变革超越年工程管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Gemdale Corporation,科学筑家,The Science of Living,变革超越年的工程管理,Gemdale Corporation,引言,工程管理的内容,工程管理如何变革超越,引言,Gemdale Corporation,现象：年后多名工程经理以上人员离职,为什么为这样呢？怎样改变这种状况呢？,我司的工程管理是一个什么样的现状？,工程管理关键线路,规划成果,单体报建,消防审查报建,规划许可证,施工图审查,施工许可办理,基础施工,主体结构施工,砌筑工程,室内水电安装,防水施工,内装施工,桩基施工,预售证办理,开盘,门窗安装,外装施工,外架拆除,竣工验收,竣工备案,室外配套施工,环境施工,施工准备阶段,施工阶段,Gemdale Corporation,办理开工手续,现场勘查报告，开工前7通一平,场地规划,图纸会审,单位考察,施工组织设计审核,施工监理单位培训,日常质量巡查,分项工程及隐蔽工程验收,签证付款,甲供材料管理,设计变更跟踪,销售配合,竣工验收,分包工程43个：,其中土建分包21个，,安装分包22个；,材料56个：,甲购材料12个；,甲定乙购31个；,甲限品牌13个,Gemdale Corporation,主动的工程管理,被动的工程管理,各项工作有计划,各阶段工作有重点,具体工作明确控制要点,有条理，能控制,如何做到主动的工程管理？,Gemdale Corporation,引言,工程管理的内容,工程管理如何变革超越,工程管理的内容,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,控制性进度计划,分包进场计划,材料设备进场计划,采购招标计划,营销配合计划,设计出图计划,各阶段施工进度计划,土方及桩基施工计划,基础施工计划,主体施工计划,装饰施工计划,验收进度计划,风险控制,目的：在参考基准周期的基础上，通过制定一系列的预控计划让工程师在头脑中把房子盖起来，做到“心中有数”；同时把各部门的工作有机衔接起来，做到步调一致。,项目里程碑节点及基准工期,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,建造周期（开工到竣工）统计,公司,331层,241层,181层,111层,61层,4层以下,中海,620（30+1）,554,533,511(12+1),468,428（3）,万科,701,405,355,300,285,招商,711（32+1）,495,417,397,保利,650（28+1）,660,583,金地深圳,638,539,473,401,326,214,金地总体,710,594,531,466,397,339,同行研究,万科,强调开盘前的施工进度，强调确保工程合理工期的底线，开盘后的施工，工程质量放在第一位；,招商,的总体计划实施“前松后紧”现象严重，后期施工周期往往被压缩，因此他们在制定计划时，在标准层施工阶段的时间为“七上八下”，即结构施工每层,7,天，装饰及拆外架每层,8,天。,中海,的施工计划实施的较好，施工节奏稳定，施工过程的质量隐患少，后期验收所需时间也相对较少。他们强调以优质的施工质量、与验收部门良好的关系，以及电梯、燃气、消防等同步验收来缩短备案时间；,保利,的施工周期及验收时间相对较长,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,Gemdale Corporation,标准工期：考虑正常的技术间歇、组织间歇、特殊季节（麦收、秋收、梅雨）和自然条件影响而编制的正常施工周期。,最短工期：考虑正常的技术间歇和自然条件影响，通过加大施工单位成本投入而编制的最短施工周期。,桩基成桩后,28,天达到龄期，开始试桩；,混凝土混凝土浇捣后强度达到,1.2/mm2,后才能上人；,加气块砌筑砌筑高度不超过,1.5m/,天，七天后顶砖，,15,天 后才能抹灰；,土方回填每层夯实厚度不超过,30cm,；,防水表干时间（聚氨酯,8h,，,JS,涂膜,4h,）和实干时间（聚氨酯,24h,，,JS,涂膜,8h,）,常用赶工措施：,提高砼标号、早强剂、满挂钢丝网、掺杜拉纤维、碘钨灯等,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,Gemdale Corporation,现状：计划编制时往往按理想状态考虑，实际施工阶段由于前期的延误，报批报建以及其他突发事件的影响，会出现忽略工程质量的赶工现象，同时增加施工措施签证，当无法提供适当的赶工措施费时，进度无法保证。