第13讲-项目风险管理课件

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十三讲、项目风险管理,8/8/2024,第十三讲、项目风险管理8/20/2023,主要内容,一、风险,二、项目风险管理,2,主要内容一、风险2,1.1 风险定义,（PMI）,An uncertain event or condition that,if it occurs,has a,positive,or,negative,effect on a projects objectives.,指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生,积极的,或,消极的,影响。,威胁、机会？,一、风险,3,1.1 风险定义（PMI）An uncertain eve,1.,风险具有不确定性，是针对未来的，必然发生的事情不是风险。,2.风险是不期望发生的事情。,3.风险是客观存在的，不以人的意志为转移。,4.风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标。,5.风险主要取决于两个要素：行动方案和未来环境状态。,每一个建筑项目，每一次飞机飞行都是一个项目，那么：,项目的风险具体体现于哪里？,项目发生不确定性后如何处理？,项目风险包括以下特点,一个事件,概率,影响,原因,征兆,所有者,4,1.风险具有不确定性，是针对未来的，必然发生的事情不是风险。,1.2 项目风险函数表达式,项目风险具有不同的组成要素，如：项目不希望发生的事件、事件发生的概率、事件的后果等。,每个项目的风险可定义为不确定性和后果的函数：,风险=f(事件，不确定性，后果),不确定性和后果严重性的增加，风险就会加大。,另一种风险的函数表达式是,：,风险=f(事故，安全措施),项目风险的一个重要因素是风险原因，即风险源，风险源往往引起事故的发生。这样风险随着事故的增加而加大，随着安全措施的增加而减少。好的项目风险管理必须识别风险源，并采取安全措施克服事故。如果采取了足够的措施，风险可被减少到可接受的水平。,5,1.2 项目风险函数表达式项目风险具有不同的组成要素，如：项,1.3 风险相对性,投资大小,成,功,的,概,率,1.0,0.0,风险规避者,冒险者,风险中立者,人们对风险的承受能力主要受：,项目收益的大小,投入的大小,项目活动主体的地位,拥有的资源,影响,6,1.3 风险相对性投资大小成1.00.0风险规避者冒险者风险,政府,客户,供货商,分包商,潜在的客户,最终用户,项目经理,团队,发起人,竞争者,组织,集中管理,同事,其他的项目,自然环境,1.4 项目风险来源,人员,时间,资金,技术,其他要素,7,政府客户供货商分包商潜在的客户最终用户项目经理团队发起人竞争,1.5 风险分类,后果,：纯粹风险、投机风险（损失或获利）,来源,：自然风险、人为风险,可预测性,：可预测、不可预测,可否管理,：可管理、不可管理,影响范围,：局部、全局,承担者,：政府、投资、业主、承包商、供应商、担保等,8,1.5 风险分类后果：纯粹风险、投机风险（损失或获利）8,风险按类型分：,项目风险：威胁到项目计划,技术风险：威胁到要开发软件的质量及交付时间,商业风险：威胁到要开发软件的生存能力,另一种分类方式：分为已知风险、可预测风险和不可预测风险,新材料供货不足属于预算风险，合同条款表达有歧义属于范围风险和法律风险，索赔管理不力属于管理风险。设计时未考虑实施工要求属于技术性风险因素。,9,风险按类型分：新材料供货不足属于预算风险，合同条款表达有歧义,二、项目风险管理,风险管理是对项目风险进行,识别、分析、和应对,的系统的过程，它包括把对于项目目,标而言正面事件的概率和影响结果扩到最大和把负面事件的概率和影响结果减少到最小。,10,二、项目风险管理 风险管理是对项目风险进,Retired Risks,Risk Assessment Document,Top 10,3.Plan,5.Control,2.Analyze,1.Identify,Risk,Statements,4.Track,风险管理过程,The ongoing deliverable of this process is a living risk assessment document,Risk Management Planning,Qualitative,Quantitative,11,Retired RisksRisk Assessment D,项目风险管理,风险管理计划编制,1 输入,.1 企业环境因素,.2 项目范围说明书,.3,产品描述下管理计划,.4 组织过程资产,2 工具和技术,.1 WBS,.2 风险核对表,.3 风险管理表格,.4,风险数据库模式,3 输出,.