具体问题分析,问题二：组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职能并未能发挥相应作用，存在越级领导、多头领导现象,在公司的组织结构设置不合理；,总体上看公司管理职能划分及部门设置不合理，实际运行中存在职能缺失现象。,具体问题分析问题二：组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职,具体问题分析,问题二：组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职能并未能发挥相应作用，存在越级领导、多头领导现象,多头领导现象 越级指挥现象,42%,的人认为在部门之间的协调方面存在问题,具体问题分析问题二：组织结构不清晰、整体运营职能缺失，多项职,具体问题分析,问题三：无明确的业务管理流程和工作标准，公司内部横向联系机制较差,向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能给予答复？,所有参与调查的人，有,14.29%,的人,都认为公司的日常事务处理,非常有序，,有,69.39%,的人,认为公司的日常事务处理,有点混乱,四个答案：非常有序 有点混乱,十分混乱 不知道,公司内部处理日常事务是否有序？,具体问题分析问题三：无明确的业务管理流程和工作标准，公司内部,具体问题分析,问题三：,无明确的业务管理流程和工作标准，公司内部横向联系机制差,是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？,89%,的人,反应,出现,多头领导,的情况,具体问题分析问题三：无明确的业务管理流程和工作标准，公司内部,具体问题分析,问题四：公司内部尚未建立有效的计划管理体系，造成内部各部门的运作不畅，无法达到客户的需求，整体降低了公司的效率与价值,生产计划只能做到,2,天；,采购供应及时率,80%,；,经常出现发货不及时现象。,经常出现上下工序间衔接不顺畅，等待。,。,具体问题分析问题四：公司内部尚未建立有效的计划管理体系，造成,具体问题分析,问题五：信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工序之间的数据传递不准确，成本管理工作不到位,在整个运营过程中没有选对关键控制点；,没有建立各个环节当中的,内部客户关系,；,具体的管理办法不当。,成本管理工作基本是靠经验，未按照专业的财务管理制度进行成本核算与管理，无系统的控制,具体问题分析问题五：信息管理与反馈机制不健全，各部门之间、工,具体问题分析,问题六：生产管理、技术管理、现场管理和质量控制水平亟待提高，具体方法欠缺,生产管理，特别是生产计划管理无法形成有效的导向机制,质量管理职能缺失，未建立系统的质量控制体系，无明确的关键控制点设置，不注重预防,所推行的现场管理办法未坚持执行，造成新的浪费与垃圾,无科学有效的问题分析、改善与跟踪机制，缺乏行之有效的工作方法。,具体问题分析问题六：生产管理、技术管理、现场管理和质量控制水,具体问题分析,问题七：无系统的薪酬体系，薪酬结构不合理，无法体现公司员工的真正价值,您对薪酬的整体满意度如何,?,与公司其他人相比，您对目前的新酬满意吗？,75%,的人对薪酬基本满意，,25%,的人不满意,内部公平性上,52%,的人满意，,48%,的人不满意,具体问题分析问题七：无系统的薪酬体系，薪酬结构不合理，无法体,具体问题分析,问题八：绩效管理机制不合理，无法形成真正行之有效的激励机制,公司绩效考核机制不系统，考核办法和考核指标不科学。,公司领导的随意性大,兑现不及时,具体问题分析问题八：绩效管理机制不合理，无法形成真正行之有效,具体问题分析,问题九：管理制度不健全，无法系统规范公司的各项管理事务，现有管理制度亦不能真正坚持与落实,具体问题分析问题九：管理制度不健全，无法系统规范公司的各项管,具体问题分析,问题十：监督机制缺位，未形成有效管理循环的闭环运行，无法建立有效的改善提升机制,具体问题分析问题十：监督机制缺位，未形成有效管理循环的闭环运,内容大纲,Content,目录,说明,管理咨询项目背景概述,诊断结论概要,具体问题分析,解决方案和实施策略,项目计划,内容大纲Content 说明,解决方案与实施策略,*,现,状,组织架构,/,岗位设置诊诊断与设计,工作流程,/,工作标准的建立与优化,5S,管理之整理整顿清扫,工作分析,职务说明书的建立,第一阶段,薪酬体系设计与建立,节拍管理与,IE,方法运用,绩效考核方案设计,目标管理的应用,薪酬与绩效考核方案的实施,第三阶段,工作流程的实施,5S,管理之清洁、素养,TPM,（全员设备管理）,岗位价值评估,生产瓶颈寻找,第二阶段,解决方案与实施策略*组织架构/岗位设置诊诊,解决方案与实施策略,我们的解决方案之一：组织结构,/,部门职责的梳理,工作内容,主要方法与原则,可预见的结果,问卷调查,访谈,前期资料收集汇总分析；,实地观察,主要管理流程分析,工作职务专业化、部门分工明确化,确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系各方面的工作任务组合,建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权等人和人、岗与岗之间的相互影响制约机制,明确各岗位的职责，为岗位价值评估提供依据,各管理职能“无交叉、无空白”。