问题管理——高水准的问题分析和解决课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,问题管理,高水准的问题分析和解决,孙继伟 著,问题管理高水准的问题分析和解决孙继伟 著,1,目录链接,第一章,高水准分析和解决问题,第二章,深入挖掘问题,第三章,适当表达问题,第四章,高效解决问题,第五章,问题管理的特殊工具,第六章,问题管理的实施,最终章,问题管理的两个公理与十大定律,目录链接第一章 高水准分析和解决问题,2,第一章 高水准分析和解决问题,一、问题管理的两大公理/基本原理,1、问题就是资源,链条的例证：与木桶原理同样的结论，一个由多环节组成的链条能够承受多少拉力，不是由各个环节的平均决定，更不是由最强的环节决定，而是由最薄弱的环节决定。,经济学中的“后发优势”：落后的国家（地区）具有发达国家所没有的优势，例如引进、模仿、学习技术和制度的效率高于首次创新，还可以少走弯路，避免发达国家曾留下的教训，人力资源成本低、商务成本低、生活费用低等。,第一章 高水准分析和解决问题一、问题管理的两大公理/基本原理,3,2、突发事件不是突发的,“曲突徙薪”的典故,客人看到主人家灶上的烟囱是直的，旁边还堆着很多柴火，就告诉主人，你要把烟囱改成弯的，移开柴火，不然就可能引起火灾。主人没有当一回事。不久，主人家里果然失火，邻居都来帮忙救火，扑灭火了，主人很感激邻居们，就盛情宴请他们，但是并没有邀请给他带来建议的客人。有人就跟这位主人说，如果当初你听了那位先生的话，就不会失火造成损失了，也不用花钱宴请我们了。主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给他建议的人。,2、突发事件不是突发的,4,问题管理认为，业务流程或工作流程上游的问题很容易进入流程的下一环节，小问题很容易积累成大问题。突发事件和危机是逐步演变形成的，突发事件不少突发的，危机也不是突发的！,许多危机是经营管理问题日积月累而成的，有些已经到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题。,问题管理认为，业务流程或工作流程上游的问题很容易进入流程的下,5,二、问题管理的定义、精要与特征,问题管理是指借助问题优化管理、问题驱动改进管理、防范小问题积累成大问题，防范问题演变为危机。,Managment by Problem (MBP),问题管理注重识别假冒问题、界定关键问题、正确解决问题、并且要深入挖掘问题、适当表达问题、高效解决问题，以此来防范问题演变为危机,二、问题管理的定义、精要与特征,6,问题管理的内容：,问题管理三部曲,挖掘问题,解决问题,表达问题,发现,问题,分析,问题,界定,问题,问题管理的内容：挖掘问题解决问题表达问题发现分析界定,7,问题管理的主要理念还包括：,1、问题是资源，挖掘问题既是挖掘隐患，也是挖掘潜力,2、突发事件（危机）不是突发的，是由小问题积累而成的,3、与其对难以解决的大问题空发牢骚，不如对力所能及的小问题有所作为,4、遇到问题不退缩，办法总比问题多,5、有问题不可怕，可怕的是本来有问题，却自以为没有问题。,问题管理的主要理念还包括：,8,三、问题管理的主要对象,1、易于演变为危机的因素,在演变为危机的过程中，不同因素的演变路径、演变速度、所起的作用有所不同，因此问题管理的重点对象应该是：,1）在问题演变为危机过程中，发挥作用大的因素（问题）,2）在问题演变为危机过程中，演变速度快的因素（问题）,三、问题管理的主要对象,9,2、影响组织整体功能发挥的因素,补短板的投入产出效率高于加长板，所以从影响组织整体功能发挥的短板因素着手，对于提升组织的整体功能可起到事半功倍的作用,3、制约组织发展的因素,有些问题存在，组织也能维持运行，组织功能短期内也基本能够发挥。但从发展和提高效率的角度上来说，也是明显的障碍，这是问题管理的重点对象。,2、影响组织整体功能发挥的因素,10,四、新瓶装老酒的“大数据”,大数据：巨量资料、海量资料，由巨型数据集组成。,互联网时代，分布式是大数据的一个重要特征。基于互联网分布式数据的数据挖掘（或商业智能）就是现在所称的大数据。,利用大数据和云计算可以分析和跟踪用户的上网浏览和搜索行为,四、新瓶装老酒的“大数据”,11,五、四大管理模式：管理时尚演变的两条主线,人本,管理,问题,管理,科学,管理,目标,管理,现实主义导向,从问题,切入,理想主义导向,从目标,切入,以人为中心，强调积极性,以事为中心，强调精确性,五、四大管理模式：管理时尚演变的两条主线 人本,12,纵向、横向两条主线（四大管理模式）构成一个完美的结构，这一结构完美性体现在以下几个方面：,1）它们代表了管理思想史上最重要、最经典的四类理念。,2）纵向结构上的科学管理与人本管理具有鲜明的对应性。科学管理是基础，人本管理是生化。,3）横向结构上的问题管理与目标管理也具有鲜明的对应性。问题管理是现实主义导向，从现在的问题切入，以克服发展障碍为核心；目标管理是理想主义导向，从未来的目标切入，以寻求发展捷径为核心。,4）纵向横向两组构成一个互补的整体。,纵向、横向两条主线（四大管理模式）构成一个完美的结构，这一结,13,六、优秀管理者的“十八般武艺”,1、战略管理,2、人力资源管理,3、营销管理,4、运营管理,5、财务管理,6、项目管理,7、信息与知识管理,8、创业与创新管理,专业维度,通用技能维度,模式维度,9、计划,10、组织,11、领导/指挥,12、沟通/协调,13、控制,14、决策,15、科学管理,16、人本管理,17、目标管理,18、问题管理,六、优秀管理者的“十八般武艺”1、战略管理专业维度通用技能维,14,第二章 深入挖掘问题,孙子兵法说：“见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳”,意思是看到太阳和月亮并不说明你的眼睛特别明亮，听到雷声并不说明你的耳朵特别灵敏。