风险管理计划,风险识别,1 输入,.1企业环境因素,.2组织过程资产,.3项目范围说明书,.4,风险管理计划,.5,项目管理计划,2 工具和技术,.1 文档评审,.2 信息收集技术,.3 检查表,.4假设分析,.5图解分析,3 输出,.1 已识别的风险清单,.2 风险基本原因,.3 风险类别更新,.4 应对措施清单,定性风险分析,1 输入,.1风险管理计划,.2组织过程资产,.3项目范围说明书,.4 已识别风险清单,2 工具和技术,.1 风险概率及影响评估,.2 概率及影响矩阵,.3 风险数据质量评估,.4 风险分类,.5,风险紧迫性评估,3 输出,风险记录（更新）,.,12,项目风险管理风险管理计划编制1 输入风险识别1 输入定性风险,项目风险管理,定量风险分析,1 输入,.1风险管理计划,.2组织过程资产,.3项目范围说明书,.4风险记录清单,2 工具和技术,.1,预期货币价值（EMV）分析,.2决策树分析,.3灵敏度分析,.4 PERT,.5 Monte Carlo,3 输出,风险记录（更新）,风险应对计划编制,1 输入,.1 风险管理计划,.2 风险记录,2 工具和技术,.1 风险应对策略,.2 应急响应策略,3 输出,.1 风险记录（更新）,.2 风险相关的合同,风险监控,1 输入,.1项目管理计划,.2工作绩效信息,.3 批准的变更申请,2 工具和技术,.1 分析评估,.2 分析审计,.3 差异和趋势分析,.4,储备金分析,.5,技术绩效衡量,.6 状态审查会,3 输出,.1组织过程资产（更新）,.2变更申请（更新）,.3风险记录（更新）,.4 纠正措施,13,项目风险管理定量风险分析1 输入风险应对计划编制1 输入风险,2.1 风险管理计划,输 入,工具与技术,输 出,.1,项目管理计划,.2 沟通管理计划,.3,组织过程资产,.1 WBS,.2 风险核对表,.3 风险管理表格,.4,风险数据库模式,风险管理计划,决定如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动的过程,14,2.1 风险管理计划输 入工具与技术输 出 决定如何动,风险管理计划描述在项目中如何组织和执行风险管理，包含以下部分：,方法论,角色与职责,预算,制定时间表,风险类别,风险类别和影响力的定义,概率及影响矩阵,已修订的项目干系人对风险的容忍度,报告的格式,跟踪,15,风险管理计划描述在项目中如何组织和执行风险管理，,风险管理计划模板,1.引言,（1）本文的范围和目的,（2）概述,a.目标,b.需要优先考虑规避的风险,（3）组织,a.领导人员,b.责任,c.任务,（4）风险规避策略的内容说明,a.进度安排,b.主要里程碑和审查行动,c.审查,2.风险分析,（1）风险识别,a.风险情况调查、风险来源等；,b.风险分类,（2）风险估计,a.风险发生概率的估计,b.风险后果的估计,c.估计准则,d.估计误差的可能来源,（3）风险评价,a.风险评价使用的方法,b.评价方法的假设前提和局限性,c.风险评价使用的评价基准,d.风险评价结果,3.风险管理,（1）根据风险评价结果提出的建议,（2）可用于规避风险的建议方案,（3）规避风险的建议方案,（4）风险监督的程序,4.附录,（1）项目风险形势估计,（2）削减风险的计划,16,风险管理计划模板1.引言（2）风险估计16,2.2 风险识别,输 入,工具与技术,输 出,.1 企业环境因素,.2 组织过程资产,.3 项目范围说明书,.,4,风险管理计划,.,5,项目管理计划,.1 文档评审,.2 德尔菲技术,.3 头脑风暴法,.4 SWOT,.3 检查表,.4 假设分析,.5 图解分析,.1 已识别的风险清单,.2 风险基本原因,.3 风险类别更新,.4 应对措施清单,就是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文档的过程,17,2.2 风险识别输 入工具与技术输 出就是确定何种风险可能会,（1)风险识别方法,询问法（头脑风暴法、面谈法和德尔菲法等）,财务报表法（各种财务报表和记录）,流程图法（网络图或 WBS 法）,现场观察法,历史资料（索赔记录及其他风险信息）,环境分析法（相关方和社会环境变化趋势，可能变更的法律法规等）,类比法,18,（1)风险识别方法18,风险识别,：不同维度,目标维：成本、进度、质量、安全,时间维：不同阶段，规划采购、设计施工,因素维：技术、非技术,19,风险识别：不同维度目标维：成本、进度、质量、安全19,项目风险识别特点：,全员性,系统性,动态性,信息依赖,综合性,20,项目风险识别特点：全员性20,项目各阶段典型风险事件,启动阶段,计划阶段,执行阶段,收尾阶段,缺少相应专业的专家,对需求界定不清,没有做可行性研究,目标不清,没有风险管理计划,仓促计划,缺少管理层支持,职能界定差,项目队伍缺乏经验,人员技能不够,材料短缺,人员误工,天气影响,范围改变,项目进度改变,环境要求,没有适当的控制体系,产品或服务质量差,客户不能接受成果,现金流出现问题,风险发生,最高时期,风险影响,最高时期,机会和风险,得失量,时间,各阶段典型的风险事件,风,险,价,值,21,项目各阶段典型风险事件启动阶段计划阶段执行阶段收尾阶段缺少相,(2)风险三要素,风险事件作为造成损失的偶发事件，是造成损失的外在原因或直接原因，是损失的媒介物，即风险是通过风险事件的发生引起损失。