项目管理十大知识领域课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,项目管理十大知识领域,PROJECT MANAGEMENT,汇报人：,时间：,2020,年,X,月,Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain,项目管理培训,YOUR LOGO,项目管理十大知识领域PROJECT MANAGEMENT 汇,1,01,项目整合管理,02,项目范围管理,03,项目时间管理,04,项目成本管理,05,项目质量管理,06,资源管理项目人力,07,项目沟通管理,08,项目风险管理,09,项目采购管理,10,管理项目干系人,目录,CONTENT,01 项目整合管理06 资源管理项目人力目录CONTENT,2,项目整合管理,01,Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain,项目整合管理01Chinese companies wi,3,项目整合管理,制定项目章程,制定项目管理计划,指导与管理项目工作,监控项目工作,实施整体变更控制,结束项目或阶段,项目整合管理,识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动,项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目工作监,4,项目整合管理,项目管理计划包括,13,个子计划与,3,个基准：,范围管理计划,需求管理计划,进度管理计划,成本管理计划,质量管理计划,过程改进计划,人力资源管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,干系人管理计划,变更管理计划,配置管理计划,项目整合管理项目管理计划包括13个子计划与3个基准：范围管理,5,项目整合管理,1.,范围基准（范围说明书、,WBS,、,WBS,词典）,3,个基准,2,1,3,2.,进度基准,3.,成本绩效基准,点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容,点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容,点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容,项目整合管理1.范围基准（范围说明书、WBS、WBS词典）3,6,项目整合管理,指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括,为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。,纠正措施,为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。,预防措施,为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。,缺陷补救,项目整合管理指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，,7,项目整合管理,整体变更控制流程,提出变更,核实记录和评估,上级,CCB,裁决,审批后实施,记录和更新文件,01,输入标题,01,输入标题,01,输入标题,01,输入标题,01,输入标题,点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容,点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容,点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容,点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容,点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容,项目整合管理整体变更控制流程提出变更核实记录和评估上级CCB,8,项目整合管理,结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放资源,移交产品,收集记录,审核成败,经验教训,文件存档,遣散资源,项目收尾,项目整合管理结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束,9,项目范围管理,02,Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain,项目范围管理02Chinese companies wi,10,项目范围管理,规划范围,管理,收集需求,定义范围,创建,WBS,确认范围,控制范围,项目范围管理,包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。,项目范围管理规划范围收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范,11,项目范围管理,产品范围,某项产品、服务或成果所具有的功能和特性,项目范围,为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围,1,2,项目范围管理产品范围某项产品、服务或成果所具有的功能和特,12,项目范围管理,需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或产品、服务或成果必须具备的条件或能力。,需求将成为工作分解结构（,WBS,）的基础。,需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础,收集需求,项目范围管理需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满,13,项目范围管理,工作范围,工作分解结构（,WBS,）组织并定义了项目的总范围,范围基准是结果批准的,WBS,、,WBS,词典项目范围说明书,WBS,是范围的准确表达，范围的变更应首先反映到,WBS,的改变,WBS,最低层的组件被称为工作包，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理,项目范围管理工作范围工作分解结构（WBS）组织并定义了项目的,14,项目范围管理,确认范围的过程与控制质量的过程不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行,未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为,范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制,项目范围管理确认范围的过程与控制质量的过程不同之处在于，前者,15,项目时间管理,03,Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain,项目时间管理03Chinese companies wi,16,项目时间管理,规划进度管理,定义活动,排列活动,顺序,估算活动,资源,估算活动持续时间,制定进度,计划,控制进度,项目时间管理,项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程,项目时间管理规划进度管理定义活动排列活动估算活动估算活动持续,17,项目时间管理,创建,WBS,与定义活动可合并关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的最短项目工期关键路径上可以有虚活动点。