,确定合理的集权、分权原则，确定有效的管理体制和领导体制,确定合理的管理幅度、管理层次，按现代企业制度设置企业部门机构,组织职能分解，使职能划分科学合理,关键管理流程梳理,编制公司关键岗位职务说明书,明确各部门之间的协调和配合,解决方案与实施策略我们的解决方案之一：组织结构/部门职责的梳,组织结构定义的要素,组织结构决定了：正式的上下报告关系,组织结构决定了：纵向层级，横向跨度,组织结构决定了：组织,/,部门,/,职位关系,组织结构决定了：一套沟通，合作系统,组织结构定义的要素组织结构决定了：正式的上下报告关系,组织设计的基本原则,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，管理效率高,避免多头指挥和无人负责现象,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,以战略为核心的组织设计,精干高效,管理明确,责权对等,分工协作,组织设计的基本原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,解决方案与实施策略,我们的解决方案之二：工作流程,/,工作标准的建立与优化,工作内容,主要方法与原则,可预见的结果,问卷调查,访谈,前期资料收集汇总分析；,实地观察,工作流程分析,工作标准建立,形成规范的工作流程与工作标准,关键管理流程梳理,明确各项系统性工作的流程与标准要求,明确各部门之间的协调和配合,解决方案与实施策略我们的解决方案之二：工作流程/工作标准的建,解决方案与实施策略,我们的解决方案之三：进行工作分析与岗位价值评估,/,职务说明书,工作内容,主要方法与原则,可预见的结果,问卷调查,访谈,资料收集汇总分析；,实地观察,关键岗位分析,形成规范的职务说明书,形成书面的岗位价值评估报告,进行工作分析,明确各部门之间的协调和配合,进行岗位价值评估,解决方案与实施策略我们的解决方案之三：进行工作分析与岗位价值,工作分析的内容：,该职位的基本资料,该职位的工作职责,该职位的任职资格,该职位所需培训,该职位的工作关系,该职位的职业通道,该职位的工作条件,工作分析的内容：该职位的基本资料,职位说明书,是完善人力资源管理制度的基础,激励制度,职位说明书,由于职位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标,薪酬体系,人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系,培训计划,人力资源部门应根据职位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力,员工考核,职位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系,职位说明书是完善人力资源管理制度的基础激励制度职位说明书,岗位价值评估：,岗位价值评估,是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，进而确定不同的岗位在公司所有岗位中相对价值的过程。,科学的岗位价值评估是通过综合评价各方面因素得出岗位的价值，而不是简单的与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。,比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。,岗位价值评估：岗位价值评估是在工作分析的基础上，对岗位本身所,岗位评估的流程,选择评估岗位,查阅岗位描述,确定评估要素,量化评估指标,确定岗位等级,对应相应级别,汇总各项总分,逐项打分评估,岗位评估的流程选择评估岗位查阅岗位描述确定评估要素量化评估,岗位价值评估的作用：,岗位价值评估的作用可以集中体现在以下几点：,（一）大部分企业将岗位等级作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限或内部股权分配的依据，而岗位价值评估是确定岗位级别的最佳手段。,（二）岗位价值评估是薪酬分配的基础。