,风险因素是风险事件发生的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因,损失机会是指非故意的、非计划的和非预期的经济价值的减少,22,(2)风险三要素风险事件作为造成损失的偶发事件，是造成损失,风险因素是以如下的方式定义的：,性能风险,成本风险,支持风险,进度风险,每一个风险驱动因子对风险因素的影响可分为：,可忽略的、轻微的、严重的或灾难的。,风险因素和驱动因子,23,风险因素是以如下的方式定义的：风险因素和驱动因子23,2.3 定性风险分析,输 入,工具与技术,输 出,.,1 项目管理计划,.2 组织过程资产,.3 项目范围说明书,.4 工作绩效信息,.5 风险记录,.1 风险概率及影响评估,.2 概率及影响矩阵,.3 风险数据质量评估,.4 风险分类,.5,风险紧迫性评估,风险记录（,更新,）,评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程,24,2.3 定性风险分析输 入工具与技术输 出评估并综合分析风险,风险概率和影响评估,风险概率评估,旨在调查每个具体风险发生的可能性。,风险影响评估,旨在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响，既包括威胁所造成的消极影响，也包括机会所产生的积极影响。,25,风险概率和影响评估风险概率评估旨在调查每个具体风险发生的可能,评估一个风险对项目主要目标的影响,项目目标,非常低,.05,低,.1,中,.2,高,.4,非常高,.8,成本,不明显的成本增加,成本增加小于5,成本增加介于5-10,成本增加介于 10-20,成本增加大于20,进度,不明显的进度拖延,进度拖延小于5,项目整体进度拖延5-10,项目整体进度拖延10-20,项目整体进度拖延大于20%,范围,范围减少几乎察觉不到,范围的次要部分受到影响,范围的主要部分受到影响,范围的减少不被业主接受,项目最终产品实际上没用,质量,质量等级降低几乎察觉不到,只有某些非常苛求的工作受到影响,质量的降低需要得到业主批准,质量降低不被业主接受,项目最终产品实际上不能使用,26,评估一个风险对项目主要目标的影响项目目标非常低低中高非常高成,概率及影响矩阵,概率,威胁,机会,0.90,0.05,0.09,0.18,0.36,0.72,0.72,0.36,0.18,0.09,0.05,0.70,0.04,0.07,0.14,0.28,0.56,0.56,0.28,0.14,0.07,0.04,0.50,0.03,0.05,0.10,0.20,0.40,0.40,0.20,0.10,0.05,0.03,0.30,0.02,0.03,0.06,0.12,0.24,0.24,0.12,0.06,0.03,0.02,0.10,0.01,0.01,0.02,0.04,0.08,0.08,0.04,0.02,0.01,0.01,影响值,0.05,0.10,0.20,0.40,0.80,0.80,0.40,0.20,0.10,0.05,概率及影响矩阵,27,概率及影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180,风险评级有助于指导风险应对。,如果风险发生会对项目目标产生消极影响（即威胁），并且处于矩阵高风险（红色）区域，就可能需要采取优先措施和积极的应对策略。而对处于低风险（蓝色）区域的威胁，可能只需将之列入观察清单或为之增加应急储备，而不需采取积极管理措施。,处于高风险（红色）区域的机会，是最容易实现而且能够带来最大利益的，故应该首先抓住。对于低风险（蓝色）区域的机会，则应加以监督。,28,风险评级有助于指导风险应对。28,风险曝光度RE用下面关系确定：,RE=P*C,其中，P是风险发生的概率,C是风险发生时带来的项目成本。,风险曝光度RE,29,风险曝光度RE用下面关系确定：风险曝光度RE 29,风险数据质量评估,风险数据质量分析就是评估有关风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。,风险分类,可以按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目工作（如使用工作分解结构），或其他分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。,风险紧迫性评估,可以把近期就需应对的风险当做更紧急的风险。