第八章-基于KPI的绩效考核课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 基于,KPI,的绩效考核,主要内容：,1,、,KPI,的理论基础；,2,、,KPI,的核心思想；,3,、,KPI,的设计原则；,4,、构建科学、合理的,KPI,体系；,5,、应用,KPI,过程中应注意的问题。,第八章 基于KPI的绩效考核主要内容：,1,1,、,KPI,的概念,关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。,可从以下三个方面来理解：,（,1,）关键绩效指标必须是可量化或可行为化；,（,2,）关键绩效指标要体现对组织战略目标所起的增值作用；,（,3,）关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。,1、KPI的概念,2,行动,测量,计划,KPI,提供了行动的基础：,流程,职务描述,组织架构,KPI,将有助于：,尽早识别潜在问题,监控绩效目标的进展,确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPI,将有助于建立基于,：,愿景,战略,业务发展计划,财务预算,的绩效目标,KPI,在管理循环中的作用,行动测量计划KPI提供了行动的基础：KPI将有助于：KPI将,3,2,、,KPI,设计的基本思路,根据企业战略确定价值评估的重点,寻找企业成功的关键要素,确定,KPI,及其标准,分解,KPI,2、KPI设计的基本思路,4,关键成功因素,1,关键成功因素,2,关键成功因素,3,关键成功因素,4,KPI,KPI,KPI,鱼骨图分析法,关键成功因素1关键成功因素2关键成功因素3关键成功因素4,5,3,、,KPI,导入的必要条件,3.1,收集并分析背景资料,企业的使命、愿景和战略,企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式,运营情况以及人员状况,行业资料以及竞争对手资料等,3、KPI导入的必要条件,6,3.2,确定使命、愿景和战略,使命,使命界定了一个企业的核心目标。,联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。,愿景,愿景描绘企业未来的蓝图。,联想集团的愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。,战略,战略是为达到预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。,3.2 确定使命、愿景和战略,7,3.3 KPI,考核的支持环境,以绩效为导向的企业文化的支持,拥有良好的人力资源管理平台的基础建设,绩效管理责任者的界定,重视绩效沟通制度建设,绩效考核结果与价值分配挂钩,3.3 KPI考核的支持环境,8,4,、,KPI,设计原则的误区,4.1,对具体性原则理解偏差导致指标过分细化,4.2,对可度量原则理解偏差导致关键指标遗漏,4.3,对可实现原则理解偏差导致指标“中庸”,4.4,对现实性原则回避导致考核偏离目标,4.5,对时限原则理解偏差导致考核周期过短,4、KPI设计原则的误区,9,5,、,KPI,体系的构建,5.1,构建,KPI,考核体系的价值,落实企业战略目标与管理重点,保证企业的长足发展,传递市场压力,促使不同功能领域的员工相互协作,建立激励与约束员工行为的管理系统,5、KPI体系的构建,10,5.2 KPI,体系的特征,系统性,可控与可管理性,价值牵引和导向性,5.2 KPI体系的特征,11,5.3,构建,KPI,体系的程序,5.3.1,工作产出的确定,自上至下逐级确认增值产出,绘制客户关系图,为各项工作产出划分权重,5.3 构建KPI体系的程序,12,5.3.2,建立考核指标,针对不同工作产出确定指标类型,利用,SMART,原则设计考核指标,为各项考核指标划分权重,5.3.2 建立考核指标,13,5.3.3,设定考核标准,绩效指标与绩效标准,基本标准与卓越标准,5.3.3 设定考核标准,14,5.3.4,审核,KPI,指标,指标与标准的客观性,指标与标准的全面性,指标与标准的可操作性,提供反馈与修正信息,5.3.4 审核KPI指标,15,公司级关键绩效指标的确定指导图,战略目标標,StrategicObjectives,战略特点,Strategic,Differentiators,驱动因素,愿景,Vision,使命,Mission,价值观,Values,关键绩效指标標,Key Performance,Indicators,公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标標战略特点驱动因素愿景,16,战略阐明过程,举例,某国际性家电用品公司,战略特点,Strategic,Differentiators,专注于客户客,满意度之提升,发展新销售网络,建立创新的,售后服务标准,持续推展,高品质产品,战略目标,StrategicObjectives,提高20个百分点的客户满意度,新销售渠道销货量达总营业额的15,将平均维修期间较少至3天,将新产品的第一年维修需求降低至2,驱动因素,愿景,Vision,使命,Mission,价值观,Values,成为全球家电用,品市场之领导者,满足客户,善尽社会责任,尊重待人,提供最高品质家庭,最舒适的家电用品选择,关键绩效指标,Key