薪酬调查可以帮助公司确定一个整体的薪酬水平，解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于当地及同行业企业，公司的薪酬是否具备了足够的外部竞争力；而岗位价值评估可以帮助公司在内部划分岗位等级，不同的岗位等级对应不同的岗位工资水平，解决的是薪酬的内部公平性问题，即相对于不同的岗位，本岗位的薪酬是否真实的、公平的体现了岗位对公司的贡献。,岗位价值评估的作用：岗位价值评估的作用可以集中体现在以下几点,岗位价值评估的作用：,岗位价值评估的作用可以集中体现在以下几点：,（三）岗位价值评估是员工确定职业发展和晋升路径的参照系。岗位等级的划分为员工指明了在本部门内、公司内的一个晋升空间与晋升路线，进而引导员工朝更高的岗位迈进。同时，透明化的岗位评估标准，也便于员工理解企业评定岗位价值的标准是什么，明白该怎样努力才能获得更高的岗位。,岗位价值一经评估即具备了一定的稳定性与公正性，但评估结果却不是一成不变的。当公司感到内部薪酬分配失衡，或因规模扩张而增设了大量新的岗位，或在经历了大范围的工作职能重组之后，岗位职责发生了大幅度调整，就应该再次进行评估，以确保岗位等级的公平划分。,岗位价值评估的作用：岗位价值评估的作用可以集中体现在以下几点,我们的解决方案之四：建立,KPI,目标管理体系,期望的原则,参与的原则,SMART,原则,KPI,目标管理体系设计,目标分解流程,建立公司,KPI,目标分解体系,指导将公司目标分解至各部门,指导各部门分解部门目标，确定各岗位考核指标,建立各岗位的,KPI,业绩目标管理卡,公司各部门、各岗位的目标明确,各岗位的,KPI,业绩目标管理卡清晰,为目标的完成制定了量化的衡量标准,KPI,目标管理体系的建立，为绩效考核的顺利进行奠定了基础,工作内容,主要方法与原则,可预见的结果,我们的解决方案之四：建立KPI目标管理体系期望的原则KPI目,目标设定依据,个人岗位说明书,组织,/,部门年度目标,未完成的目标,特定问题的改善,跨部门与部门内的项目协作,针对竞争对手的反映和计划,个人发展意愿,目标设定依据个人岗位说明书,设计目标的,SMART,原则,S,(Specific),：,具体,M,(Measurable),：,可度量,A,(Attainable),：,可实现,R,(Realistic),：,现实性,T,(Time bound),：,有时限,设计目标的SMART原则 S(Specific)：具体,1,设立公司总,的战略目标,.,制定部门目标、,个人目标、工,作期限、衡量,标准及达成目,标的计划,3.,执行目标管理,计划的各项工作,6.,最终目标：降低,成本；提高经营,管理绩效；健全,企业体制,5.,追踪及检查未达,成原因，发掘及,改善异常现象,4.,考核执行成果,目标管理执行过程,1设立公司总目标管理执行过程,我们的解决方案之五：制定绩效管理体系,一级考核一级的原则,量化与流程化相结合的原则,被考核人具有申请复核权的原则,事前指导、事中支持、事后检查的原则,双向沟通、坚持面谈反馈的原则,确定不同被考核对象的考评内容,确定考核主体和考核频率,设计绩效考核操作流程,明确考评结果的综合评价方法,绩效考核结果的应用指导,公司各部门、各岗位的考核标准清晰明确,各岗位的业绩目标管理过程科学有效,为考核制定了量化的衡量标准,建立有效的述职报告制度,绩效管理体系的建立，为公司目标计划的顺利进行和达到奠定了基础,工作内容,主要方法与原则,可预见的结果,我们的解决方案之五：制定绩效管理体系一级考核一级的原则确定不,绩效管理流程,组织目标分解,绩效计划,：,活动：与员工一起确定,绩效目标，行动计划。,时间：新绩效期间开始,绩效评估,：,活动：评估员工的绩效。,时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理,：,活动：观察、记录和总结绩,效，反馈、探讨、指导。,时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈,：,活动：主管就评估的结,果与员工讨论。,时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用,：,员工发展计划、人事变动,薪酬调整、奖金发放、培训,绩效管理流程组织目标分解绩效计划：绩效评估：绩效实施与管理：,考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义,缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性,招聘,员工发展,人事决策,业绩,评估,招聘的,类型和人数,进行必要的职位重组,以满足晋升,或解聘的目标,依据考核结果发放绩效工资,使直线主管能更好地,提供指导员工；,使员工能更好地,挖掘自身的培训需求,对人力和现有的,职责,/,任务进行评估；,找出有潜力的员工,薪酬,组织设计,考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善,根据不同考核结果确定员工发展路径,高,表现尚可者,考虑发展,中,低,业绩,不佳者,给予警告，提供有针,对性的发展支持,失败者,淘汰出局,表现一般者,保留原位,低,中,高,中坚力量,:,进入下一个发展机会,中坚力量,:,计划提拔，并特殊指导,超级明星,:,多方向快速提升,业绩,能力潜力,根据不同考核结果确定员工发展路径高表现尚可者中低业绩失败者表,绩效管理手册,目 