第三章-闭环式物料需求计划课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Enterprise Resource Planning(ERP),单击此处编辑母版标题样式,企业资源计划,企业资源计划,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,2004-2-8,*,1,第三章 闭环式物料需求计划,1第三章 闭环式物料需求计划,主要内容,闭式物料需求计划对,MRP,的发展及其基本原理,1,闭式物料需求计划的动态逻辑及其案例解析,2,主生产计划,MPS,及多阶,MPS,的原理及案例解析,3,能力需求管理的内容及案例解析,4,主要内容 闭式物料需求计划对MRP的发展及其基本原理1,一、闭式物料需求计划原理,MRP,良好,运作的前提,MRP,是一开环信息处理系统，良好运作隐含的前提假设是所有计划都可行,(,即有能力实现的,),MRP,的,实际运作,MRP,自身对,MPS,无能为力；,MRP,没有考虑采购环节对相关计划执行的影响,MRP,未涉及车间作业,MRP,的发展,增加对能力的管理,(,包括计划、平衡与控制,),和对,MRP,生成的各种建议计划的执行与反馈,(,即车间管理和采购管理,),，发展为结构更完整的闭式,MRP,系统,一、闭式物料需求计划原理MRP良好MRP是一开环信息处理系统,闭式,MRP,系统基本原理示意图,(,引自,APICS),注：,APICS,是,ERP,权威机构美国生产库存控制管理协会,(American Production and Inventory Control Society),闭式MRP系统基本原理示意图(引自APICS)注：APICS,二、闭式物料需求计划的动态逻辑,1.,系统计划期间为,12,周，计划时段为,1,周。,2.MPS,物料的需求规划采用,MRP,逻辑，且前,4,期,GR,都仅取顾客定单数量。,3.,要求,POR,的正式发放和在途量,SR,的收货实现都必须由人工操作确认。,4.,仅,POR(0),和,POR(1),被发放并转为下次计划的,SR,，子件相应数量被保留。,5.,在父件某期,SR,入库以补充,OH,的当期，才冲销原各子件相应部分的,AL,。,闭式,MRP,动态,逻辑基础案例,以库存状态信息为线索，通过案例讲解闭式,MRP,的动态逻辑。,以表“,IM,及滚动逻辑”至表“再次修正后的,NEXTMRP”,的,12,张关联表格综合成例。,(,参见书与,EXCEL,表,),注意：由假设,(5),知，父件还未验收入库时子件,AL,不会被冲销，故此处已知表,3.6,中,AL,是由已知表,3.5,计算得来。如子件,C,有父件,X,和,Y,，故,AL(C)=SR(X)*QP,XC,+SR(Y)*QP,YC,=580,。,初始已知条件,案例假设条件,二、闭式物料需求计划的动态逻辑 1.系统计划期间为12周，,1.,各物料逾期和第,1,期,POR,将被正式发放。,2.,各物料逾期和第,1,期,SR,正常收料，,C,、,D,、,E,因为质量缺陷各报废,5,、,20,、,40,。,3.,物料,A,、,C,、,D,、,E,因意外使用而消耗的库存分别为,5,、,10,、,20,、,5,。,4.,到期顾客定单按时完成且已从库中足额提货。,5.,顾客要求第,4/5,期,X,所有定单提前至第,3,期交货。,6.,顾客紧急要求将第,2,期产品,Y,的所有定单取消。,7.,第,13,期，,X,和,Y,新增,GR200,，,C,新增独立需求,10,。,第一周实际业务发生情况,(,假设,),(,参见书与,EXCEL,表,),第一次,MRP,系统运作,1.各物料逾期和第1期POR将被正式发放。第一周实际业务发,1.,各物料,POR,发放引发其,SR,及相应子件,AL,新增,表,3.9,第一周各物料,POR,发放引发该物料,SR,及相应子件,AL,新增情形,物料,X,Y,A,B,C,D,E,POR,发放详情,POR(1),=400,POR(1),=180,POR(1),=180,POR(1),=940,POR(1),=800,POR(1),=400,POR(1)=0,相应,SR,新增详情,SR(2),=400,SR(2),=180,SR(3),=180,SR(3),=940,SR(4),=800,SR(3),=400,SR(3)=0,子件,AL,新增总量,180,980,580,235,180,滚动逻辑讲解,(,第一周业务对第二次,MRP,的影响,),1.各物料POR发放引发其SR及相应子件AL新增表3.9 第,表,3.10,各物料,SR,收料及相应子件,AL,冲销情形,物料,X,Y,A,B,C,D,E,SR,收料总量,400,180,0,800,800,400,600,收料中,报废数量,0,0,0,0,5,20,40,子件,AL,冲销总量,180,800,580,200,0,2.,各物料,SR,收料及相应子件,AL,冲销情形,表3.10 各物料SR收料及相应子件AL冲销情形物料XYAB,SR,的增加与消减变化汇总至表,3.11,，读者也可对照前后两次,MPS,和,MRP,报表以观察,SR,变化。