第四章-企业战略与人力资源战略(赵曙明)课课件

,1,04 HR,战略,&,竞争优势,01,企业战略,02,人力战略,03,人力,&,企业战略,第四章-企业战略与人力资源战略(赵曙明)课课件,三、知识架构,第四章 企业战略与人力资源战略,三、知识架构第四章 企业战略与人力资源战略,1907,年,詹姆斯从哈佛大学退休,同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天,两人打赌。詹姆斯说,:“,我一定会让你不久就养上一只鸟的。”卡尔森不以为然,:“,我不信！因为我从来就,没有,想过要养一只鸟。”没过几天,恰逢卡尔森生日,詹姆斯送上了礼物,一只精致的鸟笼。卡尔森笑了,:“,我只当它是一件漂亮的工艺品。你就别费劲了。”从此以后,只要客人来访,看见书桌旁那只空荡荡的鸟笼,他们几乎都会无一例外地问,:“,教授,你养的鸟什么时候死了？”卡尔森只好一次次地向客人解释,:“,我从来就没有养过鸟。”然而,这种回答每每换来的却是客人困惑而有些不信任的目光。无奈之下,卡尔森教授只好买了一只,鸟。詹,姆斯的“鸟笼效应”奏效了,。,鸟笼,效应告诉我们：如果一个人买了一个空的鸟笼放在自己家的客厅里，过了一段时间，他一般会丢掉这个鸟笼或者买一只鸟回来养在鸟笼里。这是因为买一个鸟比解释为什么有一只空鸟笼简便的多。,鸟笼,效应是建立在“鸟笼”和“养鸟”具有强烈相关性的基础之上。同理，企业战略必须与人力资源战略相匹配，不然看上去很美的战略规划，也将成为一种类似于“鸟笼,”,的摆设。,1907年,詹姆斯从哈佛大学退休,同时退休的还有他的好友物理,第三章 企业战略与人力资源战略,04,H,R,战略,&,竞争优势,01,企业战略,02,人力战略,03,人力,&,企业战略,第三章 企业战略与人力资源战略04 HR战略&竞争优势01,战略管理理论发展的三个阶段,阶段,名称,代表学派,第一阶段,20,（,60-80,）,古典战略理论,战略规划学派和环境适应学派,第二阶段,20,（,80-90,）,竞争战略管理理论,以波特的竞争优势体系为核心,第三阶段,20,（,90-,）,企业的资源基础理论,核心竞争力理论,动态能力,知识基础论,战略管理理论发展的三个阶段阶段名称代表学派第一阶段古典战略理,古典战略,战略规划学派,代表：,哈佛商学院安德鲁斯,工具：,战略制定,SWOT,步骤：,收集,与,分析、战略制定、评估、选择与实施,环境适应,学派,代表：,奎因、明兹伯格等,思想：,战略是动态的、应变的,工具：,缺乏,以环境为研究出发点,古典战略战略规划学派以环境为研究出发点,SWOT,内部因素,策略,外部因素,内部优势（,S,）,管理、经营、财务、研发等方面,内部劣势（,W,）,管理、经营、财务、研发等方面,外部机会（,O,）,经济条件、政治和社会变化、技术革新,SO,策略：极大,-,极大,是最成功的战略，发挥组织优势，利用机会,WO,策略：极小,-,极大,利用机会，克服弱点,外部威胁（,T,）,缺少能源、竞争激烈等,ST,策略：极大,-,极小,利用公司优势，解决或避免威胁,WT,策略：极小,-,极小,缩紧开支，清理和建立合资企业,SWOT内部因素内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）S,竞争战略,战略规划学派,代表：,哈佛商学院 迈克尔,波特,工具：,五力模型性,环境适应学派,代表：,奎因、明兹伯格等,思想：,战略是动态的、应变的,以产业为基础的竞争战略,竞争战略战略规划学派以产业为基础的竞争战略,结构,（,Structure),需求经济学,替代产品可,获得性、产品,差异,性、增长率、变更,性,/,周期性,供给经济学,生产商集中,度、进口竞争、生产商,差异,性、固定,/,可变成本,结构、产,能,运用、科技机遇、供给曲线、进入,/,退出壁垒,产业链经济学,供应商讨价,能力、顾客,讨价,能力、信息,市场,失败、纵向,市场,失败,行业结构,企业行为,经营绩效,产业结构决定产业,内的竞争状态，并,决定企业,的行为及其战略，从而最终决定企业的绩效。