营销管理讲座课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,惠丰集团内部培训教材,营 销 管 理,主讲人:杨金柱,前言,培训、交流是提高管理人员的全面管理技能的一种方式。,通过培训交流使我们在业务水平、管理能力上有一个新的收获；通过培训交流使我们在信息收集、分析上多一种有效工具；通过培训增强我们自身的管理意识与责任心。,一个企业要想成功，必在一个正确的战略指导下，有一支业务水平高、管理能力强、信息反馈快、分析结论准、对企业经营理念认同、具有强烈责任感的团队，这就是一个成功企业制胜的法宝。,一个人要想成功，要想出业绩，首先要承担起公司赋予你的责任；其次要不断努力学习，提高技能；再次要有敏锐的洞察力，对信息的收集、分析、把握及时、准确；最后还要有必胜的信心。这些是一个成功人所必须的基本条件。,与同仁们共勉。,目 录,第一部分 市场营销,认识营销,市场调研,市场分析,营销控制,营销决策,营销推广,案例,第二部分 预算管理,编制预算的原则,编制预算的依据,如何编制预算,预算编制的主要内容,预算的监督与控制,预算调整,全面预算流程,第三部分 执行力,重视企业的执行能力,锤炼优秀的执行型领导,培育有执行力的员工,打造执行力文化,执行力的表现过程,第四部分 团队管理,优秀团队的特征,团队发展方法,团队内部建设,团队学习,实现团队目标,本次培训考核方法,总学习成绩为100分，其中：,出勤：20分,作业：80分,课堂积极参与提问，每次加5分,请做好笔记，遵守纪律,第一部分 市场营销,第一部分 市场营销,认识营销,市场调研,市场分析,营销控制,营销决策,营销推广,案例,认识营销,营销学的历史,1912年哈佛大学的贺杰特齐教授写出了一本教科书市场营销（MAEKETING），它的问世标志着市场营销学作为一门独立的学科诞生了。,1937年成立了美国市场营销协会（A.M.A）。,20世纪50年代提出“以顾客为中心”的市场营销新理论。,20世纪80年代以来，市场营销与社会学、心理学、消费经济学、组织行为学、公共关系学、数学等密切结合，成为一门多学科交叉的、应用性较强的、综合性的管理学科。,认识营销,营销的概念,营销学主要是辨别和满足人类与社会的需要。对于营销学所作的一个最简短的定义就是,“有利润地满足需要”,。,社会的角度：营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人自由交换产品的价值，以获得其所需所欲之物的一种社会过程。,管理的角度：营销是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。,营销管理作为一种艺术和科学，它需要选择目标市场，通过创造、传递和传播优质的顾客价值，获得、保持和发展顾客。,认识营销,核心营销观念,目标市场与细分,市场细分：确定有若干不同需求和偏好的购买者群体，并描述他们的轮廓。,目标市场：被选择的一个或几个准备进入的细分市场。,市场地点、市场空间和大市场,市场地点：一个物理概念，如百货商场。,市场空间：一个数字概念，如网上购物。,大市场：描述一组能够互补的产品和服务，它们在消费者观念中是密切相关的，但是，却跨越了一系列不同的行业。,认识营销,核心营销观念,营销者和预期顾客,需要、欲望和需求,需要：描述了基本的人类要求。,欲望：当人们趋向某些特定的目标以获得满足时，需要变成了欲望。,需求：指对有能力购买的某个具体产品的欲望。,产品、供应品和品牌,供应品：无形的价值观可以表现为一种供应品，即产品、服务、信息和体验的组合。,品牌：是一种基于被认可而形成的资产。,认识营销,核心营销观念,价值和满意,价值：顾客付出与顾客所得之间的比例函数，基本上价值可看作是质量、服务和价格的组合（顾客价值三合一）。,交换和交易,交换：是营销学的核心概念，它是通过提供某种东西作为回报，从某人那取得想要的东西的过程。,交易：由双方之间的价值交换所构成的：A把X物给B以换得Y。,供应链,从原材料、零部件到产成品的一条传递给最终买主的较长通路。,认识营销,核心营销观念,关系和网络,关系营销：是与关键成员（顾客、供应商、分销商）建立长期满意关系的实践，目的是保持他们长期的业绩和业务。,营销网络：包括公司及所有与它建立互利业务关系的利益关系方（顾客、员工、供应商、分销商、零售商、广告代理人及其他人）。,营销渠道,信息传播渠道：报纸、杂志、广播、电视、信件、电话、招标栏、告示、传单、光碟、互联网。,分销渠道：分销商、批发商、零售商和代理人。,服务渠道：仓库、运输、银行、保险公司等。,认识营销,核心营销观念,营销环境,工作环境：包括直接影响产品、分销和促销的人，由公司内部成员、供应商、分销商、经销商和目标顾客组成。,大环境：有六个因素，人文、经济、自然、技术、政治和文化环境。,竞争,定义：购买者可能考虑的所有实际存在的和潜在的竞争产品与替代物。,四种层次的竞争：品牌竞争、行业竞争、形式竞争、广泛竞争。,认识营销,核心营销观念,营销组合,定义：是公司用来从目标市场寻求其营销目标的一整套营销工具。,麦卡锡把这些工具概括为4Ps：产品、价格、地点和促销。,营销组合,产品,产品种类,质量,设计,性能,品牌名称,包装,规格,服务,保证,退货,价格,目录价格,折扣,折让,付款期限,信贷条件,促销,销售促进,广告,人员推销,公共关系,直接营销,地点,渠道,覆盖地区,商品分类,位置,存货,运输,目标市场,认识营销,科特勒的10Ps理论,市场营销战术的4Ps,产品、价格、渠道、促销，可以这样表述：,如果公司生产出适当的产品，定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。,营销战略上的4Ps,探查(Probing)：就是要探查市场，市场由哪些人组成？是如何细分的？都需要些什么？竞争对手是谁？真正的市场营销人员所采取的第一个步骤，就是要调查研究，即市场营销调研。,分割(partitioning)：即把市场分成若干部分。