,对任何物料，,OH,和,AL,结果由以下两个逻辑公式计算得来：,这周,AL=,上周,AL-AL,冲销,+AL,新增,这周,OH=,上周,OH+SR,收料,-SR,报废,-AL,冲销,-,意外消耗,-,定单取货,3.,下次,MRP,运作时各物料库存状态信息,OH,、,AL,和,SR,的变化情况,上周,AL,上周,OH,SR,收料,SR,报废,AL,冲销,意外,消耗,定单,取货,这周,OH,POR,发放,AL,新增,这周,AL,X,0,200,400,0,0,100,500,400,0,Y,0,180,180,0,0,100,260,180,0,A,180,400,0,0,180,5,0,215,180,180,180,B,800,1200,800,0,800,0,0,1200,940,980,980,C,580,1000,800,5,580,10,10,1195,800,580,580,D,200,400,400,20,200,20,0,560,400,235,235,E,0,0,600,40,0,5,0,555,0,180,180,来源,计算,给定,转结,转结,计算,转结,登录,计算,转结,计算,计算,表,3.12,下次,(,第二次,)MRP,运作各物料,OH,和,AL,SR的增加与消减变化汇总至表3.11，读者也可对照前后两次M,由于顾客定单有紧急提前和取消情况，导致前后两次计划结果有很大的不同。,仔细对照前后两次计划可以发现：物料所处层次越低，相应,PORC/POR,建议的期别和数量的改变就越显著。,如果,MRP,系统不断变更自身的计划定单建议，则计划的可信度将不断降低。这个问题的解决请参看下文,MRP,不安定性的讲解。,4.MPS,物料,GR,变动的情况,(,新增第,13,期,),5.MRP,物料独立需求变动的情况,(,第,13,期,),(,参见书与,EXCEL,表,),第二次,MRP,系统运作,由于顾客定单有紧急提前和取消情况，导致前后两次计划结果有很大,MRP,的,不安定性,滚动式排程模式下由于纳入新一期数据而导致的,MRP,计划变更是正常的。,顾客突然调整、生产车间和供应商交货延迟等、资料错误或其他意料之外的异动导致,MRP,过度变动，即,MRP,不安定性,应对,策略,策略：顾客沟通、供应商关系、车间管理、数据管理及监督等,方法：溯源,(Pegging)/,固定计划定单（,Firm Planned Order,FPO,）,溯源文件包括,:,需求数量、期别、产生子件,GR,的父件,POR,、或产生,GR,的独立需求,/,外部定单、及产生该物料,POR,的,GR,等。,溯源文件可帮助计划员层层往上追溯某子件某期需求的来源直至,MPS,案例见书,1,固定计划定单：,某物料某期别的计划定单发出,POR(t),以及与它相对应的计划定单收料,PORC(t+LT),的数量和期别被冻结，不允许计算机自动改变其内容，只有负责该物料的计划员才有权变更它；,下一次执行,MRP,时，,若它已经被发出，则相应,PORC(t+LT),会转为同期同量的在途量,SR(t+LT),；若尚未被发出，则不论该物料该期,GR/NR,有无变化，,PORC(t+LT),将维持不变。,案例见书,2,MRP的滚动式排程模式下由于纳入新一期数据而导致的MRP计划,重排计划建议,(Reschedule,Suggestion),在设定,FPO,情况下，如果某次,MRP,系统运作的结果中，存在因毛需求,GR,的改变致使出现有,(,些,),物料有,(,些,),期别的,PAB,低于其自身,SS,或超过其,SS,与,LS,之和的情形，那么计划员应启动“,重排计划建议,”功能模块以调整计划实施。,计划员可通过观察新变量“建议调整量,(Change Suggest)”,的数值来决定应采取何种调整措施，以求使得该物料所有期别,PAB,位于区间,SS,，,SS+LS,之内并尽量趋于,SS,。在考虑这些调整建议后，计划员才会人工下达定单，形成下一期滚动排程的资料来源之一。,案例见书,原本设想的下次,(,第三次,)MRP,运作,(,参见书与,EXCEL,表,),重排计划建议在设定FPO情况下，如果某次MRP系统运作的结果,闭式,MRP,系统运行方法,及衍生活动,闭式,MRP,系统运行方法,是指前后两次,MRP,运作时整体的关联方法，分再生法和净变法两种。,MRP,材料主文件中的物料来源有制造、采购、外包及调拨四种，,MRP,报表也依此,衍生出相关活动。,1,再生法每次执行时将所有,MPS,通过,BOM,展开计算所有下阶物料需求计划并生成全新,MRP,报表,.,2,净变法每次执行时，在保留上次,MRP,结果基础上，只处理两次运作间有变化项目并修改上次,MRP,结果为新,MRP,报表。,3,制造、采购、外包、调拨及请购五种活动使用的相关单据主要有如下八种：请购单,PR,、订购单,PO,、外包单,SC,、制令单,MO,、调拨单,TR,、验收单,RC,、领料单,PK,、完工单,MF,。,闭式MRP闭式MRP系统运行方法是指前后两次MRP运作时整体,第三章-闭环式物料需求计划课件,第三章-闭环式物料需求计划课件,第三章-闭环式物料需求计划课件,第三章-闭环式物料需求计划课件,三、主生产计划,MPS,生产,规划,一种涵盖相当长的期间，以产品群或平均产品为规划对象，并考虑到市场趋势、产品设计、制程设计、设备扩充、资金需求、人力规模等策略性问题，用于准备资源来完成目标的总体规划,(Aggregate Planning),。,主生产,排程,MPS,考虑生产规划、预测、待交定单、关键材料、关键产能、以及管理目标和政策的基础上，决定完成品（或模块,/,组件）的生产排程及可答应量,ATP,的程序。