,挖掘问题不能停留于“地球人都知道”的问题，而要探究问题背后的问题，分析、界定是否属于潜在问题、关键问题或假问题，并认清问题运行的内在规律以及问题之间的相互关系。,挖掘问题=发现问题+分析问题+界定问题,第二章 深入挖掘问题孙子兵法说：“见日月不为明目，闻雷,15,一、有效提问法,1、提问是发现问题和分析问题的最常用也最简单的方法。提问技巧在很大程度上影响着是否能够得到真实的信息，影响着是否能够挖掘出真正的问题或关键的问题，从而对解决问题的措施带来影响。,这些提问是否有效，为什么？,1）在一个咨询项目调研中，咨询师对客户方的业务人员进行访谈，问业务人员：“贵公司有没有建立完善的管理创新体系？”,回答：“有没有建立完善的管理创新体系”是咨询机构需要研究和评价的课题，客户方的普通业务人员没有责任回答这样的问题，通常也回答不好，而不同的人对管理创新体系的理解也不一样，所以这样的提问是错误的。咨询师应该向业务人员提一些与他日常工作有关的具体问题，才能进行有效的评估。,一、有效提问法,16,2）经理给下属口头布置一项问卷调查工作，布置完了以后，经理有点不放心下属是否完全明白了自己的意思，于是就问：“听清楚了没有？”,回答：如果下属回答：没听清楚，可能让上司感到下属没有仔细听他说话，或者让上司感到下属的领悟能力差，所以，得到的回答大多数是“听清楚了”，但是实际上多数情况是没有听清楚，或者理解不一样，等到下属把调查结果交给上司时，上司会觉得与自己的预期不一样。有效的提问是“你在这项工作中要把握的要点是哪几个？”或者“我给你布置的工作，你准备如何做？”,2）经理给下属口头布置一项问卷调查工作，布置完了以后，经理有,17,2、提问的类型,1）、开放式提问,是针对某一主题让对方自由回答，信息、观点、立场都不受限制，发挥余地较大。,例如：这是怎么回事？,为什么会出现这一问题？,元芳，你怎么看？,2、提问的类型,18,2）、封闭式提问,封闭式提问要求对方只能在限定的几种情况中选择答案或结果,例如：你的年收入有没有达到10万元？,这件事每人管事因为职责不清吗？,3）、诱导式提问,通常不是为了从对方那里获得答案，而是为了诱导对方接受自己的观点和意见,例如：销售员预约客户面谈：你这个星期有空，还是下个星期有空？,2）、封闭式提问,19,4）、澄清式提问,是针对对方的答复或已经提供的信息重新措辞进行提问，以便确认提问者的理解与回答者的本意是否一致,例如：你说的相关部门、有些部门究竟是指哪些部门？,你刚才说存在安全隐患，是指生产的安全隐患，还是被盗窃的安全隐患？,4）、澄清式提问,20,3、优化提问方式，减少回答中的掩饰或失真,1）、价格问题上倾向于更低或最低,例如：一家企业需要研究在潜在客户中简装产品与同等简装产品价格比例关系，文件调查题目设定一个这样的问题：“对于我们公司同样内容的产品，你认为简装产品应该是精装产品价格的百分之多少？”选项有：A 80%，B 60%C 50%D 40%,受访人中有些是简装顾客，有些是简装潜在顾客，自然多数人会选择最低价格的一项。所以提问方式应该改为：“你认为精装产品价格是同等简装产品价格多少倍比较合理？”,3、优化提问方式，减少回答中的掩饰或失真,21,2）、提问内容是否残缺、片面,例如：人民网设置的调查题目,新休假方案进入最后论证阶段，五一黄金周可能被撤销，你怎么看？,A 长假导致种种不便，支持撤销 54.4%,B 五一休假已成习惯，反对撤销 41.2%,C 不关心 4.4%,2）、提问内容是否残缺、片面,22,事实上，五一放假由三天减少为一天，也包括增加清明节、端午节、中秋节三天的法定假日，总的假日时间增加一天，这个事实没有在问题中体现，得到的调查结果是失真的。,应该修改为：“新的休假方案中，法定假日总量增加一天，并把原来五一的三天假期中的两天分拆到传统假日，你怎么看？”,由此可见，问卷调查的结果不一定是客观的，而是可诱导、引导、甚至误导的。不同的提问方式，会导致调查结果有明显的差异,事实上，五一放假由三天减少为一天，也包括增加清明节、端午节、,23,3）、对称化亲历细节描述法,是一种旁敲式提问法，要求回答者从正面、反面分别描述自己亲自经历过的事项细节。有助于过滤假信息、获取真信息。,比如：面试时，面试官问应聘者：,你能否接受我们公司的文化？你的创新意识如何？,提问的方式一个细节套另一个细节，这样容易分清是否讲假话。可以从STAR四个方面让回答者进一步补充细节：,情境（Situation）：当时的情境和背景是怎样的？,任务（Task）：当时要完成什么任务？面临什么问题要决？,行为（Action）：采取了什么措施、行动？,结果（Result）：结果如何？,3）、对称化亲历细节描述法,24,二、提问型领导,1、从“元芳，你怎么看？”说起,大多优秀的领导都是敢于说“不知道”，愿意放下架子不耻下问，借助提问，既正确挖掘和界定了问题，也调动了下属的积极性，培养了下属解决问题的能力。,2、提问型领导的两个关键方面,1）领导者自己提问,2）鼓励下属提问,二、提问型领导,25,3、一些实用的情境提问,情境一：新官上任时,在做决策时，敢于说：我不知道，你们怎么看，你们认为该怎么办,情境二：下属的工作没有做好时,先让自己冷静下来，问自己三个问题：,1）是不是事先没把事情交代清楚？,2）提供的资源和时间是否充足？,3）在工作过程中有没有给予下属必要的支持、指导或者培训？,3、一些实用的情境提问,26,情境三：发生事故、故障或严重差错时,这种情况下，问“这是怎么回事？”、“怎么搞的？”这样的提问容易带来下属抵触情绪或汇报不全面。应加上引导语：我们要对每起事故进行认真分析，找出哪些因素造成了事故。哪里有隐患，以便我们亡羊补牢。请你来讲讲这样的事情是怎么发生的？,情境三：发生事故、故障或严重差错时,27,三、全面提问法：5W2H,为什么、什么时间、在哪里、谁、什么、怎么样、多少,从这7个方面来分析研究,例：在业务开拓分析中的应用,What:重点开拓哪些业务？