分割的含义就是要区分不同类型的买主，即进行市场细分。,认识营销,科特勒的10Ps理论,营销战略上的4Ps,优先（Prioritizing)：在市场营销中，你不可能满足所有买主的需要，必须选择那些你能在最大程度上满足其需要的买主，这就是优先。,定位(Positioning)：定位的意思是必须在顾客心目中树立某种形象。因此，每个公司都必须决定，你打算在顾客心目中为自己的产品树立什么样的形象。你一旦决定了如何定位，便可以推出四个战术上的4P。,大市场营销上的2Ps,政治权力(Political Power)：就是说，公司必须懂得怎样与政府打交道，必须了解当地的政治状况，才能有效地向该地区推销产品。,公共关系(Public Relations)：营销人员必须懂得公共关系，知道如何在公众中树立产品的良好形象。,认识营销,科特勒的10Ps理论,第11个P：人（People)，,这个“P”是所有“P”中最基本的一个，它的意思是理解人，了解人。作为管理者，必须擅长管理人你的下属，因为是这些人与顾客打交道。,内部营销：帮助你的下属做好工作的问题。,外部营销：满足顾客需要的问题。,有时一个公司的最大问题是内部营销的问题：如何使你的下属承担起全部为顾客服务的义务。,认识营销,罗伯特劳特伯恩的4Cs,4Ps代表了销售者的观点，即营销工具可用于影响买方；4Cs代表了顾客的观点，即每一个营销工具是用来为顾客提供利益。,4Cs(与4Ps相对应）分别为：,4Cs,4Ps,顾客问题的解决（customer solution）,产品（product),顾客的成本（customer cost）,价格（price）,便利（convenience）,地点（place）,传播（communication）,促销（promotion）,市场调研,市场调研的作用,把营销的计划建立在科学的基础上,根据市场的需求和市场环境的变化制定计划,在营销周期当中，可能会出现的问题：,渠道的变化，政策影响渠道的变化,同类产品进入市场,同类产品退出市场,国家的政策、经济环境、行业政策的变化,市场调研,确定调研问题,准确定义问题,了解营销背景,了解管理者的环境，即必须完成的目标是什么,确定问题的前兆，即问题可能在哪些方面发生,寻找引发问题的原因,提出解决问题的方法,使问题明确化,细化问题,征询其他人员的意见,形成书面陈述,市场调研,问卷设计,确定问题的类型：开放式问题或封闭式问题,问题的用词：必须清楚、准确，必须考虑应答者回答问题的能力和意愿,问题的顺序：1、运用过滤性问题；2、先问一般性问题；3、把需要思考的问题放在问卷中间；4、在关键点插入提示；5、把敏感性、威胁性和人口统计问题放在最后。,评估问卷：问题是否必要；问题是否太长；问题是否全面、简洁；问卷的外观是否正规、明显；给开放式问题是否留有足够的空间；问卷中的说明是否明显。,市场调研,调研的内容,宏观市场环境：政治法律环境、经济环境、人口环境、社会文化环境及技术环境,市场需求：市场需求总量（产品、顾客、地理区域、时限、营销环境、营销组合方案）、估算企业销售量,竞争状况：竞争企业（价格政策、销售渠道、销售方式、竞争策略和手段）、竞争产品（品质、性能、规格、式样、设计、包装、价格、结算方式）,市场营销状态：产品、价格、渠道、促销,市场调研步骤图,市场调研,市场调研步骤图,初步情况分析,非正式调查,确定调查问题,与范围,整理分析研究资料,现场实地调查,准备所需调查表格,决定收集资料、,来源和方法,抽 样 设 计,选拔与培训,调研人员,提出调查报告,制定调查方案,市场分析,市场分析的概念,即市场占有率的分析，通过测算市场占有率发现本企业生产的产品的竞争能力和分销渠道、推销人员的素质、竞争策略以及推销的费用，经营利润和产品组合等方面的问题。,概括起来包括：,产品现在市场占有率的分析,产品可能占有市场的分析,将来可能扩大市场的分析,市场特性的分析,市场分析,消费者的行为过程分析,消费者的购买过程是一个复杂及一系列相关的活动过程，它一般分为五个阶段：,第一阶段：形成需求。,第二阶段：收集信息。,第三阶段：比较、评价。,第四阶段：决定购买。,第五阶段：购后评价。,市场分析,竞争者分析,竞争者的数目,产品的异同性,区隔市场,市场占有率,强点和弱点,竞争表现排列,关键的竞争因素,市场分析,竞争的关键因素和冲击力分析,竞争的关键因素,自己的分数,竞争者A,B,C,D,产品的多样化,80,80,69,50,85,品牌的威力,85,82,70,65,81,公司产品形象,85,83,50,52,80,价钱,82,80,90,88,84,促销活动/时机,85,80,60,65,88,通路面和深度,80,82,79,80,84,交货速度,80,80,60,58,78,管理：人才、库存,82,80,50,48,84,财力大小,90,90,60,70,92,市场分析,BCG矩阵,市场占有率,市场成长率,高,低,STAR新星,？问题,GASH COW,金牛,DOG 狗,高,低,营销控制,营销控制的定义,营销控制是企业用于跟踪营销活动过程每一个环节，确保其按计划目标运行而实施的一套工作程序和工作制度。它包括：,年度计划控制（预算控制）,盈利控制,效率控制,战略控制,营销控制,控制类型,主要职能部门,控制目的,研究方法,年度计划,控制,最高管理部门、中层管理部门,检查规定的计划效益是否达到,销售分析、市场占有率分析、销售收入与费用支出之比、财务分析、顾客态度跟踪,营利控制,营销控制主管,检查企业的盈亏状况,分项盈利能力：产品、地区、顾客、群体、分销渠道、订货规模,效率控制,直线与参谋管理部门、营销控制主管,评估和提高经费开支的效率及效果,分项效率：销售人员、广告、销售促进、配销,策略控制,最高管理部门、营销审计员,检查企业在寻求市场、产品、渠道的最佳机会,营销效果评价、营销审计,营销决策,决策信息的收集,必须明确信息需要,产生信息需求的原因：一是碰到某个需要解决的问题，二是在具体的营销管理活动中还缺少必要的数据情报,做好收集信息的工作,信息收集的效果，受多种因素的影响（收集法、环境、时