,三、主生产计划MPS 生产一种涵盖相当长的期间，以产品群或平,表,3.44,生产规划与主生产排程的比较,比较项目,生产规划,主生产排程,对象,产品群或平均产品,完成品或模块或组件,计划期间长度,一般至少一年以上,涵盖一季至一年,时段长度,月,周,对产能的态度,视产能为决策变量，可通过设备扩,/,缩，人员增,/,减调整,视产能为限制条件，最多只能通过加班或外包等微调。,与何产能平衡,与资源需求规划,RRP,相平衡,与粗略产能规划,RCCP,相平衡,表3.44 生产规划与主生产排程的比较比较项目生产规划主生,分期间订购,点法,TPOP,分期间订购点法,TPOP(Time Phased Order Point),是一种处理独立需求库存补充的方法，它将未来时间分割成等分时段，并依各期具体需求规划补充定单。,TPOP,主要处理独立需求；而,MRP,主要处理相关需求。,MPS,相关,时间概念,对计划的下达和修改会受到提前期的约束，并且随着时间的推移，各个时间点对计划的影响力各有不同,闭式,MRP,系统引入了时区与时界的概念。,图,3.7,时区与时界关系图,分期间订购分期间订购点法TPOP(Time Phased,在,“现在时刻”,(1)MPS,计划员一般不再接受交货日期在,DTF,之前的客户定单。,(2),然而计划员一般可接受交货日期在,DTF,之后的定单，因此时的时间还比较充裕,.,(3),计划员对,DTF,之后各期别的预测通常比已接收的定单总量更能准确反映,DTF,之后各期别的真实需求。,需求时栅,/,时界,DTF,MPS,计划期间中的一个时间点，设定于当前日期与计划时栅,/,时界,PTF,之间。,在当前日期到,DTF,之间，包含确认了的客户定单，除非经过仔细分析和上级核准的修改外，,MPS,是不能改变的。,计划时栅,/,时界,PTF,或称为计划确认时界,(Firm PTF,，,FPTF),，,PTF,是介于,DTF,和计划期间之最后日期之间的一个时间点。,在,DTF,和,PTF,之间包含了实际以及预测的订货，而在,PTF,之后则只有预测的客户订单。,在“现在时刻”需求时栅MPS计划期间中的一个时间点，设定于当,它仅出现在第,1,期及所有“有,MPS,期间”。其中“有,MPS,期间”是指某期,SR(t),、或,FPO,之,PORC(t),、或,PORC(t),至少出现一个大于,0,的的期间。,MPS(t)=SR(t)+FPO,之,PORC(t)+PORC(t)1tT,ATP(1)=OH+SR(0)+MPS(1)-,逾期、第,1,期和其后无,MPS,各期总承诺,ATP(t)=IF(MPS(t)0,MPS(t)-,当期和其后无,MPS,各期总承诺,空,)2tT,公式中已承诺量包括：客户订单、调出、上阶计划订单展开量,/,保留量。,ATP,计算后还有负数调整问题。,实际,MPS,报表中,MPS,的含义依软件不同而不同，计划员需关注自身软件中,MPS,到底由,SR,、,FPO,之,PORC,、,PORC,如何组合而成。,MPS/ATP,案例见书,可答应量,ATP,（,Available,to Promise,）,公司库存及计划生产量中未被承诺的部分，通常显示在,MPS,报表中，以支持业务员让他们能合理地向顾客承诺订单的数量和交期。,它仅出现在第1期及所有“有MPS期间”。其中“有MPS期间”,ERP,软件可以自动实现负数的调整，见,ATP,算法流程图：,ERP软件可以自动实现负数的调整，见ATP算法流程图：,表,3.47 ATP,算法解析案例（下标括号内数字代表计算顺序）,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,CO,0,19,20,15,25,12,18,44,16,20,20,15,15,MPS,0,0,0,0,40,0,40,40,40,0,40,0,40,mpsprd,0,(1),0,(2),0,(3),1,(4),0,(5),1,(6),1,(7),1,(8),0,(9),1,(10),0,(11),1,(12),accco,54,(46),35,(43),15,(40),37,(37),12,(34),22,(31),44,(28),36,(25),20,(22),35,(19),15,(16),15,(13),insuf,0,(47),0,(44),0,(41),0,(38),0,(35),0,(32),4,(29),0,(26),0,(23),0,(20),0,(17),0,(14),ATP,1,(48),空,(45),空,(42),3,(39),空,(36),18,(33),0,(30),4,(27),空,(24),5,(21),空,(18),25,(15),表3.47 ATP算法解析案例（下标括号内数字代表计算顺序）,事实上,MPS,物料可能出现在任何阶次，故称为,多阶,MPS,。,MPS,程序必须能接收来自独立与相关需求来源的需求量，而较高阶的,MPS,物料须在较低阶,MPS,物料之前进行规划。,多阶,MPS,案例见书,多阶主,生产计划,对同时具有大量相关与独立需求的物料，需采用多阶,MPS,程序进行处理。,具体案例见书。,事实上MPS物料可能出现在任何阶次，故称为多阶MPS。多阶主,四、能力需求管理,图,3.9,负荷与能力关系示意图,能力需,求管理,能力需求管理主要是将各级生产计划转换为相应的能力需求计划，然后估计可用能力并确定应采取措施以协调负荷和能力之间的关系。,能力描述一个工作中心在某个特定时段可处理的工作量。