,(Structure),(Conduct),（,Performance）,行为（,Conduct),营销,定价、批量、广告,/,促销、新产品,/,研发、分销,产能改变,扩张,/,收缩、进入,/,退出、收购,/,合并,/,剥离,纵向整合,前向,/,后向,整合、纵向,合资,企业、长期,合同,内部效率,成本控制、物流、过程发展、组织效能,绩效（,Performance),财务、盈利性、价值,创造,科技发展,雇佣对象,冲击（,Shock),技术突破,政府政策,/,管理改变,国内,国际,口味,/,生活方式的转变,结构（Structure)行业结构企业行为经营绩效产业结构决,五力模型性,应用方式：,五,个方面的调研、描述,五,个维度的打分,五力模型性应用方式：,五力模型,性在实践中的作用和局限性,五力模型性在实践中的作用和局限性,基础资源观,核心竞争力学派,代表：,哈默尔和普拉哈拉德,充分,有效利用资源的,5,种,方式,更,有效地将资源集中于战略,更,有效地积累资源,整合互补,资源，创造高层次的附加价值,尽可能地保存资源,缩短消耗与回收所需的时间，迅速回收资源,企业获得竞争优势，必须具备独特的竞争能力,基础资源观核心竞争力学派企业获得竞争优势，必须具备独特的竞争,基础资源观,动态,能力观,代表：,蒂斯,核心思想,动态：为适应不断变化的环境，企业必须,具有,不断更新自身竞争力的能力,能力：在企业更新竞争力以满足环境变化过程中起到关键作用,动态,能力是,获得企业长期持续竞争优势的根本动力源泉,基础资源观动态能力观动态能力是获得企业长期持续竞争优势的根本,基础资源观,知识,基础观,代表人物及思想,格兰特：,企业的存在是因为比市场更好地整合及运用专业知识,莱尔贝斯金：,企业的存在是因为更好地保护了知识免受剥夺和模仿,知识是获取竞争优势的关键,基础资源观知识基础观代表人物及思想知识是获取竞争优势的关键,焦点,把开创新事业作为公司战略的焦点,源泉,把核心竞争力作为企业可持续竞争优势和事业发展的源泉,框架,将动态研究引入研究框架,基础,资源观的价值贡献,基础,资源,观研究局限,难,难以确定何种是企业成功关键资源,缺,缺乏有效工具实时应用,忽,忽视了外部环境的分析,略,忽略了如何创造新的资源,焦点把开创新事业作为公司战略的焦点源泉把核心竞争力作为企业可,人力战略,总体战略,粗线条的为具体战略目的和目标进行描述,关注通过构建人力资源优势实现组织效率,具体战略（结合管理实践）,人才,战略,持续改善,知识,管理,资源化,学习与开发,薪酬,员工,关系,人力战略总体战略学习与开发,建立在雇主,员工交换关系基础上的人力资源战略,HR,战略模型,成本,资产,外部,内部,类型,特征,工资化战略,提供强有力的工作保障，变动的工作职责，明确的职业生涯规划,产业战略,分工明确，注重资历；不大受外部市场影响,第二战略,基础岗位市场化工资,技能战略,劳动力市场充分流动,奥斯特曼：四种人力资源战略模型,建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略HR战略模型成,建立在雇主,员工交换关系基础上的人力资源战略,类型,特征,内部战略,发挥员工能力，实行内部劳动力市场导向，内部选聘，提供全面的在职培训,市场战略,注重降低劳动力成本，员工内部发展机会少，强调外部照片，没有正式培训大范围的利润分享和有限的工作保障，员工少有机会参与决策,中间道路,介于上述两者之间,戴乐瑞、多蒂：三种理想的人力资源战略模型，强调企业战略与人力资源战略之间的逻辑联系,HR,战略模型,建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略类型特征内部战,建立在雇主,员工交换关系基础上的人力资源战略,类型,特征,