机、时间要求、质量要求、内容、预定的费用水平、信息收集人的素质）,营销信息大多是非显在信息，它的收集要借助于调查、询问等方法,营销决策,决策信息的收集,注意市场营销信息收集的几个相关问题,相关性问题,：收集某一商品或服务的市场需求信息时，也要收集具有替代或互补相关商品或服务的有关信息,有偿性问题,：主要在于市场营销信息收集费用怎样支出，要把信息收集的预计效果与信息费用支出额的多少联系起来考虑,组织问题,信息收集工作是全员性工作，组织内部的每位成员在日常工作中都应该随时注意有关信息的采集和积累,信息的收集和积累是一个不间断的工作,随着组织的不断发展，能训练出一批善于从事信息收集的人才，他们的素质如何直接影响信息收集工作的成效,营销决策,发掘市场机会的有效途径,做好准备,把握潜在市场机会,促使市场机会和客观条件早日成熟,创造产生市场机会的某些客观条件,发掘市场机会的具体策略,利用,节假日、体育热、文化热、影视热、旅游、社会事件、展销会,发掘市场机会,营销决策,避开决策中的心理陷阱,思维定势陷阱,从不同角度考虑问题,在咨询他人前进行独立的思考,征询、获取尽可能多的意见，保持思维的创新力，具有开放式的思维方式,向他人征询意见时，不过多的诉说自己的意见,记忆陷阱（晕轮效应）,仔细审查各种预想，确信它没有被记忆影响,决策时要走出记忆，尽量减少特定或重大事件给思维带来的影响,把每一个决策看成是独立事件,营销决策,避开决策中的心理陷阱,因循守旧陷阱,不要认为固守现状是惟一的选择，要仔细考虑所有可能的方案,如果现有状况并不存在，而只是一种方案的话，考虑还会不会选择它,不要夸大改变现有状况需要付出的努力和代价,对现有状况进行严格的评估，要考虑到各种可能发生的因素，而不仅仅用现状与其他方案进行简单的比较,沉没成本陷阱,挑选并列出以前未参与决策的人，倾听他们的观点和论据，因为他们不会受到先前决定的影响,检讨并承认自己先前的错误决定,将他人的不理解纳入决策过程，考虑如何向他人解释你的新选择,选择一个没有参与过前期决策的人来做新的决定，以解决下属在工作中存在的“沉没成本”问题,营销推广,产品生命周期,定义：产品的生命周期是指产品从投入市场到被市场淘汰的整个过程。一般分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。,导入期：产品导入市场时是销售缓慢成长的时期。在这一阶段，因为产品导入市场所支付的巨额费用所致，所以几乎不存在利润。,成长期：产品被市场迅速接受和利润大量增加的时期。,成熟期：因为产品已被大多数的潜在购买者所接受，所以这是一个销售减慢的时期。在此期间竞争的日趋激烈导致利润日趋稳定甚至下降。,衰退期：销售下降的趋势增强以及利润不断下降的时期。,营销推广,产品生命周期,三种常见的产品生命周期形态,成熟形态之所以能维持，是因为后期使用者的首次购买与早期使用者的更换产品。,常常用来描绘新药的销售。制药公司积极推销其新药，于是出现了第一个周期，后来销量下降，公司给新药发动第二次促销，这就产生了第二个周期。,发现了新的产品特征、用途或用户，而使其生命持续向前。,营销推广,产品生命周期,产品生命周期各阶段的特点、目标,导入期,成长期,成熟期,衰退期,销售,低销售,销售快速上升,销售高峰,销售衰退,成本,高成本,平均成本,低成本,低成本,利润,亏损,利润上升,高利润,利润衰退,顾客,创新者,早期使用者,中间多数,落后者,竞争者,极少,逐渐增加,数量稳定，开始衰退,数量衰退,营销目标,创造产品知名度和试用,最大限度地占有市场份额,保卫市场份额，获取最大利润,对该产品削减支出和挤取收益,注：成本按每一顾客计算,营销推广,产品生命周期,产品生命周期各阶段的战略,导入期,成长期,成熟期,衰退期,产品,提供一个基本产品,提供产品的扩展品、服务、担保,品牌和式样的多样性,逐步淘汰疲软项目,价格,采用成本加成,市场渗透价格,较量或击败竞争者的价格,削价,分销,建立选择性分销,建立密集广泛的分销,建立更密集广泛的分销,进行选择：逐步淘汰无利的分销网点,广告,在早期采用经销商中建立产品的知名度,在大量市场中建立知名度和兴趣,强调品牌的区别和利益,减少到保持坚定忠诚者需求的水平,促销,大力加强销售促进以吸引试用,充分利用有大量消费者需求的有利条件，适当减少促销,增加对品牌转换的鼓励,减少到最低水平,营销推广,产品生命周期,广告与产品生命周期,产品生命,周期,导入期,成长期,成熟期,衰退期,前期,后期,广告方式,通知广告,选择广告,提示广告,广告目标,创造需求,指导选择性需求,维持需要,广告战略,开拓市场,争夺市场,保持、转移市场,广告策略,告知,说服（差别性、多样性）,提示,广告对象,最先早期使用者,早期和后期使用者,后期使用与保守者,营销推广,市场定位,描述市场定位,1、要进入的市场竞争激烈程度？是否还有空白的地方？,2、争取市场上哪一块领地？,3、打算用什么方式来使产品与众不同？,4、你的产品是为什么样的消费者服务的？,5、能为消费者提供什么效用的产品？,对产品市场进行细分,1、确定市场范围,2、列出潜在客户的基本要求,3、根据差异分为不同的顾客群,4、进一步分析各个顾客群的特点,5、测定各个顾客群的不同规模,营销推广,市场定位,分析竞争对手的定位,1、竞争对手争取的是市场上哪一块领地？,2、他们用什么方式来使自己与众不同？,3、在消费者眼中，他们是做什么的？,4、他们的产品是为什么样的消费者而生产的？,5、他们能为顾客提供什么效用的产品？,6、他们采用的是哪一种目标市场范围战略？,7、与他们相比，消费者如何看待我们的产品？