现代企业管理思想课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,现代企业管理思想,现代企业管理思想,1,目 录,什么是管理,管理者的目标,管理者的任务,管理活动,系统化的管理,有价值的管理,为目标而管理,目 录什么是管理,2,管理的最高境界是使管理成为多于,老子说，管理,的至境，使众人,奋勇向前，感觉,不到领导的存在,公司的人事越精简，沟通就越,顺畅，这是因为少了传话者横,于其间。我们发现，管理越少,越好。,老子说，管理公,3,领导与管理：管理要少,什么是企业领导人必须做的事？,提供一个精英管理的环境与机会。在这里，员工有成长的资源，有拓展眼界的教育工具。在这样一个开放的环境工作，那里的人不会对你说“不”，他们十分乐意和你一起讨论。,以前的环境需要仔细看管一切的人。但是到了,90,年代，我们需要的是能够创造成长的人，不是哪些等待机会到来的管理人，而是能令机会发生的领导者。,领导者必须依赖互信，而非控制。领导要作的是，让工作与想法进行一对一的有效沟通。,-,韦尔奇,象,个音乐指挥,象个监工,领导与管理：管理要少,4,管理：定义,管理是同别人一起，或通过别人使工作完成得更有效的过程,手段：效率,结果：效果,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,目标,管理追求效率和效果,效率效果效益,管理：定义 手段,5,管理,:,实施管理,哈佛商学院曾经流行这样一个问题：如果你是商学,院的一名学生，按学校规定在外地进行调查。学校,在出发前规定，在,3,月,1,日之前要邮寄回一份报告，,超过期限将不予受理，取消成绩。现在，你因为忘,记了期限，到,3,月,2,日才想起来。你该怎么办？,管理是解决问题的学问,管理:实施管理哈佛商学院曾经流行这样一个问题：如果你是商学,6,管理,:,实施管理,管理首先要明确问题。这里的问题是，如何使学校,认为自己按时邮寄出了报告。学校如何认定期限，,只有通过邮件上的邮戳来辨别。问题就变换为：如,何使邮件上的邮戳日期为,3,月,1,日。目标确立了方法,就很简单，到邮局去，工作人员给你盖上昨天的邮,戳。,_,管理其实很简单，关键在于明确你的目标,是什么，在给定目标的情况下，就是想尽一切办法,达到这个目标。没有目标，谈不上管理。,管理是解决问题的学问,管理:实施管理管理首先要明确问题。这里的问题是，如何使学校,7,管理,:,实施管理,对于哪些令我们日思夜想的问题，我如何能更快地,解决？如何能以更低的代价解决？如果置之不理又,会怎样呢？,所有成功的公司都注定会衰败吗？,我们做这种工作的目的是什么？为此想要达到的目,标是什么？,什么是市场？谁是顾客？,我们如何能把工作做的一天比一天好？,管理是解决问题的学问,管理:实施管理对于哪些令我们日思夜想的问题，我如何能更快地,8,目 录,什么是管理,管理者的目标,管理者的任务,管理活动,系统化的管理,有价值的管理,为目标而管理,目 录什么是管理,9,管理,:,管理环境,中国管理者面临全新的管理环境,市场经济体制逐步确立，优胜劣汰规则发挥作用,从卖方市场变成买方市场,资本市场有了迅猛发展，资本经营日趋重要,全球化进程加快,知识经济的到来,居安思危，中国的管理环境发生着巨大变化,管理:管理环境中国管理者面临全新的管理环境,10,企业为什么而存在？,企业是什么,企业每天都很忙，,可究竟是为什么而忙？,企业为什么而存在？企业是什么企业每天都很忙，,11,企业为什么而存在？这是管理变革的基础，也是管理的出发点,企业是什么,国有企业的通病：忘掉自己为什么存在（利润动机）,国有经济的功能，盈利企业的形式,强生公司宗旨：解除病痛,默克公司宗旨：维持和改善人类生活。