内部劳动力,市场战略,选聘、培训成本最小，复杂的招聘和筛选系统，提供员工交流发展机会，以内部资产定薪酬，除初级岗位外均内部选聘，官僚等级制,高承诺战略,最大限度提供员工产出，复杂的招聘和筛选系统，员工有一定的流动性，提倡员工参与文化，强调平等意识,混合战略,非关键岗位：,采用内部劳动力市场战略的工作保障和内部提拔才人制度,核心岗位：,高承诺战略下的团队工作结构以及基于结果的绩效评估,贝荣和克瑞普斯：根据企业获得、发展和维护人力资产的方式，分三种人力资源战略模型,HR,战略模型,建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略类型特征内部劳,建立在雇主监督、控制员工极小此基础上的人力资源战略,戴,尔和霍德：从控制角度提出三种人力资源战略,HR,战略模型,类型,特征,诱导战略,强调成本控制，管理人员少，强调目标承诺，职责明确，,适用于激烈竞争环境企业,投资战略,有一定的灵活性和适应性，决策集中，层级分明，报酬形式多样，鼓励创新，鼓励员工内部积累知识，,适用于差异化战略企业,参与战略,反应快速，降低成本，强调人员配备、工作监督和报酬，多高技术专业人才，鼓励参与，报酬与结果密切联系，,适用于扁平和分权的组织,建立在雇主监督、控制员工极小此基础上的人力资源战略戴尔和霍德,综合模型,从人力资源获取和控制方式两个维度来划分,HR,战略模型,资源获取,控制方式,内部,外部,结果,承诺战略,自由战略,过程,家长式战略,次级战略,勒派克和斯内尔四种战略：承诺战略、合作战略、传统战略、服从战略,综合模型从人力资源获取和控制方式两个维度来划分HR战略模型资,波特三种竞争战略,竞争,战略,三种基本,战略示意图,波特三种竞争战略竞争战略三种基本战略示意图,与波特的三,种竞争,战略相协调的人力资源战略,企业战略,组织特点,人力资源战略,成本领先战略,持续的资本投资,严密的监督员工,严格的成本工资,结构化的组织、职责,便利制造原则,有效的生产,明确的工作说明书,详细的工作计划,强调具有技术上的资格证明与技能,强调以工作为基础的薪酬,绩效评估作为控制机制,差异化战略,营销能力强,产品的策划与设计,基础研究能力强,质量领先,高技能员工,强调创新和弹性,工作类别光,松散的工作规划,外部照片,团队基础的培训,强调个人为基础的薪酬,绩效评估作为发展工具,集中化战略,结合了上述两种战略组织的特点,结合了上述两种人力资源战略,与波特的三种竞争战略相协调的人力资源战略企业战略组织特点人力,阿姆斯特朗：竞争战略与人力资源战略的进一步匹配,企业战略,人力资源战略,资源化,人力资源开发,薪酬,创新获取竞争优势,招聘和保留高素质人才,提升创新技能,物质激励，鼓励创新,质量获取竞争优势,严格甄选程序招募高质量客服,学习型组织，专业培训支撑全面质量,薪酬与绩效、客户服务相关,成本领先获取竞争优势,招聘能够增加价值的人员,人性化的计划和管理裁员,提供改善生存率的培训，举办提高成本效率的即时培训,奖励物有所值，避免不必要的开支,雇佣优秀人才获取竞争优势,分析组织所需的特殊能力,严密的招聘和甄选程序,开发组织学习过程，鼓励通过个人发展计划进行自我学习,物质激励和非物质激励与胜任力和技能联系起来，保证薪酬水平的竞争力,阿姆斯特朗：竞争战略与人力资源战略的进一步匹配企业战略人力资,与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略,探索型,：,学习,导向，灵活，机动，分权机构，强大的研究开发能力。