,明确营销差异,重要性标准,：能够给目标客户带来高价值,独特性标准,：让客户觉得你的产品不一样,优越性标准,：给消费者提供更优越的性能或服务等,可传达性标准,：易于让消费者了解,独占性标准,：难以让竞争模仿,可购买性标准,：消费者能够买得起,营销推广,细分和选择目标市场,1、确定细分变量和细分市场,2、勾勒细分市场的轮廓,3、评估每个细分市场的吸引力,4、选择目标细分市场,5、为目标细分市场确定可能的定位观念,6、选择、发展和沟通所挑选的定位观念,营销推广,分销策略,建立分销渠道,确定分销渠道的长度,中间环节多分销渠道长覆盖面大,中间环节少分销渠道短产品流通时间短,确定分销渠道的宽度,独家代理：有助于双方的密切配合，控制市场,多中间商：覆盖面大,确定分销渠道的数目,选择中间商,多渠道建设优化了市场覆盖面、顾客定制和控制，同时使成本与冲突最小化,认真考察中间商的形象、销售网络、财务状况和信誉,营销推广,分销策略,渠道管理,我们调查的大多数公司认为，大部分渠道成员在交货、销售、推销、促销和收款等方面做得并不够好。,分销商质量,高 ,可接受 ,低 ,非常差 ,分销商,最佳,普遍,交货,订货至交货时间管理,存货管理,货物质量,销售,铺货,销售技巧,效率,推销,推销技巧,存货管理,清理存货,货柜展示,零售商管理,促销,店内促销,贸易促销,收款,赊销控制,信用管理,收款控制,营销推广,促销策略,一个企业在运用促销时，必须建立目标、选择工具、制定方案、预试方案、实施和控制方案，并评价结果。,促销活动三大原则：抓住消费心理的新颖出奇致胜原则、利用产品特征突出优良形象原则、利用利益诱惑消费的导向原则,促销活动八个“到位”：活动创意到位、前期宣传造势到位、政府公关到位、组织分工到位、现场气氛到位、人员培训到位、终端建设到位、新闻报道到位。,药品在进入正常销售阶段最好做到自然销售，降价、打折、买一赠一等促销活动对,生命周期长,的产品市场是一种伤害,营销推广,制定促销计划时应考虑的因素,促销目标,从整体看，广告和公关宣传在顾客购买决策过程的初级阶段成本效益最优，而人员推销和营业推广在较后阶段更具成效,市场类型与产品特点,产品生命周期所处阶段,“推”与“拉”的策略,推：,以人员推销和适当的营业推广方式为主,拉：,首先靠广告、公共关系等促销方式引起潜在顾客对产品,的注意，刺激购买的欲望和行动,案例（呼市天地通市场）,销量表,日期,销量构成,销量分布,直销,经销,代销,小计,市区,办事处,11.1111.20,98,98,98,11.2111.30,253,900,1153,1153,11月合计,351,900,1251,1251,12.112.10,507,10,517,517,12.1112.20,189,214,30,433,433,12.2012.31,521,114,3360,3995,3995,12月合计,1217,338,3390,4945,4945,案例（呼市天地通市场）,电台热线表,日期,电台热线,（内蒙古交通台）,新老患者比例,新患者,老患者,11.1111.20,34,82%,18%,11.2111.30,38,87%,13%,11月合计,72,85%,15%,12.112.10,41,66%,34%,12.1112.20,64,64%,36%,12.2012.31,63,63%,37%,12月合计,168,64%,36%,案例（呼市天地通市场）,24小时热线表,日期,24小时热线,新老患者比例,电台1,小专题,新报,晨报,电视报,专刊,活动,其他,合计,新患者,老患者,11.1111.20,89,3,145,4,149,8,6,404,91%,9%,11.2111.30,106,16,105,1,180,19,427,88%,12%,11月合计,195,19,250,5,329,27,6,831,90%,10%,12.112.10,507,25,182,11,159,29,532,82%,18%,12.1112.20,189,14,75,10,48,239,48,22,549,75%,25%,12.2012.31,521,96,18,47,164,7,21,424,72%,28%,12月合计,1217,39,353,39,95,562,55,72,1505,76%,24%,案例（呼市天地通市场）,直柜购买获悉媒体情况表,日期,24小时热线,购买情况,电台,新报,晨报,电视报,专刊,活动,其他,合计,重复购买人数,初次购买人数,11.1111.20,37,52,10,33,12,11,155,5,150,11.2111.30,39,75,3,72,35,224,46,178,11月合计,76,127,13,105,12,46,379,51,328,12.112.10,120,207,15,110,46,498,151,347,12.1112.20,108,168,10,1,135,3,52,477,150,327,12.2012.31,75,154,18,3,85,1,48,384,146,238,12月合计,303,529,43,4,330,4,146,1359,447,912,案例（呼市天地通市场）,投入、销量图,案例（呼市天地通市场）,热线对比,第二部分 预算管理,预算管理,编制预算的原则,编制预算的依据,如何编制预算,预算编制的主要内容,预算的监督与控制,预算调整,全面预算流程,编制预算的原则,保证经营者在企业使命和战略目标上达到一致,在确定和盘点用于企业运作和资本预算的企业资源总量后，着手预算工作,衡量各项目对实现战略目标的作用大小，然后列出优先次序,协调整个企业的资源分配计划，使企业能够最大限度的充分利用有限资源,坚持“统一领导，分工负责，积极平衡，留有余地”的原则,建立预算评估机制,编制预算的依据,上级单位下达的指令及指导性计划,公司提出的年度方针目标,公司发展战略及规划,产品订货合同和市场预测资料,前期预计完成数字及本企业历史统计资料,经审定过的各种技术经济定额和指标,环境、政策及企业的重大决策对企业经营所产生影响的分析结果,企业的生产技术资源条件,科学技术最新成就和发展趋势,技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力,如何编制预算,选择预算方法,固定预算,：又称静态预算，按预算期的可实现水平来编制，较为传统,弹性预算,：指在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预期内可能发生的业务量编制的一系列预算。