,摩托罗拉宗旨：光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务。,企业存在的目的是“创造顾客”,企业和顾客是一枚硬币的两面，没有顾客，企业也失去存在的意义,所以，企业一切活动都要围绕顾客展开，为顾客提供高于竞争对手的价值；企,业内部一切部门都要以顾客为中心。不创造价值的活动是无效活动，不创造价,值的部门是无效部门,企业为什么而存在？这是管理变革的基础，也是管理的出发点企业是,12,问题讨论,为什么中国有许多企业，能够做到短暂的成功，但是往往昙花一现，不能持久。国有的 如上菱冰箱厂、秦池酒厂、孔府家酒，民营的象巨人、爱多，等等。从企业的角度考虑，原因是什 么？在企业管理上存在哪些问题？,问题讨论为什么中国有许多企业，能够做到短暂的成功，但是往往昙,13,企业目标,中国企业的一大问题是解决目标问题,谁知道我能干多久？把任,期内的活干好算了，或者,先弄点钱，还不能跌入,59,岁陷井。嗯,我任后，哪,管它洪水滔天,企业目标 谁知道,14,企业的目标是持续成长,=,持续创造顾客,（长期利润,+,短期利润）最大化,企业目标,持续成长是现代公司关注的根本问题,50,年前幸福,500,强有,1/3,已经销声匿迹,海尔年均,86%,的增长率,惠普公司年均,20%,的增长率,15,持续创造顾客意味着产品是卖企业的，而不是相反,持续创造顾客,我们,IBM,就是卖大 型机的,不卖大型机？那不是,IBM,电灯、小家电都是为了推销我们,GE,的，卖的不好，换其它的吧,卖产品是为了把企业推销出去,企业,是目的，产品是手段。企业的组织、,资源、人员，并不是为了卖出某种,产品而存在。企业就象有生命的有,机体，其目标是自己的长远生存与,发展。,海尔与长虹的鲜明对比,16,企业目标,持续创造顾客意味着持续的产品和事业结构,持续成长,持续创造顾客,持续适宜的产品,未雨绸缪，料敌机先,预测远景，即时跟踪,梯度的产品结构，在,产品开发上有层次和,深度,复合的事业结构，萌,芽、发展、成熟、衰,老、抛弃,企业目标,17,持续成长,:,事业结构,初始概念,检验概念建立能力,复制和延伸,加速,价值,时间,保卫和延伸现有核心业务,视野,1,为新增长 点提供动力,视野,2,为未来台阶,建立机会,视野,3,A,B,CEO,的任务：,持续成长:事业结构初始概念检验概念建立能力复制和延伸加速价值,18,价值,时间,保卫和延伸现有核心业务,视野,1,为新增长 点提供动力,视野,2,为未来台阶,建立机会,视野,3,A,B,海尔 冰箱 白电、黑电产品,IT,、生物工程,山东 中国 世界,联想 汉卡 计算机 网络服务商,巨人 脑黄金 房地产,长虹 电视机 白电,科龙 广东省 华南区 中国,华菱 广东省 华南区,TCL,电视机 黑白电产品 信息家电,价值时间保卫和延伸现有核心业务 视野1为新增长 点提供动力视,19,目 录,什么是管理,管理者的目标,管理者的任务,管理活动,系统化的管理,有价值的管理,为目标而管理,目 录什么是管理,20,持续性：问题,长盛不衰意味着什么？,?,断裂了，,组织就会断裂,中国历经五千年历史，最终没有分离成众多,国家，为什么会这样？,北京同仁堂历史源长，与它代表的中医治病救,人的观念有何关联？在你的印象中，它代表什么？,麦当劳、肯德鸡、可口可乐代表着什么？,持续性：问题,21,持续性：企业文化,企业文化对持续成长至关重要,文化断裂了，,组织就会断裂,现代组织理论之父巴纳德认为，,企业是协作性组织，其稳定性,和持续性的根源是文化和道德。,管理者必须找到并始终强调组,织的超越个人和时代目的的长,远目标。缺乏协作的目标，协,作就不能持续。