第九章组织变革与组织文化课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2009年9月,上海政法学院,*,1,组织变革的一般规律,管理组织变革,组织文化及其发展,第九章 组织变革与组织文化,1 第九章 组织变革与组织文化,2,第一节 组织变革的一般规律,组织变革的必要性分析,组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。,组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。,2第一节 组织变革的一般规律,3,组织变革的原因,外部环境因素,内部环境因素,3组织变革的原因,4,组织变革的类型,战略性变革,结构性变革,流程主导性变革,以人为中心的变革,组织变革的类型和目标,4组织变革的类型和目标,5,组织变革的目标,提高组织的环境适应性,提高管理者的环境适应性,提高员工的环境适应性,5,6,组织变革的过程,解冻阶段,变革阶段,再冻结阶段,第二节 管理组织变革,6组织变革的过程第二节 管理组织变革,7,组织变革的程序,诊断组织现状，发现变革征兆,分析变革因素，制定改革方案,选择正确方案，实施变革计划,评价变革效果，及时进行反馈,7组织变革的程序,8,组织变革的阻力,个人阻力,利益上的影响,心理上的影响,团体阻力,组织结构变动的影响,人际关系调整的影响,组织变革的阻力及其管理,8组织变革的阻力组织变革的阻力及其管理,9,消除组织变革阻力的管理对策,客观分析变革的推力和阻力的强弱,创新组织文化,创新策略方法和手段,9消除组织变革阻力的管理对策,10,组织变革中的压力,压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。,压力的起因,组织因素,个人因素,压力的特征,压力的释解,组织变革中的压力及其管理,10组织变革中的压力组织变革中的压力及其管理,11,组织冲突的影响,建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防治了事态的进一步恶化，同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。,破坏性冲突是指由于认识上的不一致以及组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。破坏性冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，各种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力的严重降低，从根本上妨碍组织任务的顺利完成。,组织冲突及其管理,11组织冲突的影响组织冲突及其管理,12,正式组织与非正式组织之间的冲突,直线与参谋之间的冲突,委员会成员之间的冲突,组织冲突的类型,12正式组织与非正式组织之间的冲突组织冲突的类型,13,强调组织整体目标的一致性，加强团体之间的沟通联系；,对于非正式组织而言，要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为；,对于直线与参谋，要明确必要的职权关系；授予参谋人员必要的职能权力及必要的工作条件；,对于委员会，应选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会；对委员会的规模提出限制；发挥委员会主席的积极作用；,注意区分建设性冲突和破坏性冲突，保护和促进有益的建设性冲突。,组织冲突的避免,13强调组织整体目标的一致性，加强团体之间的沟通联系；组织冲,14,组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织通过培养、塑造这种文化，来影响成员的工作态度和工作中的行为方式，引导实现组织目标。,根据外在环境的变化适时变革组织文化常被视为组织成功的基础。,第三节 组织文化及其发展,14第三节 组织文化及其发展,15,组织文化的概念,组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。,一、组织文化的概念及其特征,15组织文化的概念一、组织文化的概念及其特征,16,超个体的独特性,相对稳定性,融合继承性,发展性,组织文化的主要特征,16超个体的独特性组织文化的主要特征,17,组织文化的结构,潜层次的精神层,表层的制度系统,显现层的组织文化载体,二、组织文化的结构与内容,17组织文化的结构二、组织文化的结构与内容,18,组织文化的内容,组织的价值观,组织精神,伦理规范,18组织文化的内容,19,荷兰学者霍夫斯泰德,(Hofstede),认为,影响管理活动或管理决策模式的文化层面主要有四个方面,:,个人主义与集体主义,在集体主义盛行的国家中,每个人必须考虑他人利益,组织成员对组织具有精神上的义务和忠诚。而在推崇个人主义的社会中,每个人只顾及自身的利益,每个人自由选择自己的行动。,在集体主义倾向的公司,管理者在决策时常鼓励员工积极参与决策,决策达成时间较长,但执行和贯彻决策迅速,因为几乎每个员工都参与了决策过程、明白决策的目的和内容。而个人主义倾向强烈的公司管理者,常常自己独立决策。决策迅速但执行贯彻时间较长,因为他们不得不用更多的时间向员工来,“,推销,”,自己的决策目的、内容等等。