,滚动预算,：又称永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，灵活性强,零基预算,：又称优先级预算，是以零为起点来确定预算数，全面控制支出即成本控制不仅要监督实际已发生的支出，而且要质询和审核将要发生的支出。,如何编制预算,确定预算时间周期,预算时间划分,短期预算（1年或更短）：重点在于短期控制和经营获利能力,中期预算（1年5年）：强调弥补企业实力差距并平衡资本与支出,长期预算（5年或更多）：着眼于形成能确保长期生存发展的成长战略,明确预计投资回收期限，以此为基准确立预算周期,预算时间周期要与技术进步相适应,注意季节因素对预算周期确定的影响,如何编制预算,编制预算的SMART原则,S（specific）,具体,M（measurement）,可衡量,A（achievable）,可达成的,R（right）,实际的,T（timing）,时效,如何编制预算,利用财务比率深入分析财务状况,毛利润率=（毛利润/销售额）100%,毛利润率能够检查销售额和直接费用之间的关系,净利润率=（净利润/销售额）,100%,净利润率说明企业在扣除全部费用之后，能否真正盈利,费用比率=（费用/销售额）100%,流动比率=流动资产/流动负债,流动比率表明企业的支付能力,如何编制预算,利用财务比率深入分析财务状况,存货周转率=销售成本/平均存货，其中，平均存货=（期初存货+期末存货）/2,存货周转率表明企业的资金使用率,应收帐款周转天数=（应收帐款365）/销售额,应收帐款周转天数表明客户偿还货款所需天数,应付帐款周转天数=（应付帐款365）/销售额,应付帐款周转天数表示企业对外偿还债务所需要的时间,如何编制预算,利用财务比率深入分析财务状况,人均销售率=销售额/雇员人数,人均销售额衡量的是员工的平均工作效率,人均利润率=净利润额/雇员人数,人均利润率衡量的是员工创造净利润的能力,固定资产周转率=（销售额/固定资产）100%,固定资产周转率表示公司固定资产的利润效率,如何编制预算,编制预算程序,公司拟订预算年度初步设定的经营目标及经营方针,召开公司经营预算会，说明经营预算程序，颂布公司制度经营目标,销售部门根据公司年度经营目标编写销售预算和工作进度表,公司制定产销配合计划,生产部门根据产销配合计划编写生产预算及工作进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算等标准,采购部门根据生产预算编写采购计划,相关部门、人员编写固定资产扩建改良计划,人力资源部门编写人力资源计划,如何编制预算,编制预算程序,行政部门编写后勤保障计划,相关管理部门编写管理计划,财务部门编写财务计划及预算,公司汇总各部门的初步预算及计划大纲讨论，各部门修正、完善,召开会议，协调修正后的经营预算大纲及进度表，着手草拟本部门计划方案,财务部门根据各部门计划草案开始编制预算,公司开始编制年度经营计划,召开第三次会议，讨论通过年度经营计划及年度预算,预算编制的主要内容及说明,概述,总纲：经营方针、经营目标、市场展望,产品：新产品开发、旧产品淘汰,销售：销售计划、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、销售费用的限制,财务：资金筹措计划、授信及帐款回收政策,人力：业务人员的增减异动,其他：可能遇到的困难及其克服对策和各阶段工作的重点,预算编制的主要内容及说明,上期预计完成数字及本企业历史统计分析,现状分析,运营现状、资源现状、能力状况分析,外部因素分析,行业现状、发展趋势、市场需求、竞争环境等因素分析,销售计划,产品销售计划、市场推广计划、网络建设计划、品牌建设计划,产销配合计划,综合市场环境、生产状况、制成品存货水准及成本利润等因素，根据销售与生产部门的计划协调编制,预算编制的主要内容及说明,生产计划及进度表,产能运营计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的天空开发计划、机械淘汰更新及扩建计划、本年度生产上可能遭遇的困难及其克服对策等,主要材料采购计划,人力资源计划及进度表,岗位职位计划、人员补充计划、教育培训计划、薪酬福利计划、人员调配计划,后勤保障计划及进度表,员工生活计划、办公用品及设备、设施采购维护计划、公共关系计划等,预算编制的主要内容及说明,固定资产扩建改良计划,管理计划及进度表,企业运营优化、企业文化建设、管理体系建设、管理规章办法的推行等,财务计划,销售成本计划；营业收入、利润计划；损益预算表；资金筹措及使用计划,新产品开发计划,成本控制计划,其它计划,弥补方案,预算的监督和控制,建立完整的预算监控系统,预算执行控制,外部控制：预算执行过程中上级对下级的控制,自我控制：每一责任单位对自身预算执行过程的控制,运用项目管理的方法把预算内容按项目分类，从数量、金额和业务发生的关的部门等方面分别进行管理控制,预算调整控制,严格界定调整范围、权限和流程,加强预算预备费的透明度（预备费指预算执行数与预算下达数之间的差额）,预算的监督和控制,建立完整的预算监控系统,预算反馈控制,预算反馈制度：在预算执行过程中，各预算单位应定期召开预算例会，及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因，提出改进措施。预算例会应当形成预算反馈报告。,预算反馈报告：是预算管理的具体结果，是对预算执行情况的总结和反映，同时也是预算考评和对经营者奖惩的主要依据。,编制预算反馈报告的原则：内容真实、及时、系统，形式灵活。