负荷指出要完成某个已下达或已计划定单所需的资源量,.,四、能力需求管理 图3.9 负荷与能力关系示意图 能力需能力,能力与负荷,的基础资料,工作中心,WC,1,工作中心有关能力与负荷相关数据,2,途程表,3,资源表与资源负荷表,4,负荷与能力的平衡,5,能力与负荷工作中心WC1工作中心有关能力与负荷相关数据2途程,概念：,各种生产能力单元的统称，属于计划与控制范畴，而不属固定资产或设备管理范畴。,作用：,作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行和分析能力计划的计算对象。,作为车间作业分配任务和编制详细作业进度的基本单元。,作为车间作业计划完成情况的数据采集点，也可作为,JIT,反冲控制点。,作为计算加工成本的基本单元。,工作中心,WC,工作中心文件,记录了各种定额能力数据，如单台额定标准输出（如,200,个零件,/,小时）或其倒数单件额定工时（如,0.05,小时,/,单件）；还有可用机器数、每日班次、每班操作人员数、每班小时数、工作中心利用率、工作中心效率等。,利用率、效率、额定能力、负荷、负荷率、其他能力修正概念,工作中心有关能力与负荷相关数据,概念：各种生产能力单元的统称，属于计划与控制范畴，而不属固定,途程表（,Routing,）,是制造某特定物料方法的详细描述，包含需要执行的作业顺序、作业名称、使用的工作中心、每个工作中心所需的机器、机器或工作中心准备作业时间（,Setup Time,）与加工时间（,Run Time,）的标准值、人力配置和每次加工的产出量。,途程表,资源表（,Bill of Resource,BOR,）,是制造一单位某产品或产品族所需关键资源的能力列表。,资源负荷表,记录一个特定时段内，某材料的计划生产量对某资源造成的负荷。,资源表说明一单位的某材料所需的资源负荷；而资源负荷表说明某材料某计划生产量在各个期别中的资源负荷需求。,资源表与资源负荷表,途程表（Routing）是制造某特定物料方法的详细描述，包含,图,3.10,优先次序计划与能力需求计划的关系,对生产规划,PP,，有资源需求规划,RRP,对主生产计划,MPS,，有粗能力需求计划,RCCP,对物料需求计划,MRP,，有能力需求计划,CRP,资源能力的描述方法,是每一种产品系列或产品族消耗（关键）资源的综合平均指标来计算的，如工时,/,件，吨,/,件，元,/,件。这一平均指标又可称为,能力计划系数,，用它乘未来的生产规划数量就可得到未来的资源需求数量。,负荷与能力的平衡,图3.10 优先次序计划与能力需求计划的关系 对生产规划PP,粗能力,需求计,划,RCCP,单个产品粗能力需求计划,RCCP,案例,多个产品粗能力需求计划,RCCP,案例,关键材料与关键作业,RCCP,的编制、调整与评估（见书）,粗能力需,求计划,RCCP,粗能力需求计划,RCCP,从主生产计划换算出对关键资源的需求，以便检查可用资源是否足以供应,MPS,。,编制,RCCP,有三种方法：资源表法、产品负荷表法和总体能力法。,粗能力单个产品粗能力需求计划RCCP案例多个产品粗能力需求计,1.,案例已知条件,图,3.11,产品,A,的产品结构,其中，,H,、,I,、,G,、,D,是外购件，不在能力计算范围内。,产品,A,的工艺路线资料见表,3.59,，所需各物料的标准批量数据节选自材料主文件，见表,3.60,，而产品,A,的,MPS,数据见表,3.61,。,单个产品粗能力需求计划,RCCP,案例,1.案例已知条件图3.11 产品A的产品结构 其中，H、I,表,6.62,产品,A,的工艺路线表信息和单件总时间,件号,工序号,工作中心,单件加工时间,平均,批量,批量准,备时间,单件准备时间,单件总时间,=,单件加工时间,+,单件准备时间,A,10,WC5,0.1,20,0.2,0.01,T,A-WC5,=0.11,B,20,WC4,0.1,40,0.4,0.01,T,B-WC4,=0.11,C,30(,先,),WC2,0.2,60,0.6,0.01,T,C-WC2,=0.21,C,40(,后,),WC3,0.1,60,0.6,0.01,T,C-WC3,=0.11,E,50(,先,),WC1,0.1,80,0.8,0.01,T,E-WC1,=0.11,E,60(,后,),WC2,0.2,80,0.8,0.01,T,E-WC2,=0.21,F,70,WC1,0.1,100,1.0,0.01,T,F-WC1,=0.11,由于途程表中的准备作业时间是针对整个加工批量并且加工时间是针对每回合输出量，所以单位总时间的计算公式为：,单位总时间,=,准备作业时间,/,标准批量,+,加工时间,/,每回合输出量,表6.62 产品A的工艺路线表信息和单件总时间件号工序号,2.,资源表法,(,能力清单法,),的案例求解,资源表,BOR,是描述制造一单位特定产品或产品族所需关键资源列表，其父件是产品或产品途程，子件是指关键资源，此处即工作中心，而单位用量是指生产一单位产品占用该工作中心的总工时，以“,TP,（,Time-Per,）”表示。,用资源表,BOR,进行粗能力需求计划的方法称为,资源表法,，有时也称,能力清单法,。,BOR,由,BOM,和各作业单位总时间计算得出。,生产,A,过程中有,E,的头道作业,50,和,F,作业,70,需占用工作中心,1(WC1),，生产单个,A,占用,WC1,总工时,TP,A-WC1,=QP,AB,*QP,BE,*T,E-WC1,+QP,AB,*QP,BF,*T,F-WC1,=1*1*0.11+1*2*0.11=0.33,。