,Who：哪些人是潜在客户、现有客户和重点客户？,Where：这些客户在哪里？如果按区域划分，重点开发哪些区域？,When：什么时间开始？什么时间重点突破？,Why:为什么要这样安排？为什么得出上面的结论？,How：怎么做？,How Much:需要多少投入（费用）、预期多少效益？,三、全面提问法：5W2H,28,四、问题分解法（树根分解法）,对某一问题从纵向、横向和时间三方面进行分解。,1、纵向分解（串联分解）,按照“现象 直接原因 原因的原因”的思路进行层层深入连续追问“为什么”,2、横向分解（并联分解）,把问题的多个列原因一并列出，或者是把问题分成几个组成部分、几种类型或几种情况。,3、时间分解,1）在陈述和分析某一问题时，我们经常会这样说，这一问题过去是怎样的，现在是怎样的，未来可能会怎样。,2)同一个问题，分析其短期的演变趋势、长期的演变趋势，尤其是小问题会不会演变为大问题？问题会不会演变为危机,3）专项时间分解法，企业的创业期、成长期、成熟期、转型期,四、问题分解法（树根分解法）,29,五、观察法与调查法,1、观察法,分为自然观察法和设计观察法两种,1）自然观察法：对事物的本来状态随时随地进行的观察,2）设计观察法：经过精心设计、有目的、有计划、有步骤地进行观察,五、观察法与调查法,30,庄子列御寇9种知人之法,1）远使之而观其忠：派一个人到远处工作，就可以了解他是否忠实,2）近使之而观其敬：让一个人在身边做事，就可以观察他是否恭敬,3）烦使之而观其能：在复杂的情况下派一个人去处理事情，就可以知道他的能力大小,4）猝然问焉而观其知：突然提出一个问题让一个人回答，就可以了解他是否机智,5）急与之期而观其信：在紧迫的情况下与一个人相约，就可以考验他是否守信用,6）委之以财而观其仁：放手让一个人去管理钱财，就可以看出他是否清廉,7）告之以危而观其节：告诉一个人有危急情况，就可以观察他是否有气节,8）醉之以酒而观其则：让一个人喝得酩酊大醉，就可以观察他是否遵守规矩,9）杂之以处而观其色：让一个人在男女混杂处居留，就可以观察他是否好色,庄子列御寇9种知人之法,31,2、调查法,借助特定的方法和工具，搜集研究对象的相关信息，揭示问题的本质或内幕，探索事物的规律。有3种方法,1）问卷调查法,包括选题、抽样、设计题目、执行调查、录入结果、统计分析等许多环节，但最关键的是设计一份有效的问卷。,2、调查法,32,2）访谈调查法,由访问者直接向被调查者口头提问、当场记录回答内容的一种方法。,注意一方面尽量使访谈提纲详细有用，另一方面也不要受访谈提纲约束,3）案头调查法,也称案头调研法或文献调查法，是间接调查的方法，主要用来收集组织内部和外部经他们收集、记录和整理所积累起来的二手信息。,2）访谈调查法,33,六、计算法,通过计算和量化可以让管理人员心中有数，实现管理的精细化、科学化,七、比较法,根据问题的特征选择适合的参照企业（或对象），然后对照一些指标或特征，分析研究本企业（或部门）与参照企业有何差距，或者参照企业有何值得学习或借鉴之处。,1、简易比较法,1）不同时期比较，比如今年跟去年问题是缓解了还是严重了？,2）不同地域比较，比如不同地区市场需求有哪些不同？,六、计算法,34,3）不同人员的比较，比如业务一部和业务二部相比，有哪些优势和不足？,2、标杆瞄准,大多数的企业流程都有相通之处，把本企业的管理特征与同行领先企业或其他行业的优秀企业比较，可以挖掘出有价值的问题，为迎头赶上制定正确的策略。,标杆瞄准的比较依据主要包括标准、流程、结果三方面；,类别有内部标杆、竞争标杆、职能标杆、流程标杆四种,3）不同人员的比较，比如业务一部和业务二部相比，有哪些优势和,35,3、比较法应用的误区,1）、比较的基准不适合,例如：某公司调查公司的员工全年的出差错率，发现女员工的出差错率比男员工高出40%，女员工出差错人数占到总出差错人数的70%。,其实这家公司总员工数量是250人，女员工175人，有差错的女员工占女员工总数的20%，男员工是75人，有差错的男员工占男员工总数也是20%。本身女员工数量就比男员工数量多一倍以上，所占的出错人数多也是正常现象。,3、比较法应用的误区,36,2）、把不可比的因素进行比较,主要有以下几种：a 比较对象的分类依据不同，比如把新进员工与外来员工做比较,b 比较对象属于不同的系列，例如比较工程师和会计师的业务能力水平,c 比较对象各有优缺点，难以形成通用的结论，职能在特定情况下进行评价。,2）、把不可比的因素进行比较,37,4、比较法的权衡使用,对于同一项比较，要根据不同的情况权衡是否可用,1）要不要把本企业的缺点与参照企业的优点相比呢？,标杆瞄准时需要这样进行比较，但是，员工在决定要不要跳槽时就不能这样比较了,2）要不要把本企业的优点与参照企业的缺点相比呢？在对外宣传、鼓舞员工斗志时可以这样比较。但是在管理改进、管理优化中不能这样比较，否则就会忽视本企业的问题,4、比较法的权衡使用,38,八、逆思法,“换个角度看问题”、“换个方向看问题”、“换个立场看问题”等类似的分析问题方法称为“多元思考法”。,在问题管理实务中，把“多元”简化为正面、反面两方面，更为易学易用，就是简化版的“多元思考法”，也就是“逆向思考法”,1、正向逆思法,从积极的方面、正能量的方面来思考问题。当我们遇到困难和挫折时，使用正向逆思法，可以挖掘和寻求积极、有利的一面,八、逆思法,39,2、负向逆思法,多考虑事物或问题的不利方面,3、反证法,假设结论是错的，然后经过推断得出错的结论是不成立的，这样原结论就是正确的,4、排除法,找出不是真正原因的因素，加以排除,5、积极作为型错误与消极不作为型错误,大多数企业都会有奖惩制度。“多做多错，少做少错，不做不错”是一般的规律，所以作为管理者在调查处罚时，也要使用逆思法，区分员工哪些错误是积极作为导致的，哪些错误是由于消极不作为导致的。不能挫伤员工的积极性。