,防御型,：,效率,导向，集权和严格的成本控制，强调生产效率和降低管理费用 严密的监督 很少向员工授权,分析型,：,效率,和学习相平衡，在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性 产品的高效率生产 同时强调创造性,反应型,：,没有,明确的组织形式，根据显示情况的变化，组织设计特征会发生急剧的变化,学习导向,效率导向,探索型,防御型,分析型,反应型,与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略探索型：学习导向,与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略,企业战略,组织特点,人力资源战略,防御者战略,产品市场狭窄,效率导向,维持内部稳定性,有限的环境分析,集中化的控制系统,标准化的运作程序,累积者战略：基于建立最大化员工投入和技能培养,获取员工最大潜能,开发员工能力、技能和知识,分析者战略,追求新市场,维持目前存在市场,弹性,严密和全盘规划,提供低成本的独特产品,协助者战略：基于新知识和新技能的创造,聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发,在正确的人员配置和弹性结构化团体之间进行协调,探索者战略,持续地寻求新市场,外部导向,产品,/,市场的创造者,不断地陈述改变,广泛的环境分析,分权的控制系统,组织结构正式化程度低,资源配置快速,效用者战略：基于极少的员工成活和高技能利用,雇佣具有目前所需要的技能，且可以马上使用的员工,使员工能力、技能、知识能够配合特定的工作,与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略企业战略组织特点,人力资源管理与企业战略的四种关系,关系,HRM,活动,HRD,地位,HRD,战略参与,后果,行政关系,日常人事事务,较低层次,不参与,企业战略难以实施,单向关系,依据企业战略制定和实施人力资源战略,中高层次服从为主,参与战略实施,企业战略不一定能成功实施,双向关系,企业战略建议，纳入人力资源在哪里,较高层次服从和建议,参与战略形成和实施,相互依赖，企业战略成功实施,一体化关系,HRM,活动完全融入企业战略制定和实施,决策层、执行,持续、全面的参与企业战略制定和实施,保证企业战略成功实施,1.,人力资源管理状况是制定企业战略的出发点,2.,人力资源管理实践是实现企业战略的途径,人力资源管理与企业战略的四种关系关系HRM活动HRD地位HR,人力资源战略提升竞争优势的,16,种实践措施,就业安全感,正确招聘甄选的方式,高于市场水平的工资,诱因薪资,利益分享,信息分享,参与和,授权,团队和工作在设计,培训和技能开发,交叉,使用和交叉培训,象征性的平等主义（理论平等）,缩小,员工建的薪资差别,内部,晋升,长期思维,对实践的,测量,连贯性的理念,人力资源战略提升竞争优势的16种实践措施就业安全感培训和技能,人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型,人力资源管理实践,以员工为中心,以组织为中心,竞争优势,人力资源规划,工作分析,招聘、甄选,培训开发、薪酬、绩效评估、生产力改进,工作场所公正、工会、安全与健康、国际人力资源管理,能力、动机,工作态度,产出、员工留用,依法行事、公司形象,成本领先,产品差异化,人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型人力资源管理实践以员工,通过人力资源战略获得持续的竞争优势,巴尼：四个充分条件,有价值,稀缺的,不能,完全被仿制的,不可替代,拉多和威尔,森：复杂人力资源系统,兰格尼克,-,豪尔,：创造,战略,贡献,的,三,条路径,对组织绩效产生直接影响,积累企业人力资本,开发企业人员的社会资本,通过人力资源战略获得持续的竞争优势巴尼：四个充分条件拉多和威,转型经济下我国企业运用人力资源战略获取竞争优势的对策,制定符合战略的人力资源战略,保持人力资源战略一定柔性,培养不可替代的人力资源,发展,国际化人力资源战略,转型经济下我国企业运用人力资源战略获取竞争优势的对策制定符合,结束,页,课程建议！,结束页课程建议！,