,2.资源表法(能力清单法)的案例求解 资源表BOR是描述制造,表,3.63,资源表,BOR,TP,A-WC1,=1*1*0.11+1*2*0.11=0.33,TPA-WC2=QPAC*TC-WC2+QPAB*QPBE*TE-WC2=2*0.21+1*1*0.21=0.63,TPA-WC3=QPAC*TC-WC3=2*0.11=0.22,TPA-WC4=QPAB*TB-WC4=1*0.11=0.11,TPA-WC5=TA-WC5=0.11,父件,(,产品,),子件,(,工作中心,),单位用量,TP,(,工时,),A,WC1,0.33,A,WC2,0.63,A,WC3,0.22,A,WC4,0.11,A,WC5,0.11,表3.63 资源表BORTPA-WC1=1*1*0.11+,表,3.64,资源表法粗能力需求,工作中心,逾期,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,5,周,总计,WC1,0,6.6,6.6,9.9,9.9,13.2,46.2,WC2,0,12.6,12.6,18.9,18.9,25.2,88.2,WC3,0,4.4,4.4,6.6,6.6,8.8,30.8,WC4,0,2.2,2.2,3.3,3.3,4.4,15.4,WC5,0,2.2,2.2,3.3,3.3,4.4,15.4,总计,0,28,28,42,42,56,196,表3.64 资源表法粗能力需求工作中心逾期第1周第2周第3,图,3.12,产品,A,在冲销时间坐标轴上的工序横道图,特别注意：,在冲销时间坐标轴上的工序横道图中，,A,的生产作业所对应的,OT,等于,0,。,产品负荷表法则,在考虑物料制造提前期基础上（即进一步考虑资源需求的冲销时间因素基础上）形成能力需求计划，故又称为,分时间周期的能力清单法。,3.,产品负荷表法,(,分时间周期的能力清单法,),的案例求解,图3.12 产品A在冲销时间坐标轴上的工序横道图 特别注,表,3.65,产品,A,的产品负荷表,父件,(,产品,),子件,(,工作中心,),单位用量,TP(,工时,),冲销时间,A,WC1,0.11,3,A,WC1,0.22,2,A,WC2,0.63,2,A,WC3,0.22,1,A,WC4,0.11,1,A,WC5,0.11,0,TP(A-WC1,OT=3)=QP,AB,*QP,BE,*T,E-WC1,=1*1*0.11=0.11,TP(A-WC1,OT=2)=QPAB*QPBF*TF-WC1=1*2*0.11=0.22,TP(A-WC2,OT=2)=QPAB*QPBE*TE-WC2+QPAC*TC-WC2=0.63,TP(A-WC3,OT=1)=QPAC*TC-WC3=2*0.11,TP(A-WC4,OT=1)=QPAB*TB-WC4=1*0.11,TP(A-WC5,OT=0)=TA-WC5=0.11,表3.65 产品A的产品负荷表 父件(产品)子件(工作中,表,3.67,产品负荷表法粗能力需求,工作中心,逾期,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,5,周,总计,WC1,16.5,9.9,11.0,8.8,46.2,WC2,25.2,18.9,18.9,25.2,88.2,WC3,4.4,4.4,6.6,6.6,8.8,30.8,WC4,2.2,2.2,3.3,3.3,4.4,15.4,WC5,2.2,2.2,3.3,3.3,4.4,15.4,总计,48.3,37.6,42.0,47.2,16.5,4.4,196,表,3.66 WC1,的能力需求计算过程示意,逾期,第,1,周,第,2,周,第,3,周,第,4,周,第,5,周,A,的,MPS,20,20,30,30,40,TP(A-WC1,OT=3),20*0.11+,20*0.11+,30*0.11,30*0.11,40*0.11,TP(A-WC1,OT=2),20*0.22+,20*0.22,30*0.22,30*0.22,40*0.22,总 计,16.5,9.9,11.0,8.8,表3.67 产品负荷表法粗能力需求工作中心逾期第1周第2,3,、产品负荷表法,/,分时间周期的能力清单法,图,3.13,产品,X,和,Y,在冲销时间坐标轴上的工序横道图,多个产品粗能力需求计划,RCCP,案例,1,、案例已知条件（见书）,2,、资源表法,/,能力清单法的案例求解（见书）,3、产品负荷表法/分时间周期的能力清单法图3.13 产品X和,TP(X-WC2,OT=1)=QP,XB,T,B-WC2,TP(X-WC2,OT=2)=QP,XA,T,A-WC2,TP(Y-WC2,OT=1)=QP,YB,T,B-WC2,+QP,YC,T,C-WC2,TP(Y-WC2,OT=2)=QP,YC,QP,CD,T,D-WC2,父件,(,即产品,),X,Y,子件,(,工作中心,),WC1,WC2,WC2,WC3,WC1,WC2,WC2,单位用量,TP(,工时,),0.05,0.2,0.6,0.2,1.3,0.3,0.25,冲销时间,0,1,2,1,0,1,2,表,3.72,产品,X,和产品,Y,的产品负荷表,注意：,父件,(,产品,),、子件,(,工作中心,),和冲销时间,OT,都相同的，才能在计算单位用量,TP,时合并。,TP(X-WC2,OT=1)=QPXBTB-WC2父件(即,4.,总体资源法,总体资源法,是将所有关键资源视为总体资源。