,2、负向逆思法,40,九、其他方法,1、四分法与九宫格,找到影响一个问题最重要的两个维度，把每个维度划分等级，各划分为两个等级的就是四分法，各划分为三个等级的就是九宫格。,2、SWOT分析法,优势、劣势、机会、威胁,3、头脑风暴,用小型会议方式，让参会者畅所欲言，发言过程中相互启发，产生新思路、新对策，然后集思广益，提出多种可供选择方案,4、德尔菲法,通过匿名方式对选定专家组进行多轮意见征询。对每一轮的专家进行汇总整理，并将整理过的材料再给到每个专家，供专家们分析判断，然后提出新的论证意见。经过反复多次，让所有人的意见趋于一致，得到比较一致且可靠性大的结论或方案,九、其他方法,41,5、二八法则与柏拉图,指影响程度占80%的重要因素（或问题）在数量上只占20%。重要问题占少数，不重要问题占多数。,把问题所占比例画成曲线图，就是柏拉图了，这个方法一般用在对象数量较少的情况下,6、瑞普法则,出现频率=10/排名,用于对象较多的情况,7、1:39:300法则,对于一次重大的事故来说，会有39次小事故和300次轻微事故。就是说想要避免一次客户的重大索赔，就必须改善与客户打交道时所发生的300次“惊吓”事件,5、二八法则与柏拉图,42,十、“双向为难”怎么办,有太多的分析方法，如何选择？,按方法的适用范围分类,通用方法,A类：,环节类方法：有效提问法、观察法、调查法、对称论证法、头脑风暴、德尔菲法,对象类方法：问题分解法、比较法、5W2H、SWOT,问题分类法：专业和部门法、四分法,步骤类方法：PDCA四步法、DMAIC五步法、麦肯锡七步法、莱尔斯七步法、8D、5+3复合法,B类：,80/20法则（ABC分类、排列图、柏拉图）、瑞普法则、1:39:300法则、蛛网图、回归分析法,专用方法,C类：,鱼骨图、树状图、甘特图、PEST、五力模型、5s、SMART目标法、双向提问法,D类：,质量控制类：如七种工具,财务与投资类：如杜邦分析法,市场与行业类：如行业集中度,风险预警类：如安全度,质化方法（定性）,量化方法（定量）,按方法的数据特征分类,十、“双向为难”怎么办按方法的适用范围分类通用方法A类：B类,43,第三章 适当表达问题,一、表达问题与挖掘问题、解决问题的关系,表达问题是指提问、陈述问题和呈现问题，同时也包括表达意见、表达建议和表达方案。,1、表达问题反映了挖掘问题是否到位,红色的标语含蓄、强调个人的素质和层次，绿色的标语直白、坦率，与个人的直接利益挂钩，这个更能促使人们按照标语中希望的去做,但是，如果在高雅场所，红色的标语与环境和氛围更为匹配。,向前一小步,文明一大步,向前一小步,免脏鞋和裤,第三章 适当表达问题一、表达问题与挖掘问题、解决问题的关,44,2、适当表达有助于解决问题,适当的表达有助于解决问题，有助于得到上司、下属、同事、客户，甚至反对者的认可或谅解。,一般来说，挖掘问题在先，解决问题在后，而表达问题与这两者没有先后顺序之分。,2、适当表达有助于解决问题,45,二、表达问题的误区,1、只反映问题，提不出建设性对策建议,2、敏感问题，不合时宜地表达,比如会被赶下台的说辞：,公司在举行十周年庆典时，如果有人慷慨陈辞说：我经过认真调研得出结论，公司有三大关键问题，如果不解决，公司将会垮台！,3、不加斟酌和辨析，轻率地表达,有些轻率的表达一听就是信口开河，不足为信，但是有些貌似有理，其实不然，需要做分析才能识别其中的真假,二、表达问题的误区,46,1）似是而非的数据和结论,2）因果关系错误,3）用错误论据说明正确的观点,4）多维的问题，只以自己的立场表达,5）同一个问题，反复表达,6）认为问题过分时，愤怒地表达,1）似是而非的数据和结论,47,三、适当表达问题的三要素,1、适当的时机,以下几种时机可以针对性地表达一些特定的问题：,1）表达对某些认为比较敏感问题时，应该寻找这些顾虑人物不在场的时机,2）领导发表某一方面的讲话后，与此相关的或能够反映这一讲话精神的问题及解决方案可以及时表达,3）在专项问题解决会议、“群策群力”等综合性解决问题会议上，或者上级要求专项汇报时，可以深入地细致地表达一些重要问题,三、适当表达问题的三要素,48,4）本单位的（或本单位的上级）在征集方案或者开展合理化建议时，可以用书面形式积极表达平时已作了思考和研究的问题。,5）本单位的重要领导或本单位上级部门的领导来视察工作时，可以把自己思考成熟并有读到见解的问题和解决方案精炼地向领导表达,6）日常工作中的问题，根据重要程度、管理权限或授权范围，可以在部门例会等上面反映，并提出建议,7）在年度或半年度总结时，应把相应期间的工作成果、工作中的不足及原因分析、下一期间的工作目标用数据或代表性事例有详有略地表达，并提出需要上级和其他部门给予那些支持和配合,8）非常急迫的问题，可以随时表达,9）耐心等待并积极寻找一些特别的时机，毛遂自荐式的表达,4）本单位的（或本单位的上级）在征集方案或者开展合理化建议时,49,2、适当的场合,表扬别人的优点或良好行为要在公众场合进行，批评或劝解别人的过错要再私下场合进行,3、适当的方式,如何能既表达了问题，又让对方心情愉快、欣然接受呢？可以有以下的方式,1）向上级汇报或反映问题的句式,*总：,我向您汇报以下*工作的情况，当前面临的棘手问题是*，我反复考虑，觉得这些措施可能有用,一是*，二是*，三是*,我又与*部的人商议过，觉得第*个措施可以优先尝试，但还是不太确定，所以向您来求助，您有什么意见或建议？,2、适当的场合,50,2）幽默地表达问题,幽默能使人感到亲切、轻松，通过幽默式的批评可以化解紧张气氛，减少敌对心理，让被批评者愉快地接受批评意见,3）委婉地表达问题,委婉表达,生硬表达,你提的方案很有前瞻性，但能不能再考虑得具体一些？,你提的方案是纸上谈兵，灭洋操作性，根本没用,我没有意见，你可以去找张总、李总讨论一下,这关我什么事，我要查收不是自找麻烦吗,2）幽默地表达问题委婉表达生硬表达你提的方案很有前瞻性，但能,51,4）用专业语言表达问题,用专业语言提出不同意见、反对意见、甚至批评意见，会给人以理性、专业的印象，而且说服力墙，容易达到让人心服口服，欣然接受的效果。