,工程作为多部门、多供应商整合的中心，就象打仗时的指挥中心一样，如果没有计划，该项目将会是结果无法保证的乱仗。,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,Gemdale Corporation,一、图纸审核：,重点关注二次设计，防渗漏统一节点，如铝合金门窗工程、防水工程、栏杆扶手等；,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,作用：让施工、监理、项目部等在发现设计缺陷的过程中，熟读 图纸；,确保节点做法合理，同时减少变更，节省成本！,风险控制,设计变更，尤其是引发现场签证的设计变更，是设计质量不合格的代价，或者是市场定位转变的代价！,有效的图纸审核：施工过程中，最讨厌就是图纸的变化，因此更应该把图纸审核当做一切工作的前置任务，是提升效率和减少无效成本的良方。,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,1、样板引路：,每一道关键工序施工之前，尤其是防水层、保温层、砌筑、粉刷层、栏杆扶手、铝合金门窗等，都要由承包商先做样板，待验收通过后，方可进行大面积施工。,对新材料、新设备、新工艺等，也要先做样板，报设计部、工程部、成本部等，通过试验和鉴定后，才可应用到工程上。,作用：,提前发现设计缺陷，确定合理施工工艺；,经验收的样板间作为施工的质量标准，让承包商明白我司的质量标准，也可作为日后对施工单位进行工程质量和成本索赔（反索赔）的依据,风险控制,二、质量控制通过制度明确要求，而不是靠传统意义上的监理工作,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,2、成品保护：,将成品保护制度确定为工程管理关键流程，结合客户投诉热点，明确成品保护的部位及方法，附以图片,成品保护的要求纳入招标文件，并在合同中进行约束，保证成品保护的顺利实施,该花的钱不能省！,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,4、流程培训及质量巡查：,每一分项工程开始前，由项目部组织流程培训，明确过程控制要点，形成过程质量检查文件，由相关人员进行分级检查与抽查，确保流程得以执行。,风险控制,3、技术标准：,建立金地集团的技术标准，不同于现行的国家规范，主要包括项目成熟做法、由经验教训转化来的技术成果（渗、漏、裂、成品保护），以及国家规范中不合理、缺漏的部分，因此一般高于国家规范。,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,关于材料管理的合同条款：,（1）除甲供材料、设备外,其它材料、设备均由总包单位采购。限价材料、设备应从甲方指定的供应商处购买，若总包拒绝该供应商，则应,提供同等品质或更高品质的材料、设备并经甲方确认，而指定价格不变。,（2）总包单位应于合同签订后30天内编制甲供/限价材料、设备计划报甲方采购，乙方不及时上报或上报数量有误，责任由总包负责。,（3）甲供材料、设备送到现场，由供应商负责卸货；甲方、总包和供应商三方共同验收后即交总包保管。总包应为甲供材料、设备的进场、卸货和仓储提供必要的条件。,（4）总包提交的甲供材料、设备数量应准确，超出工程用量及其合理损耗量部分由总包向甲方购买。,（5）总包在接到甲方关于限价材料、设备通知后，应积极与指定的供应商洽商，如确认指定上限价或付款条件无法接受，应及时通知甲方。,（6）因总包对限价材料、设备供应商的付款拖延导致供货不足影响工程进度，由此带来的损失由总包承担。甲方有权利从总包的付款申请中扣除该款项直接支付给指定供应商。,（10）所有材料、设备均必须符合图纸、规范和有关规定的要求，总包有责任拒绝不合格的甲供和限价材料、设备，并书面通知甲方，说明理由。因甲供材料、设备不合格带来的退货及损失由甲方全部承担。