录,第一部分：绩效管理制度,-,（,2,）,第一章 概 述,-,（,2,）,第二章 绩效管理体系,-,（,4,）,第三章 绩效管理（一）绩效计划,-,（,7,）,第四章 绩效管理（二）绩效考核,-,（,9,）,第五章 绩效管理（三）绩效面谈,-,（,11,）,第六章 绩效管理（四）绩效管理改善,-,（,15,）,第七章 公司部门绩效考核与结果运用,-,（,17,）,第八章 员工绩效考核与结果运用,-,（,22,）,第九章 绩效考核管理规定,-,（,27,）,第十章 附 则,-,（,28,）,第二部分：附件,-,（,29,）,一、,考评须知,-,（,29,）,二、下属企业经理系列绩效考核表,-,（,30,）,三、管理类员工绩效考核表,-,（,32,）,四、专业类员工绩效考核表,-,（,34,）,五、业务类员工绩效考核表,-,（,36,）,六、行政类员工绩效考核表,-,（,39,）,七、其他附表,-,（,42,）,绩效管理手册目 录,我们的解决方案之六：建立全面薪酬体系,以承担责任和做出贡献为调节杠杆,坚持向关键岗位、关键人才倾斜,通过薪酬调查达到外部公平,通过岗位价值评估解决内部公平,通过与考核结果挂钩实现自我公平,设计兼顾三个公平的立体薪酬结构,确定合理岗位等级,基于岗位价值的薪酬体系，结合考核结果的薪酬管理机制,不同岗位人员工资结构科学合理,建立良好的激励环境，有利于吸引人才和长期发展,工作内容,主要方法与原则,可预见的结果,我们的解决方案之六：建立全面薪酬体系以承担责任和做出贡献为调,薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,岗位评价,外在因素,内在因素,薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。,薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础 员工绩效职务技能高低工,针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间,不同职务通道人员职责划分清晰,几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会,各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高,考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会,针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间不,胜天世纪某客户的薪酬体系,薪酬体系,工 资,长期激励,基本工资,绩效工资,短期激励,项目激励,期股期权,年终奖金,津 贴,岗位工资,学历津贴,工龄津贴,交通、通讯津贴,特殊津贴,胜天世纪某客户的薪酬体系薪酬体系工 资长期激励基本工资绩效,我们的解决方案之七：完善培训和人才培养机制,根据企业下步发展需要设计基本的培训大纲,以岗位职责为基本要求,通过绩效考核发现差距,通过培训需求调查明确不同员工的培训需求,制定培训计划,通过系统培训全面提升员工的管理意识和管理技能,建立人才培养晋升机制,全面提升员工的管理意识和管理技能,建立,人才储备、晋升机制,为,新人的进入着好准备,工作内容,主要方法与原则,可预见的结果,我们的解决方案之七：完善培训和人才培养机制根据企业下步发展需,培训的原则,系统性原则,主动性原则,多样性原则,员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程,员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性,强调员工参与和互动，发挥员工的主动性,培训的原则系统性原则 主动性原则 多样性原则 