薪酬管理体系的设计课件

,薪酬管理体系的设计,项目,薪酬管理体系的设计,项目薪酬管理体系的设计,1,影响薪酬管理的主要因素,一、,薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业经营对薪酬管理的要求越来越高，薪酬管理受到的限制因素也越来越多，除了受企业的财务状况、国家的法律法规等基本因素影响外，还涉及企业不同时期的战略、外部人才市场、行业竞争者的薪酬策略等因素影响。影响薪酬管理的主要因素可以划分为企业外部因素、企业内部因素和员工个人因素。,影响薪酬管理的主要因素一、薪酬管理对于几乎任何一个,2,国家的法律法规,1.,（一）企业外部因素,薪酬设计和管理必须遵循相应的法律法规。薪酬管理的专业人员必须了解相关的法律背景。,国家的法律法规1.（一）企业外部因素薪酬设计和管理必须遵,3,劳动力市场的状况,2.,当劳动力市场紧张，劳动力资源供给小于需求时，劳动力价格就会上涨，企业需要提高薪酬水平以获得必要的劳动力资源；相反，当劳动力资源供给大于需求时，劳动力价格会趋于平缓或下降，企业较易获得劳动力资源。,劳动力市场的状况2.当劳动力市场紧张，劳动力资源供给小于,4,其他企业的薪酬状况,3.,薪酬分配要体现外部竞争性，只有提供有竞争力的薪酬才能吸引和留住人才。因此，应在对其他企业进行薪酬调查的基础上确定本企业的薪酬水平，这是十分重要的。,其他企业的薪酬状况3.薪酬分配要体现外部竞争性，只有提供,5,企业的经营战略,1.,（二）企业内部因素,薪酬管理是人力资源管理中的重要职能之一，而人力资源管理是企业管理的重要内容。所以薪酬管理应当服从和服务于企业的经营战略。在不同的经营战略下，经营重点不同会造成薪酬管理的重点也不同，如表,7-1,所示。,企业的经营战略1.（二）企业内部因素薪酬管理是人力资源管理,6,表,7-1,不同经营战略下的薪酬管理,表7-1 不同经营战略下的薪酬管理,7,企业的生命周期,2.,企业处于生命周期的不同阶段，企业实力和面临的压力会有所差异，薪酬的构成及形式也会有所不同。一般情况下，企业在生命周期的不同阶段的薪酬特点如表,7-2,所示。,表,7-2,企业不同发展阶段下的薪酬管理,刘昕,.,薪酬管理,M,.4,版,.,北京,:,中国人民大学出版社,2014.(,有改动,),企业的生命周期2.企业处于生命周期的不同阶段，企业实力和,8,企业的财务状况,3.,员工薪酬是企业的一项重要的成本支出，薪酬的制定必定会受到企业的财务状况的影响。,企业的财务状况3.员工薪酬是企业的一项重要的,9,员工所处的职位,1.,（三）员工个人因素,员工所处职位不同，其承担的工作职责及对员工的任职资格条件要求也不同，而基本薪酬是基于员工承担的工作或所具备的技能而支付的经济收入，所以基本薪酬的制定所要考虑的重要因素就是员工所处的职位。,员工所处的职位1.（三）员工个人因素员工所处职位不同，其,10,员工的绩效表现,2.,员工的绩效表现主要影响薪酬体系中的奖励性可变薪酬。奖励性可变薪酬是基于员工的绩效而支付的经济收入，,员工绩效一般与可变薪酬呈正相关关系，,即员工的绩效越好，可变薪酬越高，相反则越低。,员工的绩效表现2.员工的绩效表现主要影响薪酬体系中的奖,11,员工的需求偏好,3.,薪酬是进行员工激励的有效方式之一，也是最重要和常用的激励手段。薪酬结构与员工的需求相一致，激励的效果将更明显。依据员工的需求偏好，进行薪酬调整和薪酬控制，才能体现薪酬管理的意义。,员工的需求偏好3.薪酬是进行员工激励的有效方式之一，也是,12,薪酬管理体系设计的原则,二,、,内部公平性,1.,按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪酬上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。,薪酬管理体系设计的原则二、内部公平性1.,13,外部竞争性,2.,保持企业在行业中薪酬福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。,外部竞争性2.保持企业在行业中薪酬福利的竞争性，能够吸引,14,与绩效的相关性,3.,薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确的体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。,与绩效的相关性3.薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状,15,激励性,4.,薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作的积极性。另外，组织应设计和开放不同的薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。,激励性4.薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖,16,可承受性,5.,确定薪酬的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，可保障出资者的利益，实现企业的可持续发展。,可承受性5.确定薪酬的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪,17,合法性,6.,薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。,合法性6.薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规,18,可操作性,7.,薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果；另外，薪酬制度应简洁明了，有利于操作，有利于迅速推广，也便于管理。