Performance,Indicators,新渠道数,维修时间,培训课程参与人数,客户满意度,新渠道销货量,新产品维修率,新产品,瑕疵率,战略阐明过程举例某国际性家电用品公司战略特点专注于客户客发,17,为了打造世界一流的通讯企业，,公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大,KPI（,全公司范围内）：,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,市场领先,利润和增长,案 例,为了打造世界一流的通讯企业，公司必须执行既定的,18,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场竞争力,市场形象,营销网络,市场份额,主要项目管理,培训客户,服务质量,成本管理,收入管理,资产管理,人与文化,HR,系统,能力,文化,工作氛围,技术创新,制造优秀,研发的有效性,响应市场的速度,产品多样化,质量,改善,物料,管理,供应,商管理,顾客服务利润与增长市场领先市场竞争力市场形象营销网络市场份额,19,关键绩效指标的确定（,KPI,）,草拟,KPI,回顾战略目标,获取目前绩效考核方法,获取其他企业的绩效考核指标,设想合适的,KPI,方案细化,根据企业规划,确保,KPI,与战略目标一致,确定资源需求,根据资源配备检验初步目标值,调整并拟定目标值,分析,KPI,的可行性,建立,KPI,与战略目标的相联系,建立,KPI,在投资者、客户等方面的平衡,检验,KPI,回顾战略目标,计算,KPI,并建立基准绩效值,分析历史趋势,获取有关的借鉴信息,设想初步的目标值,衡量目标值的可行性,确定初步的目标值,确定目标值,关键绩效考核指标（,KPI,）用来保障关键流程的顺利运作,关键绩效指标的确定（KPI）草拟KPI回顾战略目标方案细化根,20,可控制,-,该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？,可实施,-,可采取行动来改进绩效吗？,可衡量,-,是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？,可低成本获取,-,获取数据的成本是否高于其带来的价值？,与目标一致,-,该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？,与整个指标体系一致,-,该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,关键绩效指标的质量测试,可控制 -该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责,21,KPI,的制定方式,根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；,确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；,在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的,KPI,。,部门经理级干部,副总级干部,适用人员：各副总,负责公司一个方面的工作,考核期间为一月,主要,KPI,指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩,适用人员：各部门经理,负责管理一个部门的工作,考核期间为一月,主要,KPI,指标：根据各部门实际情况,例,举例一,KPI的制定方式根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和,22,关键业绩指标（,KPI,）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高,与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门,经理,具体指标,00,01,02,举例二,关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“,23,资本投,资回报,利润,投资,资本,销售,收入,成本,流动,资本,固定,资本,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,.,.,原料吨成本,.,.,存货天数,应收款天数,.,每吨投资资本,生产能力利用率,潜在的,KPI,考评指标,第一步：开发业务“价值树”,资本投利润投资销售成本流动固定每吨市场价市场占有率仓储利用率,24,筛选依据,对公司价值,/,利润的影响程度？,指标计算的可操作程度,?,该岗位对指标的可控程度,?,在几十种潜在的“,KPI,考评指标”中筛选,市场占有率,生产能力利用率,每吨产品价格,产出率,每吨产品电耗,每吨产品资产投资,仓储能力利用率,应付款平均天数,如果该指标变化,10%,，则对回报的影响情况如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选,/,不选,第二步：筛选出“,KPI,考评指标”,筛选依据在几十种潜在的“KPI考评指标”中筛选市场占有率如,25,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,举例二,总裁,资本投资回报,销售收入增长,利润,.,经营运作付总裁,每吨产品总成本,每吨产品投资资产,.,经销付总裁,每吨产品价格,市场占有率,应收款天数,.,工厂经理,产出率,每吨产品电耗,生产能力利用率,.,月度,季度,1,年度,报告频率,每日,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理举例二,26,第四步：确立“关键业绩指标”,在未来三年,重视资本投,资回报率,(ROIC),达到,30%,将经营利润率提高,4,个百分点,资产周转额每年提高,6%,销售收入提高,30%,生产成本降低,10%,2000,2001,2002,26%28%30%,1.00 