,另外还需补充一信息作为已知条件：由统计数据可知,WC1,、,WC2,及,WC3,的负荷占总负荷百分比分别为,30%,、,60%,与,10%,。,表,3.74,产品,X,和产品,Y,对总体资源的资源表,父件,(,即产品,),X,Y,子件,(,工作中心,),总体资源,总体资源,单位用量,TP,1.05=0.05+0.8+0.2,1.85=1.3+0.55+0,4.总体资源法 总体资源法是将所有关键资源视为总体资源。表3,5.,三种方法小结,无论利用资源表法还是利用产品负荷表法展开,MPS,计算各关键资源的负荷量，其计算过程与,GR,计算过程类似，正如资源表和产品负荷表的结构与,BOM,相似一样。,总体资源法与资源表法和产品负荷表法这两者的细微差别在于它还需补充各关键资源的负荷分配比率数据并依此数据进行负荷分配。,总体上来说：依照总体资源法、资源表法以及产品负荷表法的顺序，粗能力需求计划的精确度越来越高。,注意：以上对,RCCP,的讲解是将,BOM,结构全部展开以考虑所有工作中心的能力需求。而实际作业中,RCCP,只针对关键资源，如关键工作中心或关键材料。那么系统如何实现只对关键工作中心进行,RCCP,运作呢？,5.三种方法小结无论利用资源表法还是利用产品负荷表法展开MP,闭环式,MRP,系统首先将材料表和途程表或工艺路线表合并为材料途程表。,图,3.14,材料途程表,关键材料与关键作业,闭环式MRP系统首先将材料表和途程表或工艺路线表合并为材料途,系统对,MPS,物料,A,做规划时，必须先找出关键材料表和关键途程表。,除用户自行定义的关键材料外，途程表中包含关键作业的材料也自动纳入关键材料途程表,(D,和,G,即是如此,),，见图,3.15.,系统将进一步分解关键材料途程表，以便得到关键材料表和关键途程表，如图,:,图,3.15,关键材料途程表 图 关键材料表 图 关键途程表,系统对MPS物料A做规划时，必须先找出关键材料表和关键途程表,图,3-18,完整材料途程表转化为关键途程表的工序横道图,特别注意：,在绘制关键途程表相应的工序横道图时，需要将中间非关键物料相应,LT,值或非关键作业持续的时间进行冲销。,比如，由,A,展开至关键作业,10,时，需要将中间,B,的,LT,进行冲销；由,A,展开至关键作业,1,时，需要将,D,的作业,2,和作业,3,的持续时间冲销；其原因很容易从图,3-18,中的转化得到领悟。,图3-18 完整材料途程表转化为关键途程表的工序横道图 特,同理，对关键材料也需要考虑冲销时间因素。,比如，对父件为,A,子件直接为,P,的关键材料表，其冲销值应为中间物料,B,与,F,的,LT,之和；,对父件为,A,子件为,G,的关键材料表，其冲销值应为中间物料,B,的,LT,。,此处对关键材料表中父件为,A,子件为,D,的记录无需设置冲销时间值。,在上例中，如果父件为,A,子件直接为,Q,，则其冲销值应为中间物料,B,与,G,的,LT,之和。,在得出关键材料表与关键途程表后，再运用前文介绍的三种方法运作,RCCP,。,RCCP,的编制、调整与评估（见书）,同理，对关键材料也需要考虑冲销时间因素。在得出关键材料表与关,三、能力需求计划,CRP,能力需求,计划,CRP,完成计划所需人力及设备详细负荷的程序。,它输入,MRP,中自制品之,PORC,及,SR,资料，利用工艺路线中的标准工时等资料，计算出每个工作中心在每一期的工时需求。,CRP,的,编制思路,按倒序排产方式，从定单交货日期开始，倒排工序计划，即考虑移动时间、加工时间、准备时间和等待加工的排队时间来确定工艺路线上各工序的开工时间。,CRP,的,编制方法,按,LT(,即依据平均批量,),分配能力需求计,CRP,依实际批量分配能力需求计算,CRP,三、能力需求计划CRP 能力需求完成计划所需人力及设备详细负,(1),考察工作中心,5,（,WC5,）：,在,WC5,只有,A,的作业,10,，而且,A(LT=1),只有该道耗时,1,周的作业。因,SR(1),的,20,件,A,应在第,1,周周末完成，故其加工正是在第,1,周进行，那么该,SR(1),将对,WC5,产生能力需求，即“负荷,(WC5,，,t=1)”=20,0.1+0.2=2.2,。,同理，由,A,引发的对,WC5,能力需求的期别都应该与相应,A,的,PORC,期别一致。,注意：,计算,CRP,时，批量准备时间不因加工数量变化而变化，如“负荷,(WC5,，,t=10)”=60,0.1+0.2=6.2,，这一点与,RCCP,中计算负荷时只是粗略地将加工数量乘以单件总时间的计算方法不同。,能力需求计划,CRP,案例,1.,案例已知条件（见书）,2.,按,LT,计算,CRP,的案例求解,(1)考察工作中心5（WC5）：能力需求计划CRP案例1.,(2),考察工作中心,4(WC4),：,在,WC4,只有,B,的作业,20,，而且,B(LT=1),只有该道耗时,1,周的作业。因,SR(1),的,50,件,B,应在第,1,周周末完成，故其加工正是在第,1,周进行，那么该,SR(1),将对,WC4,产生能力需求。,同理，由,B,引发的对,WC4,能力需求的期别都应该与相应,B,的,PORC,期别一致。,(3),考察工作中心,3(WC3),：,在,WC3,只有,C,的后道作业,40,。,C,有先后两道作业且,LT=2,，通常假设该后道作业大致耗时就是,1,周。