员工培训是一个,培训体系的主要内容,员工知识培训,不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识,员工技能培训,不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能,员工态度培训,不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求,培训体系的主要内容员工知识培训 不断实施本专业和相关专业新知,我们的解决方案之八：进一步加强现场改善，推行作业标准化，提升管理的技能与方法,5S,管理活动升级,提案改善管理,全员设备保全,瓶颈寻找,节拍管理,IE,方法运用,作业指导书的编制,5S,管理,TPM,推进,生产均衡化管理,精益生产,操作标准化,清爽明亮的现场,高效运行的机器设备,产品质量的提高,全员改善意识的提升,浪费的减少与成本的降低,客户满意度的提升,交期的缩短,工作内容,主要方法与原则,可预见的结果,我们的解决方案之八：进一步加强现场改善，推行作业标准化，提升,我们的解决方案之九：全面梳理公司管理制度，提炼公司优秀企业基因，形成员工手册,搜集现有管理制度,完善公司管理制度,各层面企业文化活动的开展,员工手册,企业管理制度整理,企业文化整合,员工手册,员工手册,各层面企业文化活动的规范,优秀文化基因的发扬光大,工作内容,主要方法与原则,可预见的结果,我们的解决方案之九：全面梳理公司管理制度，提炼公司优秀企业基,内容大纲,Content,目录,说明,管理咨询项目背景概述,诊断结论概要,具体问题分析,解决方案和实施策略,项目计划,内容大纲Content 说明,项目计划书,（一）,项目计划书（一）,项目计划书,（二）,项目计划书（二）,项目计划书,（三）,项目计划书（三）,本项目组织模式,项目领导委员会,高层领导,胜天世纪项目总监,项目领导小组,胜天世纪项目经理,项目协调人,胜天世纪项目执行小组,胜天世纪项目经理,项目咨询顾问,项目执行小组,*项目协调人,项目组成员,本项目组织模式项目领导委员会项目领导小组胜天世纪项目执行小组,各项目组织单元的责任,部门,工作职责,项目领导,委员会,负责本项目的策略制定、项目推广、实施指导与监控，把握项目总体方向,指定项目组成员并与项目领导小组保持良好沟通,参加项目进度汇报会并合理分配项目资源,批准项目方案,项目领导小组,向领导委员会汇报项目进程和成果,总体把握项目进程,做好领导委员会与项目执行小组的协调工作,推动内部资源支持项目,在关键决策上指导项目小组活动,胜天世纪,咨询,项目执行小组,制定项目工作计划,保证交付成果按时完成,向,项目执行小组传递工作方法,保证咨询服务的质量,项目执行小组,提供所需信息并与,胜天世纪,咨询项目执行小组协同合作,协同,胜天世纪,咨询项目执行小组制定工作计划,各项目组织单元的责任部门 工作职责 项目领导负责本项目的策略,胜天世纪实施本项目的原则,1,、,共同工作原则：,项目一经确立，即由恺贝印刷包装和胜天世纪分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。,2,、,信息互动原则：,项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。,3,、,法人意志原则：,该项目旨在为恺贝解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于恺贝的法人意志，而不是恺贝内外部其他利益。,4,、,20/80,原则：,先抓住企业关键的,20,问题，从企业问题的轻重缓急和现有资源出发，在系统方案的框架下，先解决重点问题，先解决有条件解决的问题；条件成熟后再逐步解决下一阶段的问题。,5,、,理论与实际相结合原则：,通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决恺贝面临的具体问题，提出实效性的解决方案。,6,、,过程咨询原则：,咨询的价值不仅体现在最终提交的成果上，更多是渗透在整个咨询过程之中。胜天世纪咨询,不但为恺贝提供完备的方案，而且重视协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握人力资源管理中的相关工具、方法与技巧。,胜天世纪实施本项目的原则1、共同工作原则：项目一经确立，即由,胜天世纪项目质量的保证,合伙人团队,各专业,领域顾问,项目小组,客户,客户面对的不仅仅是项目小组，或某个顾问个人，,而是整个胜天世纪顾问团队,重要项目均由合伙人担任项目总监,项目经理均由项目经验丰富的资深顾问担任,主要成果报告必须接受至少两个合伙人的质询,所有提交客户的报告与研讨会材料均需接受胜天世纪内部,/,外部各领域顾问集中的论证,胜天世纪项目质量的保证合伙人团队各专业项目小组客户客户面对的,谢谢各位！,愿我们合作愉快！祝恺贝事业辉煌！,胜天世纪（北京）企业管理顾问公司,*咨询项目组,2009,年,10,月,26,日,谢谢各位！胜天世纪（北京）企业管理顾问公司,