,可操作性7.薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使员,19,灵活性,8.,企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的需要，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。,灵活性8.企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下,20,适应性,9.,薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点，以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。,适应性9.薪酬管理体系应当能够体现企业自身的,21,薪酬体系设计必须遵照以上,9,项原则，并细致入微地开展一系列工作，才能使企业的薪酬体系切合实际情况，并且具有广泛的接受程度及良好的可操作性。,薪酬体系设计必须遵照以上9项原则，并细致入微地开展一系列,22,IBM,公司的薪酬制度,IBM,公司把薪酬管理作为人事管理的根本工作，认为在薪酬上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的薪酬体系。,IBM,公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为,5,个系列，在,5,个系列中分别规定了薪酬的最高额与最低额，假设把这,5,个系列称为,A,系列、,B,系列、,C,系列、,D,系列与,E,系列。,A,系列用于最单纯部分工作，而,B,、,C,、,案,例,启,示,IBM公司的薪酬制度案例启示,23,D,、,E,则用于困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也越高。,A,系列的最高额并不是,B,系列的最低额，,A,系列的最高额相当于,B,系列的中间偏上，而又比,C,系列的最低额稍高。,做简单工作领取,A,系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从,A,系列最低额慢慢上升，但只限于到,A,系列的最高额。,领取,A,系列工资的许多职工，当他们的工资超过,B,系列最低额的水准时，可提出：“请让我做再难一点的工作吧！”从而向,B,系列挑战,D、E则用于困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也越高。,24,薪酬体系设计的基本步骤与内容,三,、,（一）薪酬调查,薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础。只有进行实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬设计个性化和有针对性。,薪酬体系设计的基本步骤与内容三、（一）薪酬调查薪酬,25,薪酬调查的内容,1.,通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题及造成问题的原因。,（,1,）企业薪酬现状调查。,薪酬调查的内容1.通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公,26,（,2,）进行薪酬水平调查。,主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比，,以及不同职位和不同级别的职位薪酬数据、,奖金和福利状况、长期激励措施和未来薪酬走势分析等信息。,（2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状,27,综合考虑薪酬的外部影响因素（如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况）和企业的内部影响因素（如盈利能力和支付能力、人员的素质要求和企业发展阶段）。,（,3,）薪酬影响因素调查。,综合考虑薪酬的外部影响因素（如国家的宏观经济、通货膨胀、,28,薪酬调查的方法,2.,由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。,（,1,）企业之间的相互调查。,薪酬调查的方法2.由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善,29,现在有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过专业机构进行调查会减少人力资源部门的工作量，省去企业之间的协调费用，但需要向专业机构付一定的费用。,（,2,）委托专业机构进行调查。,现在有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过专业,30,有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低,3,档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对某些企业参考作用不大。,（,3,）从公开的信息中了解。,有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留,31,（,4,）从流动人员中了解。,在进行人员招聘时，可以通过来本企业应聘的人员了解其他企业的薪酬状况。,（4）从流动人员中了解。在进行人员招聘时，可以通过来本,32,（二）确定薪酬原则和策略,薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。