因,SR(1),的,100,件,C,应该在第,1,周周末完成，故正好在第,1,周进行后道作业,40,的加工，那么该,SR(1),将对,WC3,产生能力需求。,同理，因,WC3,对应,C,的后道工序，所以由,C,引发的对,WC3,能力需求的期别应与相应,C,的,PORC,期别一致。,(2)考察工作中心4(WC4)：,(4),考察工作中心,2,（,WC2,）：,WC2,有,C,的前道作业,30,和,E,的后道作业,60,，各耗时,1,周。,C,的,SR(1),对应的前道作业,30,应该在过去时段已完成，不会再对,WC2,产生能力需求；而,E,的,SR(2),对应的后道作业,60,恰好在第,2,周对,WC2,产生能力需求。,因,WC2,上对应,C,的为前道作业，故由,C,引发的对,WC2,的能力需求的期别应比相应,C,的,PORC,期别提早,1,期；而因,WC2,上对应,E,的为其后道作业，故由,E,引发的对,WC2,能力需求的期别应与相应,E,的,PORC,期别一致。,(5),考察工作中心,1,（,WC1,）：,WC1,有,E,的前道作业,50,和,F,的作业,70,，各耗时,1,周。,E,的,SR(2),对应的前道作业,50,和,F,的,SR(1),的作业,70,都会在第,1,期对,WC1,产生能力需求，即“负荷,(WC1,，,t=1)”=(80,0.1+0.8)+(100,0.1+1.0)=19.8,。,相应，因,WC1,上对应,E,的为前道作业，故由,E,引发的对,WC1,能力需求的期别应比相应,E,的,PORC,期别提早,1,期；而,WC1,上对应,F,的为本道作业，故由,F,引发的对,WC1,能力需求的期别应与相应,F,的,PORC,期别一致。,(4)考察工作中心2（WC2）：,表,3.81,按,LT,分配能力需求计算得来的,CRP,注意：,属性“计划”代表针对,PORC,之能力需求；而属性“在制”代表针对,SR,之能力需求。,物料,作业,属性,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,小计,WC1,E,50,在制,8.8,8.8,E,50,计划,22.8*,22.8,F,70,在制,11,11,F,70,计划,21,21,42,WC2,E,60,在制,16.8,16.8,E,60,计划,44.8#,44.8,C,30,计划,32.6,40.6,48.6$,121.8,WC3,C,40,在制,10.6,10.6,C,40,计划,16.6,20.6,24.6,61.8,WC4,B,20,在制,5.4,5.4,B,20,计划,8.4,10.4,12.4,31.2,WC5,A,10,在制,2.2,2.2,A,10,计划,2.2,3.2,3.2,4.2,4.2,5.2,5.2,6.2,6.2,37.6,总计,38,19,35.8,51,110.6,35.2,74.8,42.2,6.2,6.2,418,表3.81 按LT分配能力需求计算得来的CRP 注意：属性,3.,依据实际批量计算,CRP,的案例求解,各物料,LT,值是依据平均批量计算得出的提前期，它不随实际批量的变化而变化。因此，按,LT,计算,CRP,得到的工时需求与实际需求在时间上仍然存在差异。,为了更精确地反映实际加工对能力的需求，可采用时间倒推法来计算,CRP,。这样的能力计划将精确到天。,当然该法仍是在,MRP,计划基础上进行，即以,MRP,计划完成日期为起点倒排各道工序，求出工序开工时间。,工序开始时间到工序结束时间之差称为,工序提前期,，它与,MRP,的物料提前期,LT,并非完全一致。工序提前期计算得出工序“实际”最晚开工日期，而物料,LT,值计算得出物料“平均”最晚开工日期。二者之差是订单下达的可宽裕时间。当然，也可能由于实际批量大于平均批量导致工序提前期大于物料提前期。,3.依据实际批量计算CRP的案例求解 各物料LT值是依据平均,仍以上文案例为研究对象，补充必要的工作中心文件和工作日历等资料。,工作中心文件中将给出计算工作中心定额能力的必要信息，以及计划排队时间（即平均等待加工时间）、移动时间（等待整批加工完毕的时间和将整批转移到存放点或下一道工序的传送时间）等信息。,工作日历将标明休息日、节假日、设备检修日等非工作日期，并能调整工作中心在不同日期的能力，如周末加班。,现假设各工作中心每周工作,6,天、每天,8,小时、效率,95%,、利用率,85.3%,，则每天各工作中心的能力,=8*95%*85.3%=6.48,小时,/,天。,假设每个物料加工的第,1,道手续都是为期,1,天的仓库取件。,仍以上文案例为研究对象，补充必要的工作中心文件和工作日历等资,(1),考察产品,A,：,图,3.20,产品,A,的（最大）工序提前期,依图可将对,WC5,的负荷精确到各周的“第,5,天”。因,A,各实际批量的工序提前期都未超其,LT,值，故反映在以“周”为时间单位的负荷报表上将无变化。,(2),考察物料,B,：,图,3.21,物料,B,的最大工序提前期,依图可将对,WC4,的负荷精确到各周第,4,、,5,两天。因,B,各实际批量的工序提前期都未超其,LT,值，故反映在以“周”为时间单位的负荷报表上将无变化。,(1)考察产品A：图3.20 产品A的（最大）工序提前期,(3),考察物料,C,：,C,有,WC3,上的后道工序,40,和,WC2,上的前道工序,30.,1,）对,C,的,SR(1)=100,，参见图,3.22,。