,吉尔特,霍夫斯塔德的组织文化理论,19荷兰学者霍夫斯泰德(Hofstede)认为,影响管理活,20,权利差距,权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。,在一个高权力差距的组织中,下属常常趋于依赖其领导人,在这种情况下,管理者常常采取集权化决策方式,管理者做决策,下属接受并执行。,而在低权力差距的组织中,管理者与下属之间,只保持一个较低程度的权力差距,下属则广泛参与影响他们工作行为的决策。,20,21,不确定性规避,不确定性规避倾向影响一个组织使其活动结构化需要的程度,也就是影响到一个组织对风险的态度。,在一个高不确定性规避的组织中,组织就越趋向建立更多的工作条例、流程或规范以应付不确定性,管理也相对是以工作和任务指向为主,管理者决策多为程序化决策。,在一个弱不确定性规避的组织中,很少强调控制,工作条例和流程规范化和标准化程度较低。,21,22,价值观的男性度与女性度,文化的价值观中,男性度与女性度和长期取向两个维度也在不同程度上影响到管理者的决策方式。,22,23,长期取向与短期取向,长期取向的文化关注未来，注重节约、节俭和储备；做任何事均留有余地。,如日本，国家以长远的目光来进行投资，每年的利润并不重要，最重要的是逐年进步以达到一个长期的目标。,在短期取向的文化里，价值观是倾向过去和现在的。人们尊重传统，关注社会责任的履行，但此时此地才是最重要的。在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。,如美国，公司更关注季度和年度的利润成果，管理者在逐年或逐季对员工进行的绩效评估中关注利润。,23,24,24,25,25,26,组织文化的功能,整合功能,适应功能,导向功能,发展功能,持续功能,三、组织文化的功能与塑造,26组织文化的功能三、组织文化的功能与塑造,27,组织文化的形成,管理者的倡导,组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”,社会化：组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念；,预社会化：企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受和其进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入。,27组织文化的形成,28,组织文化的塑造途径,确立正确的组织价值观,强化员工的认同感,提炼定格,巩固落实,在发展中不断丰富和完善,28组织文化的塑造途径,29,主持人：,Google,崇尚自由民主的企业文化让人着迷，也让许多传统管理人士无法理解、提出质疑，认为,Google,的管理太过理想化，在员工人数和机构高速扩张后，可能会暴露出公司管理体制中的弱点，,Google,的反应速度和企业文化也许将面临无法延续的风险。,施密特：,Google,是一个由创新人才组成的公司，,Google,的企业文化也是如此。我们坚信抓住知识型员工将是未来企业成功的关键。在,Google,，我们认为管理学宗师彼得,德鲁克对于如何管理,“,知识型员工,”,的理解最为深刻。德鲁克说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，聪明的企业会排除任何影响知识型员工工作的障碍。,在,Google,，我们采取的是一种小团队管理方式，事实证明这种小团队的方式更有益于提高工作效率。,案例：,Google,：组织架构不向传统大公司靠拢,29主持人：Google崇尚自由民主的企业文化让人着迷，也让,30,Google,的工程师们可以把,20%,的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。,我们坚信,“,群众的智慧,”,这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在,Google,，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。在,Google,，几乎所有决策都是基于大量分析后得出，我们创建了多种管理信息的系统。,30Google的工程师们可以把20%的工作时间放在自选项目,31,主持人：现在给外人的感觉，,Google,并不太强调管理者的作用，更突出所有人自由平等的地位，这种结构比较适合于创业型企业。但随着,Google,不断发展，是否在组织架构上也将向传统大公司靠拢？是否会成为第二个微软？微软之前也是一家极具个性的公司，现在变成一家传统公司，部门林立，交流缓慢。,施密特：在组织架构上，我们不会向传统大公司靠拢。,Google,小团队管理方式主要有三个好处：一是它能够让我们增加尝试的可能性，让我们不断尝试尽量多的新生事物，这样我们成功的几率就比较大。,31,32,二是能够给我们的员工更多的主人翁责任感，让他们觉得不是在一家大公司工作。改进他们的工作氛围，让小组有决策权，在开发过程中让他们觉得自己拥有决定方向的自主权，同时又可以为用户来服务。,三是能够降低团队内部协调的成本。我们有一个信条，快比慢好。小团队有很多的决策权，这样我们就可以在更短的时间内开发出更多的产品，对于出现的失误调整起来也会更容易一些。现在一些,IT,企业，开发团队几百个人，历时数年开发一个系统，在这种情况下，如果出现问题改起来比较麻烦，而且大的团队工作起来进展比较慢一些，所以我们觉得这种小团队的方式更有益于提高工作效率。,32,