要在充分了解企业薪酬管理现状的基础上，,确定薪酬分配的依据和原则,，,以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，,如确定不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。,（二）确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计,33,具体来讲，一般要做以下策略性的决定：,（,1,）管理者必须考虑企业的薪酬制度如何适应和支持企业的经营战略，这是薪酬策略确定的重点问题。在制定薪酬制度时，要考虑企业经营战略对薪酬的约束。,（,2,）管理者必须决定员工薪酬是基于职位性质来确定，还是基于员工的工作年限，还是基于员工的能力和绩效来确定，或者将三者按比例组合。这个问题决定着薪酬的结构，而且会影响员工对薪酬“内部公平性”的感觉。,具体来讲，一般要做以下策略性的决定：,34,（,3,）管理者同时还要注意外部竞争者提供的薪酬水平，通过薪酬对比，决定企业的薪酬水平，薪酬水平会影响员工对薪酬的“外部公平性”的感觉。,（,4,）管理者必须决定薪酬的调整是基于绩效或技能变化，还是基于外部环境压力。如果是基于绩效或技能，那么绩效或技能的变化如何与薪酬挂钩是一个重要决策内容。,（,5,）管理者必须决定薪酬制度及薪酬决策应在多大程度上向员工公开和透明。,（,6,）管理者必须决定直接薪酬和间接薪酬的组合关系，这一点往往要根据员工需求偏好而定。,（3）管理者同时还要注意外部竞争者提供的薪酬水平，通过,35,（三）职位分析,职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。,（三）职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包,36,（四）职位评价,职位评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。一般情况下，职位评价的方法主要有以下几种：,（四）职位评价职位评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位,37,排序法,1.,排序法是比较传统的方法，也是职位评价中最简单的方法。它首先列出企业内的所有职位，然后根据职位的重要性和对企业贡献度的高低对各个职位的相对价值进行整体比较，将职位排列出一个次序。,排序法1.排序法是比较传统的方法，也是职位评价中最简单的方,38,排序法的优点是操作简单，成本较低。排序法的缺点是过于主观，不精确，缺少说服力。它只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位的相对价值；对于某些相对价值比较接近的工作，评估者多依据自己对职位的主观感觉进行排序，只能提供定性的说明与解释，因而说服力不足。,（,1,）排序法的优点和缺点。,排序法的优点是操作简单，成本较低。排序法的缺点是过于主观,39,只有评价者对所有的工作都非常熟悉，排序法才能取得较好的结果。在有许多不同职位的组织或工作职位、内容处于不断变动的组织中，排序法难以取得预期效果。排序法只适用于较小规模的组织，因为这样的组织职位数量比较少；而对于大型组织，尤其是需要发挥员工创造性的行业的公司则不太适合。,（,2,）排序法的适用范围。,只有评价者对所有的工作都非常熟悉，排序法才能取得较好的结,40,分类法,2.,分类法是指将职位按总体工作内容分为不同的职类，然后按工作内容的复杂程度和难易程度将同一职业的不同职位分为不同的等级，最后确定不同类、级的薪酬比率。,分类法2.分类法是指将职位按总体工作内容分为,41,分类法的优点是可以对较多的职位进行评估；而且这种方法的灵活性比较强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去。分类法的缺点是对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性；另外，这种方法对职位的评估也是比较粗糙的，只能得出一个职位归在哪个等级中，到底职位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在应用中有时会遇到一定困难。,（,1,）分类法的优点和缺点。,分类法的优点是可以对较多的职位进行评估；而且这种方法的灵,42,（,2,）分类法的适用范围。,它较适用于小型公司及公司结构比较稳定的公司，对于大公司和需要发挥员工创造力行业的公司不太适用。,（2）分类法的适用范围。它较适用于小型公司及公司结构比,43,要素比较法,3.,要素比较法是一种量化的职位评价技术。在某种程度上说，要素比较法是排序法更进一步改良的结果。排序法只需要对工作的整体进行排序，而要素比较法需选取职位工作内容中的各个报酬要素，对每一报酬要素进行排序衡量，然后对每一报酬要素排序的结果加权后相加，得出各职位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。,要素比较法3.要素比较法是一种量化的职位评价技术。在某种,44,（,1,）要素比较法的优点和缺点。,要素比较法的优点是可以更加精确地反映出各个职位之间的相对价值关系。要素比较法的缺点是使用起来比较复杂。使用要素比较法时，应该注意报酬要素的确定要谨慎，一定要选择最能代表职位之间差异的要素；由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整职位的工资水平。,（1）要素比较法的优点和缺点。要素比较法的优点是可以更,45,（,2,）要素比较法的适用范围。