,30,风险数据质量评估风险数据质量分析就是评估有关风险数据对风,项目风险样本清单,序号,WBS#,风险事件,概率,影响,严重度,评级,1,1.1,用户界面粗糙,0.7,客户不满意,中,3,2,2.1.2,需求不够明确,0.5,功能不满足要求,高,2,3,3.2,测试不完全,0.8,程序死循环,高,1,4,4.2.1,文档没有写作,0.4,维护困难,中,4,31,项目风险样本清单序号WBS#风险事件概率影响严重度评级11.,2.4 定量风险分析,输 入,工具与技术,输 出,.1 风险管理计划,.2 组织过程资产,.3 项目范围说明书,.4 风险记录清单,.,1,预期货币价值（EMV）分析,.2决策树分析,.3灵敏度分析,.,4 PERT,.5 Monte Carlo,风险记录（更新）,是指对定性风险分析中识别的对项目整体目标存在潜在重大影响而排序在先的风险进行定量分析的过程,32,2.4 定量风险分析输 入工具与技术输 出 是指对,定量风险分析的目标,对项目结果以及实现项目结果的概率进行量化,评估实现具体项目目标的概率,经过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险,在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际成本、进度或目标,在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策,33,定量风险分析的目标对项目结果以及实现项目结果的概率进行量化3,定量风险分析方法,收集数据,三角分布，要收集乐观值、悲观值和最可能值,正态分布，要收集均值和方差,确定概率分布,Beta分布法,三角形分布法,选择分析方法,决策树分析,Monte Carlo仿真,34,定量风险分析方法收集数据34,项目成本数据,WBS,低限,最好,高限,设计,4,6,10,实现,16,20,35,测试,11,15,23,项目总计,31,41,68,定量风险分析示例,数据分布模型,35,项目成本数据WBS低限最好高限设计4610实现162035测,36,36,2.5 风险应对计划,输 入,工具与技术,输 出,.1 风险管理计划,.2 风险记录,.1 风险应对策略,.2 应急响应策略,.1 风险记录（更新）,.2 风险相关的合同,针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程,37,2.5 风险应对计划输 入工具与技术输 出针对项目目标，制定,风险,应对策略,规避,转移,减轻,接受,开拓,分享,提高,接受,消极风险或威胁应对策略 积极风险或机会应对策略,38,风险应对策略规避开拓消极风险或威胁应对策略,风险转移,向其它项目相关各方转移,不同合同模式对风险有不同的分担,向经验风险的专业机构转移,保险公司,担保公司,风险投资机构,39,风险转移39,风险减轻,控制对象,会对项目目标产生影响,无法转移的风险,免赔额内的风险,2/8定律：,重点控制高风险事件,监控风险触发器（triggers),40,风险减轻控制对象40,风险接受,不采取措施,已经留有足够的储备,非关键路径的延迟,剩余风险不影响目标实现,41,风险接受不采取措施41,风险应对策略,示例,使用公司后备风险基金（接受）,在项目预算中设置不可预见费（接受）,购买商业保险（分散）,必要时补充或修改合同条款保证公司的利益；（预防）,必要时可以将合同中风险较大的那一部分分包出去（转移）,多种技术方案（预防）,选择低风险方案（回避）,对已经发生严重延期的项目紧急补充人力（减轻）,42,风险应对策略示例 使用公司后备风险基金（接受）42,在风险应对计划过程中，选择适当的应对措施，并将其列入风险登记册；,风险登记册中包括风险发生的触发器、征兆和预警信号；,在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及已经有意接受的风险；,实施风险应对措施直接导致的次生风险等内容。,更新的风险记录,43,在风险应对计划过程中，选择适当的应对措施，并将其列入风险登记,2.6 风险监控,输 入,工具与技术,输 出,.1项目管理计划,.2工作绩效信息,.3 批准的变更申请,.1 风险评估,.2 风险审计,.3 差异和趋势分析,.4 储备金分析,.5,技术绩效衡量,.6 状态审查会,.1组织过程资产（更新）,.2变更申请（更新）,.3风险记录（更新）,.4 纠正措施,根据已识别的危险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性的过程,44,2.6 风险监控输 入工具与技术输 出根据已识别的危险，监测,风险缓解是一种问题避免活动,风险监控则是一种项目跟踪活动，它有三个主要目的：,1)评估一个被预测的风险是否真正发生了,2)保证为风险而定义的缓解步骤被正确地实施,3)收集能够用于未来风险分析的信息,45,风险缓解是一种问题避免活动45,案例分析,46,案例分析46,