,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,甲购材料,:,甲方以招标、议标或直接委托方式，选择供货商，并与之签定供货（供货及安装）合同。,甲定乙购材料：甲方以招标、议标或直接委托的方式确定材料的品牌、价格和供货,商；乙方负责与供货商签定合同，支付货款、购买和施工,;,甲方限定品牌材料：乙方在甲方指定的一定品牌、标准及价格范围内（三种及三种以上,材料品牌及材料样板、材料价格以甲方认为的市场平均价为上,限），由乙方在甲方要求范围内自行做主报价及购买，结算价格按,乙方投标报价,;,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,材料管理的现状：,协调工作量大，没有专门的材料工程师，甲供材料没有贮藏场地，材料品质难以保证稳定，材料用量难以控制；,材料规格、技术标准繁多，各种材料的供货周期不同，对项目进度的影响较大。,风险控制,材料56个：,甲购材料12个；,甲定乙购31个；,甲限品牌13个,通过合理计划，减少材料对进度的影响，毕竟，供应商不是为我们一家开的！,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,协调近,40,个分包工程与总包的工作面移交、场地使用、运输,工具使用等工作,近,40,种材料的进场验收及订单工作,设计变更图纸的跟进工作,销售配合工作；,组织近,20,个施工工艺的样板验收及流程培训工作,政府部门检查,风险控制,可利用资源：社会监理！,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,众多的甲方指定分包，虽然降低了成本，但总分包之间的协调难度大，由于支付给总包的配合费一般都较低，因此总包的配合意识差！尤其是在垂直运输方面表现的尤为突出。,分包的总体素质不高，由于很多分包单位都是采用最低价中标的方式合作，常由于各种原因停工，停工时，分包单位解决问题的积极性较低，土方工程尤为明显。,对监理单位的使用和管理尚不到位，项目部与监理单位的工作界面划分不清楚，监理的作用无法得到充分发挥。,风险控制,供应商的培养与管理亟待改善！,管理难点,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,目前各公司已经陆续开始了供应商的评价工作，上海公司还将于近期召开金地华东区域的供应商大会；,部分公司还开始了战略总包的选择与培养工作，集团高层也意识到需要适当减少分包，尤其是与总包责任难以分判的分包工程，逐渐向大总包模式转变。,风险控制,关于供应商管理，要做到两点：,利用好监理自行车要骑着走，不能扛着走！,与合作伙伴共赢！,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,成本管理的误区：杀敌三千自损一万，杀敌一万自损三千！,风险控制,场地合理布局，避免材料二次转运、避免临建的搬迁；,土方量计算准确，避免运进运出；,工序安排合理，减少返工和变更；,熟悉合同，避免超额付款及发生合同签证；,该省的钱不浪费！,方向：加强成本研究，研究成本构成，做到成本透明，与合作伙伴共赢！,成本管理要点,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,防止漏项或重叠为荣，发生合同签证为耻；,明确施工措施为荣，发生施工措施签证为耻；,办好场地移交为荣，发生责任签证为耻；,坚持样板引路为荣，发生施工签证为耻；,管好甲供材料为荣，发生浪费为耻；,签证规范为荣，出现操守问题为耻；,严格审算廉洁奉公为荣，办事拖拉吃拿卡要为耻；,坚持质量底线为荣，发生质量成本为耻！,关于现场签证的八荣八耻,Gemdale Corporation,计划管理,技术管理,材料管理,组织管理,成本管理,风险控制,熟悉合同、善用合同、结合项目经验完善合同,承包商选择阶段、结合项目施工计划，针对成本与时间,的矛盾，提出合理化建议。南京项目土方实例,重视安全文明施工，避免因安全事故导致的罚款及停工,引入境外承包商导致的风险。万科新里程项目,做好过程记录、养成管理日记习惯，一方面有利于事件,追溯，另一方面，可以应对供应商可能的索赔,风险控制措施,Gemdale Corporation,引言,工程管理的内容,工程管理如何变革,工程管理如何变革超越,Gemdale Corporation,工程的工作环境最差，每周固定加班至少一天，设计变更多、低价中标的承包商素质低、营销的配合要求多、前期的延误造成工程赶工很多、赶工造成众多的工程质量问题和客户投诉，尽管工程质量问题是公司管理问题的综合影响造成的，而最后承担责任的往往是工程!,这样的抱怨固然属实，但又有什么价值？