,要素比较法能提供各职位进行比较后的相对量化价值，所以它被广泛应用于各类组织中。但在选择要素时易出现不具说服力的问题，所以在公司规模很大时不太适合。,（2）要素比较法的适用范围。要素比较法能提供各职位进行比,46,（,3,）采用要素比较法进行职位评价的步骤。,确定报酬要素。报酬要素是各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是因为这些因素才给予职位相应的报酬。不同类型的职位有不同的报酬要素，所以确定报酬要素时要依据企业及职位特点来具体分析。,选择典型职位。在采用要素比较法进行职位评价时，一般不可能对所有的职位都进行评价，而只选取较为典型的职位进行评价，其他职位的价值通过与典型职位进行比较后得出。,（3）采用要素比较法进行职位评价的步骤。,47,按照报酬要素，对典型职位进行多次排序，也就是有几个报酬要素进行几次排序。,确定典型职位的工资率，一般通过薪酬调查获得；同时确定各职位各报酬要素的权重，一般依据管理者的经验得出，需要注意的是不同职位各报酬要素的权重不同。依此计算每一典型职位各报酬要素的工资率。,按照报酬要素，对典型职位进行多次排序，也就是有几个报,48,剔除不合理的典型职位。将第三步和第四步得到的结果进行比较。从理论上讲，典型职位的报酬要素排序应该是不矛盾的；如果出现矛盾，说明这一职位不能作为典型职位使用，需要重新选择。,确定其他职位的薪酬水平。将其他职位的报酬要素与典型职位进行对比，,确定出各报酬要素的工资率,，加总得到该职位薪酬。,剔除不合理的典型职位。将第三步和第四步得到的结果进行比较,49,要素计点法,4.,要素计点法是目前应用最广泛、最精确、最复杂的职位评价方法。它也是一种量化的职位评价方法，该方法先选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定；同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作点数；然后按照这些关键的薪酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。,要素计点法4.要素计点法是目前应用最广泛、最精确、最复杂,50,（,1,）要素计点法的优点和缺点。,要素计点法的优点是，通过对报酬要素进行分析比较，以最优的形式对职位的相对价值大小进行评价，较为科学，并精确反映了不同的职位之间的相对价值关系；这种评价方法一旦开发成功，则较容易被理解和应用，而且具有一定的稳定性；同时，这种评价方法在使用上具有一定的精确性和连续性。要素计点法的缺点是操作较复杂。,（1）要素计点法的优点和缺点。要素计点法的优点是，通过,51,（,2,）要素计点法的适用范围。,要素计点法由于其评价的相对准确性，被广泛应用于各种组织的职位评价体系中，尤其受各大公司青睐；但由于其操作较复杂，因此不太适用于小型公司。,（2）要素计点法的适用范围。要素计点法由于其评价的相对,52,（,3,）采用要素计点法进行职位评价的步骤。,确定报酬要素，这与要素比较法的第一步基本一样。,对每个报酬要素划分不同的等级，,并且对报酬要素及各个等级进行清楚的界定。等级的划分取决于各个职位在该报酬要素上的差异，差异越大，等级相对越多。,（3）采用要素计点法进行职位评价的步骤。,53,确定各报酬要素的权重，一般基于管理者的经验得出；同时确定各报酬要素的总点数，一般情况下，待评职位越多，总点数越多；然后将每个报酬要素的总点数分配到每个等级中，一般按照等比分配或等差分配等规律进行分配。,确定待评职位在每一报酬要素上所处的等级，将等级相对应的点数相加得到该职位的最终评价点数。,一般情况下，在使用要素计点法进行职位评价时，为了简化操作过程，只对部分典型职位进行评价，再将其他职位与典型职位进行比较来确定其相对价值。,确定各报酬要素的权重，一般基于管理者的经验得出；同时,54,根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，如企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制。,（五）薪酬类别的确定,根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员,55,（六）确定薪酬总额,建立薪酬曲线,1.,将薪酬调查的结果和职位评价的结果联系起来就可以建立薪酬曲线。薪酬曲线是表示各个职位的市场薪酬和评价点数或评价等级之间关系的曲线。一般情况下，各个职位的市场薪酬平均水平和职位评价点数或评价等级之间是线性关系，可以通过最小二乘法进行拟合。例如，设职位评价点数为,X,，市场平均薪酬水平为,Y,，薪酬曲线为,Y=a,bX,，薪酬曲线如图,7,-,2,所示。,（六）确定薪酬总额建立薪酬曲线1.将薪酬调查的结果和职位评价,56,图,7-2,要素计点法下的薪酬曲线举例,图7-2 要素计点法下的薪酬曲线举例,57,一般情况下，薪酬点应该分布在薪酬曲线周围。在图,7-2,中，点,A,偏离薪酬曲线，且位于薪酬曲线上部，表示企业给予该职位的薪酬高于市场薪酬水平；点,B,位于薪酬曲线下部，表示企业给予该职位的薪酬低于市场薪酬水平。,一般情况下，薪酬点应该分布在薪酬曲线周围。在图7-2中,58,建立薪酬等级,2.,薪酬曲线建立以后，按照职位评价的结果，可以确定每一职位的薪酬。但是在实际操作中，由于企业的职位往往较多，所以一般只是对典型职位设定薪酬水平，对其他职位通过建立薪酬等级来确定薪酬区间，从而简化薪酬管理工作。建立薪酬等级一般有以下几个步骤：,建立薪酬等级2.薪酬曲线建立以后，按照职位评价的结果，可,59,（,1,）依据职位评价的结果将职位划分成不同等级。,如果使用排序法，应当包括几个临近等级的职位；如果使用分类法，直接按照职类分析；如果使用要素比较法，应当包括一定工资率范围的职位；如果使用要素计点法，应当包括一定点数范围的职位。