,时间管理,里程碑清单：里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点。,项目时间管理创建WBS与定义活动可合并关键路径是项目中时间最,18,项目时间管理,通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度切实可行,活动,A,活动,A,活动,A,活动,A,活动,B,活动,B,活动,B,活动,B,完成到开始（,FS,）,开始到完成（,SF,）,开始到开始（,SS,）,完成到完成（,FF,）,紧前关系绘图法（,PDM,）的活动关系类型,在,PDM,图中，,“,完成到开始,”,是最常用的逻辑关系类型，,“,开始到完成,”,关系则很少使用。,项目时间管理通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划可能,19,项目时间管理,通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。,PERT,使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间。,PERT,（计划评审技术）：三点估算：,三角分布：,t,E,=(t,O,+t,M,+t,P,)/3,贝塔分布：,t,E,=(t,O,+4t,M,+t,P,)/6,最可能时间：,t,M,最乐观时间：,t,O,最悲观时间：,t,P,在,PDM,图中，,“,完成到开始,”,是最常用的逻辑关系类型，,“,开始到完成,”,关系则很少使用。,项目时间管理通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续,20,项目时间管理,关键路径法,关 键 链 法,为使项目工作绩效,关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的最短项目工期。关键路径上可以有虚活动，正常情况下，关键路径的总浮动时间为,重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。,允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项 目部确定性。,允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项 目部确定性。,项目时间管理关键路径法关 键 链 法为使项目工作绩效关键路径,21,项目成本管理,04,Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain,项目成本管理04Chinese companies wi,22,项目成本管理,规划成本,管理,估算成本,制定预算,控制成本,项目成本管理,项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。,项目成本管理规划成本估算成本制定预算控制成本项目成本管理项目,23,项目成本管理,挣值管理（,EVM,）：,把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法,成本偏差,=,挣值,-,实际成本（,CV=EV-AC,）,进度偏差,=,挣值,-,计划值（,SV=EV-PV,）,PV,：计划价值,EV,：实现价值,AC,：实际成本,SV,：进度偏差,CV,：成本偏差,关键词,点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容点击添加主要文字内容,项目成本管理挣值管理（EVM）：成本偏差=挣值-实际成本（C,24,项目成本管理,成本绩效指数,=,挣值,/,实际成本,CPI=EV/AC,进度绩效指数,=,挣值,/,预算储备,SPI=EV/PV,SPI,：成本绩效指数,CPI,：进度绩效指数,估计完工成本：,EAC=BAC/CPI,估计完工工期：,EDAC=BDAC/SPI,完工成本偏差：,VAC=BAC-EAC,BAC,：项目完工预算,BDAC,：基准完工工期,BAC=PV,总和,项目成本管理成本绩效指数=挣值/实际成本 CPI=EV/,25,项目质量管理,05,Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain,项目质量管理05Chinese companies wi,26,项目,质量管理,项目质量管理,规划质量,管理,实施质量,保证,控制质量,项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各个过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。项目质量管理在项目环境内使用政策和程序，实施质量管理体系；并以执行组织的名义，以适当的支持持续的过程改进活动。确保项目需求，包括产品需求，得到满足和确认。,项目质量管理项目质量管理规划质量实施质量控制质量项目质量管理,27,项目,质量管理,客户满意,点击,输入标题,预防胜于检查,持续改进（,PDCA,循环）,管理层的责任（,85%/15%,）,质量成本,项目质量管理点击持续改进（PDCA循环）管理层的责任（85%,28,项目,质量管理,戴明理论：,目标不变，持续改进和知识积累。（,PDCA,循环）,PDCA,：计划（,P,）、执行（,D,）、检查（,C,）、行动（,A,）,朱兰理论：,适用性，就是通过遵守技术规范，使项目符合或超过项目 干系人及客户的期望。（符合要求，适于使用）,克劳斯比：,质量的执行标准应该是零缺陷,项目质量管理戴明理论：目标不变，持续改进和知识积累。（PDC,29,项目,质量管理,七种基本质量工具：（控制工具）,老,7,种工具：,排列图（帕累托图、柏拉图）,因果图,直方图（数频直方、质量分布图）,核查表,散布图（散点图、相关图）,控制图（管理图、运行图）,流程图,项目质量管理七种基本质量工具：（控制工具）老7种工具：,30,项目,质量管理,七种基本质量工具：（控制工具）,新,7,种工具,亲和图,过程决策程序图（,PDPC,）,关联图,树形图（,WBS,、,OBS,、,RNS,）,优先矩阵,活动网络图（单、双代号图）,矩阵图,项目质量管理七种基本质量工具：（控制工具）新7种工具,31,资源管理项目人力,06,Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain,资源管理项目人力06Chinese companies,32,资源管理项目人力,项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。,资源管理项目人力项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人,33,资源管理项目人力,组织图和职位描述：,层级型：,传统组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系,矩阵型：,责任分配矩阵（,RAM,）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格,文本型：,如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型,资源管理项目人力组织图和职位描述：层级型：矩阵型：文本型：,34,资源管理项目人力,人员配备管理计划：,人员招募,资源日历（资源直方图）,人员遣散计划,培训需要,认可与奖励,合关性,安全,资源管理项目人力人员配备管理计划：人员招募,35,资源管理项目人力,五种常用的冲突解决方法,撤退,/,回避,缓和,/,包容,妥协,/,调解,强迫,/,命令,合作,/,解决问题,01,03,02,05,04,添加适当的文字，一页的文字最好不要超过,200,添加适当的文字,.,添加适当的文字，一页的文字最好不要超过,200,添加适当的文字,.,添加适当的文字，一页的文字最好不要超过,200,添加适当的文字,资源管理项目人力五种常用的冲突解决方法撤退/回避缓和/包容妥,36,项目沟通管理,07,Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain,项目沟通管理07Chinese companies wi,37,项目沟通管理,项目沟通管理,规划沟通,管理,控制沟通,管理沟通,项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。