,预算的监督和控制,确定预算监控力度,紧控制,严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩,紧控制要求，当上级管理者要求下级在全面实现具体的短期目标时，他们能工作得更有效率,紧控制的管理哲学：当下属团队面对短期特别是一年的目标时，他们的工作最有效,松控制,松控制主张把责任和权力更多地授予低层，实行权力下放,在松控制的情况下，预算并不被人看作是对管理人员的约束，而是主要用做联络和计划的工具并被假定为在编制时对盈利能力做出的最好预测,松控制的管理哲学：优秀的员工能够独立工作并完成任务,预算的监督和控制,实施预算监控,明确预算监控目标,预算目标的确定应区分层次，与企业的管理层次相适应，不同的管理层次应该有不同的预算目标,发扬团队精神，实现预期目标,成功的预算意味着资源可以根据企业的需要在不同部门之间合理的流动，因此，要发扬团队精神在各部门预算中进行协调，使资源合理流动和使用,部门之间应避免条块分割现象,要从全局的角度考虑问题，部门之间要通过及时的沟通交流来改善彼此相互制约的关系,预算调整,需要进行预算调整的情况,为提高工作业绩而进行变动,需要降低预算水平,预算可调整的范围,较低层次的预算可调整，越高层次越不能调整,预算内容调整,在预算中出现不能弥补的差异的情况下对预算进行调整,根据各个预算调整情况修正总预算,全面预算流程,长期销售预算,销售预算,生产预算,期末存,货预算,产品成本预算,直接人工预算,直接材料预算,销售费用、管,理费用预算,制造费用预算,资本支出预算,现金预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,第三部分 执行力,执行力,重视企业的执行能力,锤炼优秀的执行型领导,培育有执行力的员工,打造执行力文化,执行力的表现过程,重视企业的执行能力,没有执行力，就没有竞争力。这绝不是危言耸听。事实证明，执行力既是企业战略落实的关键，也是战胜竞争对手的关键。所以，每个企业都要重视自己的执行能力既要认识影响执行力的主要因素，能够快速找到执行障碍的成因，还要避免走入执行力建设的误区，最后，作为企业中的执行者，一定要明确自己的角色定位。,重视企业的执行能力,技能点1,如何正确认识执行力对企业的重要性,主题词,：执行力企业的执行能力执行力的重要性,适用情景,：当希望正确认识执行力对企业的重要性时，查看此技能。,技能描述,有人说，一家企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%靠机遇、环境等客观因素。这样的说法不一定准确，但反映的问题却很深刻执行力对企业的成功至关重要。甚至可以说，没有执行力就没有竞争力。那么，具体来说，执行力对企业的重要性主要表现在哪些方面呢？,简单的说，执行力就是企业落实战略，实现经,营目标的能力。,重视企业的执行能力,技能点1,如何正确认识执行力对企业的重要性,执行力是实现战略的关键,越来越多的企业认识到，好的战略如果不能被贯彻实施，对企业来说就毫无价值。而现实的情况是，落实战略需要企业方方面面的配合，如合理的组织结构、高效的工作流程、完善的控制体系以及优秀的执行人员等等，其过程远比制定战略困难的多。许多企业失败的教训也说明，即便企业有相似的战略，最终的结果也往往不同，原因就在于企业的执行力不同。好的执行力能保证好的战略发挥作用，而差的执行力只能让好的战略失败。事实证明，战略能否落到实处就看企业的执行力，执行力是实现战略的关键。,重视企业的执行能力,技能点1,如何正确认识执行力对企业的重要性,执行力是战胜对手的关键,要在竞争中获胜，企业必须关注对手的一举一动。忽视了竞争对手，就等于将自己置于危险的境地。因此，不少企业会模仿对手的战略、战术，以防止市场丢失、利润降低。战略、战术可以被竞争对手跟进和模仿，而执行力是企业实实在在的运作过程，是无法模仿的。因此，要超越竞争对手，只能靠执行力。事实上，许多产品能够在市场上胜出，不是靠奇思妙想的策划和宣传，而是因为企业独特的执行力已经成为产品的强大竞争优势，如果有一天您的企业在某一方面输给了竞争对手，那您就要考虑是不是执行力方面出了问题。,重视企业的执行能力,技能点1,如何正确认识执行力对企业的重要性,执行力是战胜对手的关键,执行力对企业经营至关重要。它既可以保证战略落到实处，又是企业战胜对手的法宝。一句话，没有执行力就没有竞争力。,思科（Cisco）全球副总裁林正刚先生说：“思科的成功之处并不在于技,术，而在于执行力。”,微软（Microsoft）的比尔盖茨也说：“微软在未来十年内，所面临的挑,战就是执行力。”,海信集团董事长周厚健在谈到海信2003年取得的业绩时说：“与其说成功,在决策上，不如说成功在执行上。”,小 看 板,重视企业的执行能力,技能点1,如何正确认识执行力对企业的重要性,实践练习,1、请仔细回想一下，你的企业是否曾与竞争对手采用过类似的战略、战术或思想？,2、结果如何？是竞争对手略胜一筹，还是你的企业略胜一筹？,3、造成这种结果的原因是什么？在你进行完本次培训之后能否用一句话来进行概括？,重视企业的执行能力,技能点2,如何判断企业及员工的执行能力,主题词,：执行力企业的执行能力判断企业和员工的执行能力,适用情景,：当需要考察企业和员工的执行能力时，查看此技能,技能描述,当意识到执行力对企业的重要性后，职业经理人最想知道的恐怕就是自己的企业是否是具有执行力的企业，自己是否是合格的执行者。只要找到有执行力的企业和有执行力的人所具有的特征，就可以帮助您判断企业及自己的执行能力。,1、有的执行力的企业的特征,什么样的企业是有执行力的企业？一般来说，有执行力的企业在战略导向、高层管理、组织设计、组织文化等四方面都具有以下特征：,重视企业的执行能力,技能点2,如何判断企业及员工的执行能力,1、有的执行力的企业的特征,（1）战略导向方面。,以战略为导向的企业具有三方面的特征：,第一，顾客至上。,即把顾客当作最重要的利益相关者，努力开发产品和服务去满足顾客需求。,第二，快速反应。,有执行力的企业的一个显著特点就是对机会和挑战都能以最快的速度采取行动，能够做到应变自如。,第三，重点明确。,有执行力的企业会把重点放在自己最具竞争力的业务上，做自己最擅长的。,（2）高层管理方面。,有执行力的企业通常具有这样的特点：,第一，领导有方。,领导能给员工指明未来的发展方向，鼓舞大家执着追求。,第二，执行第一。