,要知道，对于公司来说，,没有功劳就没有苦劳！,作为工程人员，,良好的工程质量才是我们的尊严！,兄弟部门的问题绝不能成为我们不进 步的借口！,Gemdale Corporation,自身能力提升,用好流程工具,提升计划管理能力,把好审图关,积极管理延伸,营销合理化建议,设计合理化建议,成本合理化建议,改变观念,Gemdale Corporation,整个项目工程管理可以看做一场战役，用关键流程（管理标准）指挥战役，关键流程保证项目总体管理有序，避免系统性疏漏，杜绝群诉性质量隐患；,单个工序和分项工程为小的战斗，用质量标准（原作业指导书）指挥战斗，减少多发质量通病发生的概率；,用好流程，避免在日常琐事协调中迷失，不打乱仗。,1、用好流程工具,由项目起草的分包和材料设备的进场计划，要切实结合项目进展，否则，成本部据此形成的招投标计划将满足不了项目施工需要，从而反过来影响施工的顺利进展。目前存在分包商因无法按时进场提出索赔的情况。,重视各项计划的制定，尤其是跨部门相互影响的计划。,2、提高计划管理能力,合理分工，避免重复劳动，提高效率！,施工单位关注：施工应用的材料和细部做法是否明确、是否便于施工；,监理单位关注：图纸编号是否连续齐全、图纸目录及说明是否详细、是否有违反强规超限、采用的图集是否过期、项目部有没有该图集等；,甲方单位关注：结合以往项目经验教训，关注客户投诉热点问题的构造节点做法是否合理，针对阳台、电梯等问题多发部位，成立跨专业的专题审图小组。,固化好的施工工艺，实现区域施工工艺标准化。,3、把好审图关,自身能力提升,Gemdale Corporation,积极的向上管理,工 程,营销,成本,设计,我们工作的目的不是为了证明他人的无知！,Gemdale Corporation,工程管理人员要有经营意识，要认识到市场是变化的，因此工程的配合需求变化不可避免，所有要积极看待这些变化，积极看待，不是一切都被动的接受！,设计、营销、工程，都只是生意的一部分！,关于营销,Gemdale Corporation,1、针对销售规划提出专业建议：,售楼处用会所,or,另外搭建售楼处（质量窗口）,样板房尽量集中布置，不宜遍地开花，窗外有景观，充分体现卖点,看楼通道避免长途跋涉，占用施工通道，安全隐患大,园林景观展示区不是越大越好，而是有层次感，避免一眼望穿秋水,2、主动配合营销需求：,合理安排施工节奏抢结构施工，不抢装饰施工,注意细节临建中的永久工程，配套安装工程，不能留后遗症,营销用水用电销售用电高峰期容量可能占临时用电总量的,1/6,1/3,技术创新支持销售顶板侧墙防水、外墙保温采用新工艺,保住质量底线售楼处是工程质量的窗口，避免通病对项目形象的影响,Gemdale Corporation,Gemdale Corporation,Gemdale Corporation,Gemdale Corporation,Gemdale Corporation,总结项目施工经验，收集成熟的施工工艺，形成施工工艺标准化，反馈设计，在以后的项目中落实,漂亮的砌筑墙面，灰缝的宽度相当标准,关于设计,Gemdale Corporation,铝合金窗下槛塞缝分两次完成,侧边用发泡剂填充，底部100mm左右的高度用砂浆塞缝，减少两种材料交接处的渗漏几率,Gemdale Corporation,窗框四周墙体，每隔600mm，用灰砂砖替换加气砼块，固定铁脚,Gemdale Corporation,管道安装前先完成管道后墙体抹灰,Gemdale Corporation,窗边采用网格布与钢丝网搭接，解决了钢丝网由于刚度大弯折起翘的问题,钢丝网边界,Gemdale Corporation,成本不仅仅是经济成本，还要考虑时间成本，合理分判成本与进度、质量的关系。,用事实和数据说服成本，而不是抱怨,利用好展示区，借用营销力量,关于成本,Gemdale Corporation,当别人都认为你是英雄的时候，你自己千万别把自己当英雄！,当别人都说金地是大公司的时候，我们千万别把自己当大公司！,小赢靠智，大胜靠德！,Gemdale Corporation,思想不改变，行为就无法改变!,谢谢！,