对,SR(1),，后道工序,40,引发的能力需求在以“周”为时间跨度的负荷报表上将没有变化，但前道工序,30,因部分加工时间滞后将在,WC2,上第,1,周新增负荷,6.48,（一天），这与,LT,计算,CRP,方法中“,C,的,SR(1),对应的前道作业,30,应在过去时段已完成，不会再对,WC2,产生能力需求”不同，请对比表,3.81,与表,3.83,。,图,3.22,物料,C,批量,100,的工序提前期,(3)考察物料C：C有WC3上的后道工序40和WC2上的,2,）对,C,的,PORC(4)=160,，参见图,3.23,。,C,实际批量,160,的工序提前期超过,LT,一天，但超期工作为不占用工作中心时间的取料（但需提前下达计划并提前开始工作），而且两道工序都落在各自相应一周内，故在以“周”为时间跨度的负荷报表上无变化,图,3.23,物料,C,批量,160,的工序提前期,2）对C的PORC(4)=160，参见图3.23。C实际批量,3,）对,C,的,PORC(6)=200,，参见图,3.24,。,C,实际批量,200,的工序提前期超过,LT,四天，并且,WC2,上前道工序,30,向前超期部分加工时间,8.2,小时,(=40.6-32.4),，这将反映在以“周”为时间跨度负荷报表上，请关注表,3.81,与表,3.83,中带“,”,号数字的变化。另外，其,POR,应在,LT,基础上再提前,4,天下达并提前开工。,图,3.24,物料,C,批量,200,的工序提前期,3）对C的PORC(6)=200，参见图3.24。C实际批量,4,）对,C,的,PORC(8)=240,，参见图,3.25,。,C,实际批量,240,的工序提前期超过,LT,五天，并且,WC2,上前道工序,30,向前超期部分加工时间,16.2,小时（,=48.6-32.4,），这将反映在以“周”为时间跨度负荷报表上，请关注表,3.81,与表,3.83,中带“,$”,号数字的变化。另外，其,POR,应在,LT,基础上再提前,5,天下达并提前开工。,图,3.25,物料,C,批量,240,的工序提前期,4）对C的PORC(8)=240，参见图3.25。C实际批量,(4),考察物料,E,：,E,有,WC2,上的后道工序,60,和,WC1,上的前道工序,50,。,1,）对,E,的,SR(2)=80,，参见图,3.26,。,E,实际批量,80,的工序提前期没有超出其,LT,值，而且两道工序都落在相应一周内，所以在以“周”为时间跨度的能力需求上无变化。,图,3.26,物料,E,批量,80,的工序提前期,(4)考察物料E：E有WC2上的后道工序60和WC1上的,2,）对,E,的,PORC(5)=220,，,参见图,3.27,。,图,3.27,物料,E,批量,220,的工序提前期,E,实际批量,220,的工序提前期超过,LT,四天并且前后两道工序都横跨两周。,WC1,上的前道工序,50,横跨第,3,、第,4,周，其中第,4,周,12.96,小时，第,3,周,9.84(=22.8-12.96),小时；,WC2,上的后道工序,60,横跨第,4,、第,5,周，第,5,周有,32.4,小时，第,4,周,12.4(=44.8-32.4),小时。,这些都将反映在以“周“为时间跨度的负荷报表上，请关注表,3.81,与表,3.83,中带“*”号及带“,#”,号数字的变化。,2）对E的PORC(5)=220，参见图3.27。图3.27,(5),考察物料,F,：,F,只有工作中心,WC1,上的工序,70,，参见图,3.28,。,因最大工序提前期仅超,LT,一天的取料，故在以“周”为时间跨度的负荷报表上将没有变化。,对比表,3.81,与表,3.83,时，请注意以下两点：,依据实际批量分配能力需求时，因,C,的,SR(1),有部分生产实际上会落入第,1,期，故,WC2,第,1,周新增负荷,6.48,，这将导致负荷总计值将比表,3.81,中的原始数值增长,6.48,。,需特别关注两表中带特殊符号的相应数值。,图,3.28,物料,F,最大批量,200,的工序提前期,(5)考察物料F：F只有工作中心WC1上的工序70，参见,表,3.83,依据实际批量计算得来的,CRP,物料,工序,属性,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,小计,WC1,E,50,在制,8.8,8.8,E,50,计划,9.84*,12.96*,22.8,F,70,在制,11,11,F,70,计划,21,21,42,WC2,E,60,在制,16.8,16.8,E,60,计划,12.4#,32.4#,44.8,C,30,在制,6.48,6.48,C,30,计划,32.6,8.2,32.4,16.2$,32.4$,121.8,WC3,C,40,在制,10.6,10.6,C,40,计划,16.6,20.6,24.6,61.8,WC4,B,20,在制,5.4,5.4,B,20,计划,8.4,10.4,12.4,31.2,WC5,A,10,在制,2.2,2.2,A,10,计划,2.2,3.2,3.2,4.2,4.2,5.2,5.2,6.2,6.2,37.6,总计,44.48,19,45.64,61.76,90,51.4,58.6,42.2,6.2,6.2,424.48,CRP,的编制与调整（见书）,表3.83 依据实际批量计算得来的CRP 物料工序属性123,64,Click to edit company slogan.,Thank You!,64Click to edit company slogan,