即使对方不接受，也不会有明显的抵抗和反感,5）正确理解“对事不对人”,不管是批评人，还是批评事，重点应批评某人一时一事的表现，而不要把某人一时一事的不佳表现轻易扩展为平时的不良习惯（风格）和态度。,4）用专业语言表达问题,52,6）以提醒代替批评,对于下属的一些偶然错误，应该以提醒代替批评。如果是由于能力不足、专业知识和专业技能不足造成的错误，批评也不起作用，职能提醒和督促下属提高技能、学习知识,6）以提醒代替批评,53,四、三层次法和三点法,问题/论点/结论,依据一,依据二,依据三,依,据,A,依,据,C,依,据,D,依,据,E,依,据,F,依,据,G,依,据,H,依,据,K,依,据,B,四、三层次法和三点法问题/论点/结论依据一依据二依据三依依依,54,五、表达问题“六化”,1、复杂的问题简明化,2、深奥的内容通俗化,3、零散的问题系统化,4、推理和分析规范化,5、数据和关系图表化,鱼骨图、蛛网图、饼图与条形图,6、标志性语言生动化,五、表达问题“六化”,55,第四章 高效解决问题,一、解决问题的三要领,1、识别假冒问题,客观存在的问题没有真假之分，但是，人们提出或描述问题、认识或理解则有真假问题之分。假问题通常有四种方式,1）缺乏数据或事实支持，主观臆断,例如有人说：“教师的子女成才少”,首先，“成才”的含义不同的人就有不同的理解，成才的标准也不一样，如果狭义的把考上名牌大学作为成才的标准，按照名牌大学的考取率，教师子女的考取率并不低，所以这个问题是假问题。,第四章 高效解决问题一、解决问题的三要领,56,2）、数据或样本偏差，貌似严谨,例如：媒体调查一个地区的85岁以上的长寿老人，发现其中很多人饮用葡萄酒，于是得出结论：喝葡萄酒有助于长寿,3）、有意地或轻率地从真问题转移到假问题上,例如唐骏学历造假事件中，有人反驳方舟子的质疑：学历难道比能力更重要吗？,实际上，并不是用人单位要招聘唐骏，诚信问题才是唐骏学历中的真问题，这是一个假问题。,2）、数据或样本偏差，貌似严谨,57,4）、问题含糊，没有界定清楚,80后、90后一代不如一代,2、界定关键问题,如果真问题与假问题同时呈现在我们面前，在识别出假问题之后，真问题就水落石出，但是有时候假问题并不是与真问题一起呈现出来，这时候就要进一步挖掘和界定真问题,挖掘问题的方法：有效提问法、问题分析法、比较法、逆思法（详见第二章）,4）、问题含糊，没有界定清楚,58,3、正确解决问题,含义：,1）在识别假问题、界定真问题基础上解决问题,例如通用汽车公司破产案例,在20世纪50-70年代，通用公司出现了严重的问题，主要包括收购后整合不够、质量进步慢、管理混乱、人力成本太高，通用公司不但没有在管理方面整顿，而是进行大手笔的资本运作，虽然改善了财务报表和提振股价，但是让关键的问题更加积重难返，最终导致2010年的破产重组。,3、正确解决问题,59,2）及时解决或控制问题，避免形成危机,“千里之堤，溃于蚁穴”、“小洞不部，大洞吃苦”,3）寻找简单而有效的解决方式,4）考虑并防范解决某一问题后的副作用,2）及时解决或控制问题，避免形成危机,60,二、解决问题的步骤,1、解决问题的步骤众说纷纭,常见的步骤有：PDCA四步法（计划、执行、检查、改善）、DMAIC五步法（定义、测量、分析、改进、控制）、莱尔斯七步法、8D八步法、周坤16步法、田鹏制度化解决问题23步法,二、解决问题的步骤,61,2、问题管理中的解决问题步骤,五个核心步骤和三个备选步骤,寻找和发现问题,分析与界定问题,制定解决方案,实施方案修正目标改变策略,更换负责人,合并、转让、撤销,新目标新策略,推广利用,标准化,新问题跟踪和反馈,适度解决,显性问题,被忽视问题,难特问题,倾力解决,关键问题,渲染问题,特殊问题,最终决策者,责任者或志愿者,上级领导或部门,关键问题,几次无效,几次无效,有效,有效,2、问题管理中的解决问题步骤寻找和发现问题分析与界定问题制定,62,3、对三个备选步骤的进一步说明,五个核心步骤实施后如果有效，则不需要三个备选步骤。如果经充分研究后对整体性问题制定的解决方案实施几次无效，说明单位的负责人不适合这一职位，应该更换负责人。,更换负责人后，如果制定的解决方案实施后几次仍然无效，几次更换负责人后也依然无效，说明这个单位独立运作的时机或条件不成熟，这时解决的办法有：,1）并入本企业的其他部门,2）转让给本企业以外的其他单位,3）撤销该单位,3、对三个备选步骤的进一步说明,63,4、责任者、志愿者与其他主体,问题属于哪个部门的工作，哪个部门的负责人就是责任者。,跨部门问题由领导指定责任人,志愿者是指不上他的责任范围，但是主动、资源挖掘问题并提出解决方案或建议的人,但是，为了避免主动多做事的志愿者的积极性受挫，上司必须鼓励下属大胆讲话，避免不敢说、不愿意说导致问题越来越严重。,4、责任者、志愿者与其他主体,64,三、跨界分析问题，整合解决问题,1、跨专业、跨部门解决问题的理论依据,问题管理中特别注重跨学科（专业）、跨部门地分析和解决问题。,2、技术问题需要跨专业、跨部门解决,3、管理问题需要跨专业、跨部门解决,三、跨界分析问题，整合解决问题,65,4、多脑并用解决问题,解决问题中要发挥左脑和右脑思维特征的互补性，吸收外脑（外部顾问）和内脑（内部人才）的智慧，应用各种创新和创意的方法，争取能够“多快好省”地解决问题,1）左脑：侧重于理性思维，善于推理，逻辑性强，循规蹈矩，按部就班,右脑：侧重感性思维，善于创新，跳跃性强，出其不意，无中生有,管理既是科学又是艺术，既需要精确计算，也需要难得糊涂，既需要循规蹈矩，有需要大胆创新。,4、多脑并用解决问题,66,2）外脑,“外来的和尚会念经”,为什么需要用“外脑”？