,领导不会夸夸其谈，他们实事求是，以身作则，身体力行，积极解决执行过程中出现的问题。,第三，强调核心价值观。,高层领导在工作过程中，始终遵循组织的核心价值观，并鼓励大家共同奉行。,重视企业的执行能力,技能点2,如何判断企业及员工的执行能力,1、有的执行力的企业的特征,（3）组织设计方面。,有执行力的企业在组织结构方面都具有类似的特点：,首先，形式简单、人员精干。,组织中很少有人浮于事的现象。大公司经常被划分为灵活与更强的小公司。,其次，充分授权。,既能发挥员工积极性和主动性，又能实现创新和变革。,第三，绩效考核既注重财务指标，也注重非财务指标。,通常情况下，非财务指标包括顾客满意度、创新能力等。,（4）组织文化方面。,有执行力的企业的组织文化有如下特征：,第一，信任。,信任使员工之间坦诚沟通，部门之间愉快合作。,第二，参与。,员工是质量与生产率的基石，鼓励员工参与生产、营销、新产品开发。,第三，重视人力资源。,有执行力的企业非常关注员工培训，经常采用多种措施增强员工对组织的承诺。,重视企业的执行能力,技能点2,如何判断企业及员工的执行能力,2、有执行力的人的特征,什么样的人是有执行力的人呢？一般来说，有执行力的人具有以下五种特征：,（1）良好的专业技能。,要成为有执行力的人，首先必须具备相当的专业知识和技能、良好的业务素质等完成本职工作所必备的能力。否则，即便有高昂的工作热情，恐怕也难以顺利地完成工作。这是有执行力的人的第一个特征。,（2）能够激发同事的活力。,有执行力的人精神充沛、斗志昂扬，能用自己的乐观与自信感染周围的每一个人，给周围的人以勇气和力量。同时，有执行力的人关心同事，尊重每个人的意见，能够创造出一种平等和谐的工作氛围。,重视企业的执行能力,技能点2,如何判断企业及员工的执行能力,2、有执行力的人的特征,（3）面对棘手问题，能迅速做出正确的决定。,有执行力的人无论遇到什么问题，都能镇定自若，临危不惧，而且可以迅速做出正确的决定。对于不称职的员工，敢于批评和处理；对于不合适的投资项目，敢于拒绝；对于意见分歧，敢于坚持正确的主张。即使在紧要和危急关头，也表现出高度的自信心和果断的作风，能够有条不紊地开展工作。,（4）能领导别人完成任务。,任何人的精力和能力都是有限的，领导有很多重要的事情，不可能事无巨细，事必躬亲，而且对于一些具体业务、实际操作，一线的员工可能做得更好。所以，有执行力的人既能够分清主次，又能够指导大家一起来完成工作，达到目标。,（5）能够跟踪计划。,跟踪是执行的核心所在，所有善于执行的人都会关注计划的进展情况，因为在计划的实施过程中会出现许多意想不到的问题，没有及时跟踪，及时发现问题、解决问题，计划当然就不能很好地执行。,重视企业的执行能力,技能点2,如何判断企业及员工的执行能力,实践练习,请对照一下自己，看看是否有这样的情况，如果“否”比较多，说明你还不是一名合格的执行者，需要继续完善自己。,1、你是否具备了所在岗位的相关知识和技能？,是 否,2、你是否注意学习有利于更好完成工作的新思想、新方法？,是 否,3、你是否能在复杂且棘手的问题上迅速做出正确的决策？,是 否,4、你是否经常将一项工作放手给能够完成任务的下属独立完成？,是 否,5、你是否勇于批评、处理那些屡教不改或不称职的下属？,是 否,6、你所领导的部门或团队是否拥有和谐、进取、团结的工作氛围？,是 否,7、你是否能在下属工作失败时给予鼓励和指导？,是 否,8、你是否拥有一套对所制定的目标的执行情况进行跟踪的办法？,是 否,9、你是否定期或不定期地检查下属的工作进展？,是 否,10、当你发现工作中出现问题时，是否立即着手查找原因，并尽快拿出解决方案？,是 否,重视企业的执行能力,技能点3,如何认识影响企业执行力的主要因素,主题词,：执行力企业的执行能力影响因素,适用情景,：当需要认识影响企业执行力的主要因素，以便能够有针对,性的强化时，查看此技能。,技能描述,执行力是一个系统工程，是一个完整的体系。在企业的实际操作中，执行力的问题每时每刻都存在，每件工作都和执行力息息相关。只有了解了影响企业执行力的主要因素是什么，才有助于发现薄弱点，然后再据此有针对性地进行调整、加强。一般情况下，你可以着重考察以下几个方面：,领导,优秀的执行型领导是提升企业执行力的最基本的前提条件。因为有效执行是领导亲自参与的系统工程，只有在领导的倡导下，才能培育、选拔出善于执行的员工，“执行”精神才能成为企业的基因，并在战略、组织、计划、控制等各个环节中落实下去，才能将执行力融入企业文化。所以，企业是否具备执行力，首先要考察企业是否有优秀的执行领导。,重视企业的执行能力,技能点3,如何认识影响企业执行力的主要因素,员工,企业中的所有活动都是由人来完成的，没有员工的工作，企业的战略目标永远只是美好的愿望。而且，员工完成任务的好坏也决定了战略落实的好坏。有执行力的员工是高效的、富有激情的、善于合作的员工，他们能成功地完成运营计划、实现战略目标。相反，即便有可执行的战略、有效的运营计划，如果缺乏有执行力的员工，企业的战略也无法实施。所以，员工的执行力是影响企业执行力的重要因素。,战略,如果没有执行力，战略最终是一句空话；如果战略本身不符合实际或是缺乏可行性，执行力也无从谈起。因此，可行的战略是提高执行力的前提和基础。另外，换一个角度看，战略和执行本身又是一体的。因为制定战略本身应该包涵实现战略的执行方案，如果知、行分离，战略体系就不具备任何意义。所以，战略也是影响执行力的重要因素。,重视企业的执行能力,技能点3,如何认识影响企业执行力的主要因素,计划,有效的运营计划也是确保执行力的一个基本要素。通过编制运营计划，可以将战略在时间和空间上进行分解，细化成可执行性的任务，并将任务层层落实到各个部门，各个人员。另外，编制运营计划还是精简工作流程、提高工作效率的有效手段，也是避免执行出现偏差的重要方法。可见，是否编制了有效的运营计划是影响企业执行力的主要环节。,控制,控制是企业执行力的重要组成部分，控制是为了对员工的业务活动进行衡量和纠正，确保企业战略目标和为实现战略而拟订的计划的顺利执行。