1.05 1.11,82%84%86%,50%53%56%,100 85 70,举例二,产出率提高,6%,每年提高生产能力利用率,2%,每吨价格每年提高,5%,市场占有率每年提高,2,个百分点,每吨电耗下降,30%,说明性目标,第四步：确立“关键业绩指标”在未来三年将经营利润率提高4个百,27,客户服务,要素,目标,序号,主要测量指标,服务质量,为顾客提供高质量的产品,1,客户对产品的抱怨,2,客户对服务态度的抱怨,3,产品安装的单位人工成本,4,承诺为客户安装产品的守时性,5,准时完成安装的百分率,6,对顾客寻求职员的响应速度,7,一年中产品安装的失败率,8,在事发第一时间解决问题的次数,9,产品价格的竞争力,10,维护价格的竞争力,11,维修价格的竞争力,12,付款条件,客户培训,提供高质量、有好的培训课程和培训资料,1,关于培训内容和培训效果的时候调查,2,客户对培训的满意度,主要项目,管理,1,预算完成的准时性,2,项目满意度,客户服务要素目标序号主要测量指标1客户对产品的抱怨2客户对服,28,市场领先,要素,目标,序号,主要测量指标,市场份额,精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长,1,市场和产品份额的增长程度,2,引领产品革新运动,3,产品组合在新市场的占有率,4,产品组合在现有市场的占有率,5,维持和延展产品生命周期的能力,营销网络,建设、运营一个高效率、有效地分销网络,1,差旅费，销售成本,2,顾客增长率,3,顾客保有率,4,回应顾客请求的时间,5,赢得竞争对手的客户的数目,6,新客户的成长情况,7,分销渠道管理,市场形象,在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度,1,品牌认知,2,市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度,市场领先要素目标序号主要测量指标精确把握细分市场，洞晓顾客多,29,技术创新,要素,目标,序号,主要测量指标,产品,多样性,在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。,1,与竞争对手相比公司产品线的宽度,2,与竞争对手相比公司产品的差异程度,3,申请专利的数目,4,新产品开发的数目,5,相对于行业而言，公司产品线的宽度,6,开发新技术的能力,响应市场,的速度,能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。,1,在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况,2,研发周期,3,文档的标准化与管理,4,产品制造的难易成都,5,产品维护的复杂程度,6,新产品所含核心技术的多少,7,产品预试时间,研发的,有效性,管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。,1,成本预绩效（产品毛利率）,2,单位产品成本的回收周期,3,产品通过商业运作可行性论证的百分率,4,总研发成本,技术创新要素目标序号主要测量指标在各细分市场上，提供不同于竞,30,每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划,沟通计划,工作总结,交流沟通,收集,业绩数据,收集取得,KPI,数据,依照评分表评分,由直接上级与员工进行个别交流,听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况,由总,裁,主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排,各部门按照下月度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通,沟通奖惩结果,完成计划,KPI,考评的具体实施流程图,人力资源部同时并行,写出分析结果,，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门,注：以上实施流程是,KPI,考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整,每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作,31,KPI,业绩考评与激励沟通流程,公司,KPI,薪资结构与薪酬和季度奖计算实例,KPI,考核对培训的支持作用,员工激励方案,工 作要 点,负责人,管理顾问,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI,指标确定,KPI,考评实施流程及沟通流程,KPI,评分流程,公司各级人员及人力资源部,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：,对 公 司 价 值,/,利 润 的 影 响 程 度,指 标 计 算 的 可 操 作 程 度,该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,KPI业绩考评与激励沟通流程公司KPI 薪资结构与薪酬和季度,32,