,a外脑敢讲、敢做,b外脑比较客观中立,c外脑容易突破内部的旧框框,3）内脑,充分发挥内部员工在挖掘问题和解决问题中的作用,具体方法包括：经济激励法、精神鼓励法、合理化建议、群策群力、劳动竞赛等,2）外脑,67,四、抓大放小，突出关键,在各种各样的问题中，找到关键问题或突出问题，集中精力、集中资源去解决,两种应用思路：,1）在一家企业（或一个项目、部门等）的多个问题中抓关键的问题,2）对同一问题从多个方面或多个角度分析，装关键的方面或角度,四、抓大放小，突出关键,68,企业经常会按部门或职能对问题分类，这样往往会掩盖问题的内在联系和交叉性，为了弥补这一缺陷，常用三种方法来评估和解决关键问题：,1、按问题的严重程度识别关键问题,分类,含义,解决方法,难以解决的问题,现阶段难以解决或本行业普遍纯在、本企业难以解决的问题,不要盯着问题空发牢骚，总是有问题可以改进、解决的，发挥你的聪明才智，并赢得上司的赏识,关键问题（突出问题）,处于问题因果关系的上游，对其他问题有影响或加剧作用的问题,需要高层领导足够重视，下大决心并反复研究、群策群力，组织精兵强将去重点攻关,显性问题,员工或客户反映多，批评多，也带来明显负面效应的问题,按分工和职权权限分头解决,隐性问题,尚未显露，或初步显露，但被人们忽视的问题,用挖掘问题的方法，使其暴露出来，再评估其属性和特征，采取相应的办法解决,企业经常会按部门或职能对问题分类，这样往往会掩盖问题的内在联,69,2、用“四分法”界定问题的紧急和重要性,B,B、重要但不紧急的问题,1、核心竞争力不足,2、凝聚力不强或下降,A、既重要又紧急的问题,1、发生安全事故,2、大客户需求下降,D、既不重要也不紧急的问题,1、上级眼中下级应自行解决的问题,2、假问题,C、紧急但不重要的问题,1、年会将至节目不熟练,2、参加联谊会路上堵车,高,低,重要,程度,低 高,紧急程度,2、用“四分法”界定问题的紧急和重要性BB、重要但不紧急的问,70,例如：四种类型员工的激励方式,当期薪酬要求高,市场型员工,1、有竞争力的薪酬福利,2、职业生涯规划与示范,3、压担子，增加收入和培育能力一举两得,明星型员工,1、有竞争力的薪酬福利,2、分红和股权激励,3、给其宣讲机会，让其多带徒弟,当期薪酬要求低,工兵型员工,1、技能与新知识培训,2、授权和参与管理,3、按子类关爱、鼓励,创业型员工,1、分红和股权激励,2、扶持内部创业,3、不同岗位轮岗，培育其复合能力,未来分配期望低,未来分配期望高,例如：四种类型员工的激励方式当期薪酬要求高市场型员工明星型员,71,五、治本与治标,1、扬汤止沸，不如釜底抽薪,本意：水烧开后舀起来再浇下去虽然能够让沸腾的程度减小一些（治标），但不如把锅下面的柴火拿走（治本）更为有效。,2、治标不如治本，但总比不治好,根本问题由于客观条件和特定环境不能“治本”时，“治标”也是值得肯定的。,大事化小，小事化了，能解决到什么程度尽量解决到什么程度，这也是一种负责任的态度,五、治本与治标,72,六、针对性与权变性,区分不同情况，对问题进行针对性的界定、挖掘、根据问题的不同属性、权变性地提出相应的对策，才能切合解决问题的需要。,对问题分析、界定和解决影响最大的因素是：对象、阶段、层次、角度,六、针对性与权变性,73,1、对象,一般对象“到什么山，唱什么歌”,特殊对象：,1）规模效益不明显的企业,咨询公司主要体现“规模越小，效率越高”，体现的是高级劳动的价值，资本的价值很难发挥，所以风投很少对咨询公司投资，收购的案例往往也不成功,2）利润目标失灵的企业,销售收入和利润指标受外部环境影响很大的公司，如果按照目标管理分解利润目标，兑现奖惩，就会陷入尴尬。比如证券公司,1、对象,74,3）钱多人少的企业,员工待遇好，利益冲突少，对员工考核和薪酬管理是这类企业的重要问题。比如房地产、基金管理等公司,4）短期难见效的企业,比如研发类企业，风险投资公司等。这类企业短期难见效益，只能把考核周期放长，对这类企业的职业经理人的绩效考核方法成为重点,3）钱多人少的企业,75,2、阶段,实力或营业额,时间,创业,阶段,成长阶段,成熟阶段,转型阶段,复兴阶段,衰落阶段,2、阶段实力或营业额时间创业成长阶段成熟阶段转型阶段复兴阶段,76,企业不同阶段的关键问题和潜在问题,关键问题,潜在问题,创业阶段,现金流不连续、客户开发成本高、产品或服务缺陷多、人才缺乏、团队成员合作不愉快、决策左右摇摆,1、业务方向和定位如何,2、哪些业务是值得花大力气培育和开发,成长阶段,业务头绪多、管理实务繁杂、管理者忙“救火”，管理方法和人才难以适应需要，计划赶不上变化，员工不理解公司决策,1、如何从人治向法治过度,2、如何处理如何保持,成熟阶段,官僚主义盛行，成本刚性上升，员工发展空间狭小，派系矛盾，内部沟通障碍多，分支机构各自为政,1、利润增长能否持续,2、创新活力如何保持,转型阶段,市场萎缩，原有业务销售额下降，企业理念和企业文化形同虚设，关键人才流失，决策分歧大,1、如何给企业重新定位,2、需要放弃和大力培养的业务各是什么,衰落阶段,资金周转困难，入不敷出，士气低落，形式主义严重,1、究竟能否东山再起,2、是重组、出售还是破产,企业不同阶段的关键问题和潜在问题关键问题潜在问题创业阶段现金,77,3、层次,1）职位层次或管理层次,对同一问题，企业的高层、中层和基层人员可能有不同的认识。在同一个部门，或者是母公司，子公司，孙公司的不同层次，也会出现不同层次的不同看法,2）问题的逻辑层次,可以分为深层问题与表层问题,分析问题可以借助“三层次法”也就是通过由总到分，由粗到细的三个层次，详见第三章第四节,3、层次,78,4、角度,对于同一个问题，从不同的角度解读或界定，会形成不同的看法和结论如：盲人摸象、,“屁股决定脑袋”。,4、角度,79,七、创造性解决问题,现有的程序，已有的规律都难以满意地解决问题，这时就需要创造性地解决问题,1、突破习惯障碍,“那怎么能行？”是信管障碍在管理实践中最常见的表现之一。不管是领导者还是普通员工，在听到别人的建议时，不要很快的说：“那怎么能行？”