而且，控制体系越是完善，组织的目标就越容易实现。可见，是否建立了完善的控制体系对提高企业的执行力也非常关键。,重视企业的执行能力,技能点3,如何认识影响企业执行力的主要因素,文化,提醒您,执行是企业成功的,护身符，对于大型企业,尤其如此。,“有文化的企业未必成功，没有文化的企业一定不会成功。”这句话道出了企业文化的重要性。要谈执行力的实现和提升，不能不考虑文化的作用。执行力文化的目的就在于使提高执行能力的理念融入每个员工的日常工作，使提升执行,力成为每个员工的自觉行为。只有用文化来熏陶、引导员工，才能使执行力长久保持并不断加强。事实证明，世界上最优秀的企业都建立了以提升执行力为核心的企业文化。所以，文化也是影响执行力的重要环节。,重视企业的执行能力,技能点3,如何认识影响企业执行力的主要因素,实践练习,请针对你所在的企业谈谈目前以下各个环节的工作情况，按照提升执行力的要求，将你的改进措施填入该表。,影响企业执行力的环节,目前的情况,您的改进措施,领 导,人 员,战 略,计 划,控 制,文 化,重视企业的执行能力,技能点4,如何进行执行障碍的成因分析,主题词,：执行力企业的执行能力执行障碍,适用情景,：当需要尽快找到执行障碍的原因时，查看此技能,技能描述,当企业的战略落实出了问题，或是被竞争对手超越，企业首先要诊断自己到底哪些方面出了差错，哪些环节需要加强执行力。一般来说，执行力不好的原因可能是多方面的，但我们可以找到最常见的几种情况。如果希望尽快找到执行障碍的成因，可以参考以下要点：,人的执行力不强,首先，员工的执行力不强表现在许多方面，大的方面如对政策的执行不能始终如一地坚持；小的方面如工作能力有限（包括欠缺相关的专业知识和技能，业务水平和处理问题的能力不高等等），责任心不强，工作态度不端正，做事拖沓，缺乏必要的控制、检查意识等等。其次，对领导来说，在工作中不能实事求是，以身作则，只制定策略，而不关心执行情况，也是执行力不够的表现。,重视企业的执行能力,技能点4,如何进行执行障碍的成因分析,管理制度不完善,有的企业制定的管理制度不严谨，朝令夕改，让员工无所适从，渐渐使制度丧失了权威性，结果不管制定出什么样的制度，员工都依然故我；还有的企业制定的管理制度缺乏合理性，针对性和可行性不强，比如一些管理制度本身缺乏对员工的激励和关怀，员工自然不愿意遵守；还有的制度过于繁琐，不利于执行。显然，这样的制度也不能起到约束作用。,工作流程不科学,工作流程不科学表现在两个方面，一是工作流程过于繁琐。如果处理一个文件本身只需要10分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天，这样的企业显然缺乏执行力。二是作业的过程中缺少科学的方法。这种情况下会导致工作效率低下，一个人一天就能完成的工作，可能需要几个人花几天的时间才能完成。不科学的工作流程还会打击员工的积极性，使执行人员失去耐心而影响最终的执行效果。,重视企业的执行能力,技能点4,如何进行执行障碍的成因分析,缺少科学的监督考核机制,缺乏科学的监督考核机制有两层含义。一是没人监督考核。没人监督考核导致的后果是工作做好与做坏一样。还有就是有些工作没有明确规定负责的部门，职责不明确，当然无法考核。二是监督考核的方法不科学。不科学的监督考核方法不仅不能对员工产生激励作用，还会影响员工的工作热情。,没有有效的信息流通渠道,许多企业缺乏执行力都是因为企业没有建立有效的信息流通渠道或信息流通渠道不畅。所以信息在从上到下或从下到上的传输过程中常常失真或减损，导致的结果就是出现的问题既不能及时反映到相关部门，也不能及时纠正。这样不仅使效率降低，还有可能导致更严重的后果。,重视企业的执行能力,技能点4,如何进行执行障碍的成因分析,文化没有凝聚力,如果企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没有取得大家的认同，那么，就很难在企业中产生合力，也很难使大家为共同的目标而努力。其实，企业文化的作用就是力图通过影响执行力的意识进而改变其心态，最终使提升执行力的思想转变成员工的自觉行动。事实证明，这是实现和提升企业执行力的非常有效的手段。,当企业的经营管理出现问题时，要认真查找真正的原因，如果确是执行力的问题，那么，你可以首先从上面的原因进行检查。需要说明的是，上面列出的只是企业经营过程中最常见的几种执行障碍，在实际工作中还需要根据实际情况认真判断、分析。,重视企业的执行能力,技能点4,如何进行执行障碍的成因分析,实践练习,根据下面的案例回答问题。,某公司的售后部门已经成为了一个老大难部门。售后部除了部门经理之外有三名员工，小张、小赵和老李。老李是老员工，技术过硬，可是工作没有积极性，只要出门搞维修，这一天就见不到人影了，用老李的话说，“反正干多干少一个样”。售后部以前还有几名老员工，也说工作没意思，现在都跳槽到其他公司去了。小张和小赵是新招聘来的员工，工作热情还有，可是技术水平不高，没法独当一面。,1、你认为老李的执行力如何？表现在哪些方面？,2、你认为小张和小赵的执行力如何，表现在哪些方面？,3、你认为该部门的执行力如何？如果执行力不强，请分析一下执行力障碍的成因。,重视企业的执行能力,技能点5,如何避免执行力建设的误区,主题词：执行力企业的执行能力走出误区,适用情景：当希望避免在建设执行力的过程中走入误区时，查看此技能。,技能描述,提升执行力，已成为许多企业的一项重要工作。在进行执行力建设的过程中，要避免步入一些误区，现实中，常见的误区有以下几种：,执行误区企业的一切问题都是执行力的问题,许多经理人在失败之后，都感叹“缺乏执行力”，事实果真如此吗？其实未必，仅以战略为例。在制定战略时领导必须认真思考，经过具有前瞻性的思考后，选择一个能实现可持续发展的战略，并尽可能防止被对手模仿。这是一个艰巨的过程，如果战略本身就有缺陷，或是缺乏可行性，那么即使有再好的执行力也一样导致最终的失败。所以，不要把所有失败的原因都归结为“缺乏执行力”，这是不客观的，也不能真正找出失