例如，在图,7-3,中，根据职位评价的结果，可以将全部职位划分为,6,个职位等级，每个职位等级对应的点值变动范围都是,100,。,（1）依据职位评价的结果将职位划分成不同等级。如果使用,60,图,7-3,薪酬等级举例,图7-3 薪酬等级举例,61,（,2,）确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。,先确定薪酬区间中值，然后确定薪酬浮动率。一般情况下，薪酬浮动率的确定要考虑企业的财务能力、薪酬等级之间的差异及各等级之间的重叠率等因素。在图,7-3,中，等级,1,的薪酬区间中值就是,A,点，对应的薪酬水平为,1 250,元，假定薪酬浮动率为,25%,，那么该等级最高值为,1 562.5,元,(1 2501.25),，该等级最低值为,937.5,元,(1 2500.75),。,（2）确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。先确定薪,62,（,3,）为简化工作，还可以将各薪酬等级划分为若干不同的级别，每一级别对应具体的薪酬数值。等级,1,对应的薪酬区间是,937.51 562.5,元，区间的变动幅度为,625,元，假定将其划分成,6,个等级，采用等差比例分配，则等级,1,的各个级别对应的薪酬数值分别为,937.5,元、,1 062.5,元、,1 187.5,元、,1 312.5,元、,1 437.5,元、,1 562.5,元。,（3）为简化工作，还可以将各薪酬等级划分为若干不同的级别，,63,C,先生的难题,A,校和,B,校是南京市两所规模相当的高等专科学校，随着全国高等院校的调整，两所学校合并在一起，组建成一所应用型本科院校。,在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整，如对教职员工重新定岗定编，职能部门或减或撤，系部专业对口结合等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走上边融合边发展的道路。,案,例,启,示,C先生的难题案例启示,64,随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长,C,先生总算歇了口气。因为在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。,然而，刚轻松了没两天的,C,先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋。这件事就是职工的薪酬分配。让,C,先生感到处理困难的根源是两个单位采用两种不同的工资标准体系。,按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来，,A,校实行的是教育系统事业单位工资体系，而,B,校,随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责,65,实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面均有很大的差别。不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。在,A,校的工资标准中，中层管理人员和一般员工的工资差距较大，因而有利于中层管理人员；而在,B,校的工资标准中，中层管理人员与一般员工的工资差距不大，因而相对地说，更有利于一般职员。两个学校的人都长期适应了本校的工资标准，合并以后到底以谁为准呢？,实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、级,66,（七）薪酬制度的调整,奖励性调整,1.,奖励性调整是为了奖励员工创造优良工作绩效，鼓励员工继续努力，更上一层楼，也就是论功行赏。奖励性调整又称为功劳性调整。,（七）薪酬制度的调整奖励性调整1.奖励性调整是为了奖励员工创,67,生活指数调整,2.,为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使员工生活水平不致渐趋降低，企业应根据物价指数状况对薪酬体系进行调整。生活指数调整常用的方式有两类：一类是等比调整，,即所有员工都在原有薪酬基础上调升同一百分比；,另一类是等额调整，即全体员工不论原有薪酬高低，一律给予等幅的调升。,生活指数调整2.为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无,68,效益调整,3.,当企业效益好、盈利增加时，企业一般会对全员进行加薪，加薪以浮动式、非永久性为佳；当企业的效益下滑时，企业进行全员性的薪酬下调有时也不可避免。但需注意的是，薪酬调整往往具有不可逆性。,效益调整3.当企业效益好、盈利增加时，企业一般会对全员进行,69,工龄调整,4.,薪酬的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，也就是薪酬具有按绩效与贡献分配的性质。因此，薪酬调整最好不要实行人人等额逐年递增的办法，而应将工龄与考核结果结合起来，确定不同员工工龄薪酬调整的幅度。,工龄调整4.薪酬的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着,70,特殊调整,5.,特殊调整是指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的薪酬调整。例如，实行年薪制的企业，在每年年末对下一年度经营者的年薪重新审定和调整；企业根据市场因素适时调整企业内不可替代人员的薪酬，以留住人才。,特殊调整5.特殊调整是指企业根据内外环境及特殊目的而对某,71,项目,谢谢观看,项目谢谢观看,72,