而是要分析为什么不行，不行的原因背后的原因是什么。这样才能突破消极习惯的障碍，让企业获得更多的解决问题的方法，提高个人的能力和素养。,案例：汉庭酒店解决退房慢的问题,就是采取了入住时不收押金，退房不用查房的制度。相应的宣传语是“0秒退房”“离店0等待”，成功塑造了高效宾馆的形象。,七、创造性解决问题,80,2、空间创新,用立交桥或高架路解决地面十字路口交通拥堵问题，用分布式物流中心替代单一物流中心解决企业配送不方便问题，用区域事业部解决企业的总部与分布关系问题等，都属于用空间创新来解决问题,3、时间创新,与快递公司对应的慢递公司,2、空间创新,81,4、理念或概念创新,通过对“员工”、“老板”的重新定义，创新了理念、调动了员工的积极性,比如星巴克把员工当做伙伴。,5、扩展或发散创新,应用发散性思维，把问题或措施扩展到相关的，甚至不想管的事物上，起到创造性解决问题的作用。,6、化危机为机遇,危机来临后，既不要被危机吓倒，也不要被常规的危机管理套路限制了思路，而要想着化“危”为“机”,例如房地产界的著名人物潘石屹，就很擅长化“危机”为“良机”,1999年潘石屹在现代城的销售高层和23名核心销售员集体跳槽的危机中反其道而行，给媒体写了一封公开信，为了尽快让公开信见报，在北京几家有影响的报纸上都买了半版的广告，让公开信以广告的方式发出，多家媒体进行了转载，反而大大促进了现代城的销售,4、理念或概念创新,82,八、渲染问题,是指在形式上或表达上通过渲染、拔高、强调甚至是夸大的方式，让问题突出地呈现出来。并不是改变问题的实质，也不少搬弄是非，更不是落井下石，而是引起领导或其他人对问题重视的一种策略。它是解决问题中的重要催化环节。,1、向上渲染问题让领导重视问题,2、向下渲染问题让整个企业居安思危，对问题重视起来，进而提高企业的抗风险能力，提升企业的整体经营管理水平,3、来自外部的渲染问题,企业或组织的外部相关者，如客户、供应商、合作者等，通过渲染问题，让企业对问题重视，提高解决问题的效率，或让企业改变态度，积极地解决问题。,八、渲染问题,83,九、掩饰问题,在特殊的情况下，掩饰问题也可以作为解决问题的一种办法。与贬义的掩饰问题不同，这里说的掩饰问题，是指不对问题进行深入挖掘、倾力解决,1、适用范围,1）难以解决的问题,如果经过了解后仍然不具备解决条件，就没有必要公开讨论与宣传,2）变化很快的问题,3）解决代价很高的问题,解决代价高于解决好处，就可以考虑掩饰问题,4）解决后副作用很大的问题,九、掩饰问题,84,2、具体方法,1）置之不理,2）轻描淡写,3）各打五十大板,两个员工发生冲突，上司知道后往往就是对双方进行批评。,2、具体方法,85,第五章 问题管理的特别工具,一、首席问题官：来自古代谏官的启示,1、古代谏官的职能、使命和特权,主要职能：防止君主做出错误决策、纠正已经做出的错误决策,使命：1）实现“君权有限”的儒家政治思想,2）弥补君主集权制的缺陷,第五章 问题管理的特别工具一、首席问题官：来自古代谏官的,86,2、古代谏官的启示：现代企业需要首席问题官,首席问题官不分管传统意义上“专业工作”（运营、营销、财务、人力资源等），而是跨专业，跨部门地挖掘问题、研究问题、表达问题，并牵头制定解决方案,集团型企业的子公司或一般企业的部门至少需要一名积极进谏的管理人员。,首席问题官不一定要作为专职职位，它是一种积极进谏和纳谏的企业文化。,现代首席问题官的定位和使命是：,1）解决企业管理话语体系中反对声音偏弱、进谏风气不足的问题,2）防微杜渐、减少决策失误和管理风险，防止问题演化为危机,3）克服企业发展的障碍，为企业发展保驾护航,4）为总裁和CEO决策和管理分忧,2、古代谏官的启示：现代企业需要首席问题官,87,3、谏官进谏风格对首席问题官的启发,1）两种典型的进谏风格：耿直派和委婉派,代表人物：,耿直派：魏征、包拯、司马光,委婉派：触龙、邹忌,2）启发,首席问题官应根据企业领导人的个性特征，结合自己的特长，借鉴古代谏官的两种进谏风格，选择适宜的表达问题方式,如果所在的企业的文化是坦诚沟通，结果导向，注重实效，而且领导人乐于接受批评意见的，首席问题官应使用耿直派风格,如果所在企业的人际关系复杂，派系纷争，企业领导人独断专型爱面子，就应使用委婉派风格。,3、谏官进谏风格对首席问题官的启发,88,二、管理夜话：实话巧说,管理夜话：管理中的问题需要先小范围讨论，再扩大范围，对一些敏感问题，要一直在保密场合巧妙地讨论或表达。“扬善于宫廷，规过与私室”,要点包括：,1、先开小会，再开大会,先在小范围讨论或研究，有了初步方案或意见后，再扩大参与讨论的范围,2、对外公布于内部情况可以不一致,内外有别准则：对外讲优势，对内讲问题；对外宣传经验，对内找差距,3、需要说一些善意的假话,二、管理夜话：实话巧说,89,4、倡导厚黑式管理的第三境界,管理中如果只是厚黑的第一个境界，基本上等同于经营假冒伪劣商品，虚假广告、欺骗客户这不仅不应该倡导，而且要检举揭发。,管理中达到厚黑的第二个境界，比如一些公司特别强调社会责任、经常参与慈善活动，但他们只是为了借助社会责任来开展营销活动，为了赚更多的钱。一旦赚钱与社会责任出现冲突，他们就会选择背离社会责任,厚黑的第三个境界，是用顾客最喜欢的产品和服务，员工最欢迎的管理，政府最支持的决策，达到自己不愿意宣扬的，甚至是不可告人的目的。第三个境界不是通过欺骗和违规来达到目的，而是通过找准顾客、员工、政府、股东之间具有互补性的利益点，实现真正的双赢和多赢，所以这一境界才是最安全、最长久的经营之道。,4、倡导厚黑式管理的第三境界,90,三、对称论证型决策：片面之中见全面,1、对称论证型决策的含义、作用和适用范围,对称论证型决策是在决策方案论证中，制定赞成方和反对方，各自收集本方有利的信息，深入挖掘另一面的问题，并进行自由辩论，把有利因素和不利因素充分呈现出来，为决策者提供深入、全面的决策信息和决策依据。