,项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其它干系人的沟通，无论这些成员或干系人是来自组织内部还是外部。这些干系人能影响项目的执行或结果。,项目沟通管理项目沟通管理规划沟通控制沟通管理沟通项目沟通管理,38,项目沟通管理,WBS,可在组织内做水平和垂直沟通，也可用于项目外部。,与项目团队外部沟通时，书面文档最适合。,项目状态会议的目的主要是为了交换项目信息。,当今组织中冲突的主要和潜在原因为项目目标和职能目标的冲突。,冲突是不可避免的，出现对意见分歧解决有益。,文化差异和团队距离需要用到正式书面沟通。,沟通中最普遍陷阱：认为信息一旦发出，就会被收到，信息发出者应为信息接收付全责,项目沟通管理WBS可在组织内做水平和垂直沟通，也可用于项目外,39,项目风险管理,08,Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain,项目风险管理08Chinese companies wi,40,项目风险管理,项目风险管理,规划风险,管理,识别风险,实施定性,风险分析,实施定量,风险分析,规划风险,应对,控制风险,项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响,项目风险管理项目风险管理规划风险识别风险实施定性实施定量规划,41,项目风险管理,因果图：用于识别风险的起因,系统或过程流程图：显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制,影响图：用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件事件顺序及其他关系,风险图解技术：,项目估算,项目活动,可交付成果,风险条件,影响图,项目风险管理因果图：用于识别风险的起因风险图解技术：项目估算,42,项目风险管理,风险应对策略,积极风险或机会的应对策略,开拓 提高 分享 接受,消极风险或威胁的应对策略,规避,转移,减轻,接受,项目风险管理风险应对策略积极风险或机会的应对策略开拓,43,项目风险管理,风险再评估：,经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删除已过时的风险,风险审计：,检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性,储备分析：,在项目的任何时间点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理,项目风险管理风险再评估：储备分析：,44,项目采购管理,09,Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain,项目采购管理09Chinese companies wi,45,项目采购管理,规划采购,管理,实施采购,控制采购,结算采购,项目采购管理,项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。,项目采购管理规划采购实施采购控制采购结算采购项目采购管理项目,46,项目采购管理,总价合同（甲方有利）,合同类型：,成本补偿合同（十分不明确）,成本价固定费用合同（,CPFF,）,成本加激励费用合同（,CPIF,）,成本加奖励费用合同（,CPAF,）,添加标,题,添加标,题,添加标,题,添加标,题,工料合同（有限范围的不明确）,项目采购管理总价合同（甲方有利）合同类型：成本补偿合同（十分,47,项目采购管理,项目经理可以不是采购谈判的主谈人。,对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程，有自己的输入和输出。,采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，,以取得一致意见。最终的合同措辞应该反映双方达成的全部一致意见。,采购谈判,采购绩效审查是一种结构化的审查，指从规划采购管理过程到控制采购过程的所有采购过程进行结构化审查。,（采购审计以分享经验为主）,采购审计,在所有采购关系中，一个重要的目标是通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议。如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议解决（,ADR,）方法，如调解或仲裁。,采购谈判,项目采购管理项目经理可以不是采购谈判的主谈人。采购谈判采购绩,48,管理项目干系人,10,Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain,管理项目干系人10Chinese companies w,49,管理项目干系人,识别干系人,规划干系人管理,管理干系人参与,控制干系人参与,项目干系人管理,项目干系人管理通过各个过程及与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，解决实际发生的问题，管理利益冲突，促进干系人合理参与项目决策和活动。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。,管理项目干系人识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系,50,管理项目干系人,项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。,干系人可能来自组织内部的不同层级、具有不同级别的职权；也可能来自项目执行组织的外部,在项目阶段或早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要。应该定期审查和更新早期所做的初步分析。,通过分类，项目经理就能够专注于那些与项目成功密切相关的重要关系。,管理项目干系人项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、,51,管理项目干系人,权利,利益,高,低,高,低,令其,满意,重点,管理,随时,告知,监督,A,B,C,D,E,F,G,H,干系人权利,/,利益方格示例,（,AH,代表干系人位置）,干系人对项目的影响力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。,项目干系人分析中首先应该识别干系人的角色、兴趣、期望、影响。,任何变更都应该通知干系人。,识别出新问题或解决了问题时，需更新问题日志。,经验教训总结最好由干系人完成。,管理项目干系人权利利益高低高低令其重点随时监督ABC,52,项目管理十大知识领域,PROJECT MANAGEMENT,汇报人：,时间：,2020,年,X,月,Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain,项目管理培训,YOUR LOGO,项目管理十大知识领域PROJECT MANAGEMENT 汇,53,