,对称论证型决策不仅能够深入挖掘问题、揭示风险，避免决策的主观性和片面性，而且可以锻炼员工挖掘问题、表达问题和解决问题的能力。,三、对称论证型决策：片面之中见全面,91,2、对称论证型决策的实施过程,1）确定问题，宣传动员,2）指派正方和反方,3）搜集论据，进行辩论,4）总结经验，奖励优秀参与者,3、对称论证型决策的注意事项,1）辩论是辅助决策，不是最终决策,2）正反方都要“片面”地论证本方的观点,3）指定正反方时兼顾个人意愿和人数平衡,4）最终决策者应旁听辩论,2、对称论证型决策的实施过程,92,四、群策群力：合理化建议升级版,1、通用电气的“群策群力”,通常的规范化的流程包括：,1）选择讨论的议题,2）选择跨专业、跨部门的员工组成小组来研讨问题,3）选择一个“倡议者”，由他监控过程一直到实施,4）由与会者们召开会议，拟出解决问题的建议,5）把建议交给高层管理人员，决定是否采纳,6）必要时针对采纳的建议如何实施进行专门讨论,7）让这一过程，以及这些议题和建议滚动进行下去,四、群策群力：合理化建议升级版,93,2、“群策群力”的推广应用,应用范围的扩大，做法演变出许多不同的版本，但一个不变的原则是：,将组织中最了解情况的人召集在一起，提出有创造性的解决办法，立刻在会上决定这些方案，并任命执行方案的人。,3、中国的类似实践：“合理化建议”,2、“群策群力”的推广应用,94,第六章 问题管理的实施,一、实施（或应用）问题管理的双重作用,1、对单位来说，问题管理具有下列作用,1）使管理人员愿意并善于分析问题、表达问题、解决问题，减少下属对上司不采纳建议的抱怨，减少上司对下属不敢提出问题、不善于解决问题的抱怨,2）提升管理人员分析和解决问题的能力，使管理人员从“救火队长”走向“优秀管理者”,3）防范企业的小问题积累成大问题、防范问题演变成危机，有利于企业形成“以防为主，防消结合”的问题管理模式，保障企业的持续健康发展,第六章 问题管理的实施一、实施（或应用）问题管理的双重作用,95,2、对员工个人来说，问题管理具有下列作用,不仅帮员工解决工作中的问题，而且让熟练应用问题管理的员工获得领导的赏识、赢得下属的敬重，取得同事的理解，进而实现职业发展、事业成功,2、对员工个人来说，问题管理具有下列作用,96,二、实施问题管理与管理咨询的区别,管理咨询：一般是指企业或单位委托咨询机构研究和解决本企业的某一专题问题（发展战略、人力资源、市场营销、运营流程等），咨询机构指派几位专业人士组成项目小组，进行调研、诊断和设计，提出相应的方案，成果体现为一个或几个咨询报告，以及制作精美的PPT汇报材料,管理咨询存在三大问题,1、定价没有标准；2、方案是否可行没有标准；3、内容的细化程度没有标准,二、实施问题管理与管理咨询的区别,97,实施问题管理避开了管理咨询项目的上述三大问题，实施问题管理的成果不是咨询报告，也不是汇报PPT，而是让企业建立问题管理流程、形成问题管理机制，使员工愿意并善于分析问题、表达问题、解决问题，使企业具有借助问题自我优化管理的能力。,实施问题管理避开了管理咨询项目的上述三大问题，实施问题管理的,98,三、实施问题管理的注意事项,1、实施概要,宣传动员，认识到位；,从上到下，方案准备；,从下到上，意见反馈；,组织保障，权责分配；,问管流程，分门别类；,评估优劣，正负激励；,优化管理，大家欣慰！,三、实施问题管理的注意事项,99,2、不要当作工作之外的新任务,3、实施问题管理可能遇到的障碍,1）员工参与意愿不足，多一事不如少一事,2）有积极性，但分析和解决问题能力不足,3）担心影响常规工作，或担心增加自己的工作量,4）担心得罪人，包括得罪上司或其他部门,5）担心提出的问题太多，挫伤员工或管理人员对企业的信心,2、不要当作工作之外的新任务,100,4、克服障碍的对策,1）宣传动员，案例示范，培训学校，练习提高，典型带动，奖惩触动,2）通过实例让员工领悟、树立一系列正确的理念，例如：有问题不可怕，可怕的是不愿直面问题。问题多比问题少更好，问题多自己提建议时可选择余地大。挖掘问题就是挖掘潜力,3）通过实例让员工领会：问题管理既能解决企业问题，也能让员工自己赢得上司的赏识，获得下属的敬重，取得同时的理解，进而事业升级，价值实现，心情舒畅,4、克服障碍的对策,101,四、实施问题管理的程序和阶段性预期成果,1、第一阶段（12个月）,1）实施动员/启动仪式，成立问题管理推进小组,2）对员工进行问题管理实施意愿调查，收集调查数据，诊断问题,3）制定实施制度和流程,4）试运行，收集实施中的问题，外部专家顾问进行指导。,四、实施问题管理的程序和阶段性预期成果,102,2、第二阶段（35个月）,1）改进问题管理实施指引和问题管理实施流程，正式实施,2）举办合理化建议、群策群力等员工参与类活动,3）选拔问题管理实施中的先进员工，总结先进员工的事迹,4）针对重点专项问题，让管理层与先进员工一起进行专题研讨,2、第二阶段（35个月）,103,3、第三阶段（35个月）,1）进一步修改和完善问题管理实施指引和问题管理实施流程,2）征集梳理常见问题库等,3）对选拔出来的问题管理先进员工进行针对性辅导，帮助其成长为问题管理骨干和公司的后备干部,4）筛选和评选问题管理优秀成果，进行提炼总结，作为员工培训教材，也申报创新成果奖等,3、第三阶段（35个月）,104,4、第四阶段（常规运行阶段，建议为5年左右）,企业在导入一种管理模式初期，能为企业释放的能量比较大，为企业带来的活力也强劲。但是，随着时间推移，员工出现管理模式疲劳症，“边际效用递减原理”发生作用，这时企业可以适时调整和转换管理模式,4、第四阶段（常规运行阶段，建议为5年左右）,105,最终章 问题管理的两个公理与十大定律,两个公理,公理一：问题就是资源，挖掘问题就是挖掘隐患，也是挖掘潜力,公理二：突发事件（或危机）不是突发的，是由小问题积累而成的,最终章 问题管理的两个公理与十大定律,106,十大定律,1、引导定律：把问题作为切入点、借助问题优化管理、问题驱动改进管理，是提升管理水