,持续性：企业文化,22,持续性：企业文化,企业文化影响管理决策,计划,计划应包含的风险度,计划应由个人还是群体制定,管理者参与环境扫描的程度,领导,管理者关心雇员日益增长,的工作满意度的程度,哪种领导方式更适宜,是否所有的分歧，甚至建设,性分歧都应消除,组织,雇员工作中的自主权大小,任务由个人还是小组完成,部门经理间的联系程度,控制,是允许雇员自我控制还是,施加外部控制,雇员绩效评价强调哪些标准,个人预算超支产生什么影响,持续性：企业文化,23,持续性：企业文化,跨国公司正建立什么样的文化,GE,、,IBM,、,ABB,、杜邦、惠普、联想、华为、海尔,最能够适应动态环 境的文化,鼓励承担风险和创新,更 注重结果而不是方法,增加雇员的决策权限,加强内部部门之间的合作,对变化着的环 境作出更快和更顺利的反应,持续性：企业文化,24,利润：,WHO AM I?,传统观点：利润就是一切,利润就是,我的一切，赚到钱,就一切都有了,利润：WHO AM I?,25,利润：,WHO AM I?,现代观点：利润是良好经营的结果，是进一步发展的基础,利润本身并不是目的。,利润就象食物、氧气、水和血液，人活着并不是为了它们，但是没有它们人就不能活下去。,利润是对以往经营的成果的衡量，是,果而不是因。,利润：WHO AM I?,26,战略管理,:,管理环境,面临知识经济的挑战，企业持续成长的根源在于有没有持续学习的能力。,持续适应持续学习,关键点：企业家能否持续学习，提高自身素质。企业家应首先是哲学家，不断学习，不断思考。,海尔总裁张瑞敏说：“战战兢兢，如履薄冰”,许多企业为什么未能完成“二次创业”？,企业成长首先是企业家的成长,战略管理:管理环境面临知识经济的挑战，企业持续成长的根源在于,27,战略管理,什么是战略？,战略管理：管理是面向未来的管理，是为明天的管理。,战略管理是企业家的主要职能之一,战略管理什么是战略？,28,战略管理,战略家应该思考的问题是：,我们现在在何处？,-,望、闻、问、切,我们想要到何处？,-,偏好、使命、传统,我们可能到何处？,-,管制、环境、条件,我们应该到何处？,-,有所为，有所不为,我们怎样到那里？,-,兵、粮、将、谋划,好的企业家都是好的战略家,战略管理战略家应该思考的问题是：,29,治理结构,图,1,图,2,企业目标,经理层,董事会,股东,企业战略,股东,董事会,经理层,治理结构要围绕企业战略,治理结构图1图2企业目标经理层董事会股东企业战略股东 董事,30,高层管理,:,时钟制造者,授人以鱼，不如授人以渔,具有一种伟大的想法或成为一位有性格魅力、高瞻远瞩的领导人，带领大家取得好的经营业绩,建设一家能经历一代代领导人和许多种产品的盛衰过程的、永远充满活力的公司或部门,惠普公司创始人之一戴夫帕卡德：怎样才能创造一种使所有人都能发挥自己创造力的环境呢？必须花大量时间思考和研究组织结构，只有这样才能创造出这种环境。,“惠普靠谋略创建公司，靠机缘创造计算器。”,9,点了，笨蛋，,还不起床,?.,精灵告诉我，,现在是,9,点,?,高层管理:时钟制造者,31,目 录,什么是管理,管理者的目标,管理者的任务,管理活动,系统化的管理,有价值的管理,为目标而管理,目 录什么是管理,32,管理：职能,管理职能就是管理者要完成的活动,确定目标,制定战略,开发分计划,以协调活动,决定需要作,什么，怎么,做，由谁去,做,指导和激励,所有参与者,及解决冲突,对活动进行,监控，确保,按计划完成,组织存在的目的,组织的使命责任,计划,组织,领导,控制,目标,导,致,管理：职能 计划,33,管理：职能,不同层次的管理者其承担管理职能的分布不同,领导,51,计划,15,组织,24,控制,10,领导,36,组织,33,计划,18,控制,13,领导,22,组织,36,计划,28,控制,14,基层管理者,中层管理者,高层管理者,管理：职能 领导,34,管理：经理角色,明茨伯格的经理角色理论,经理,信息传递,人际关系,决策制定,挂名首脑,领导者,联络者,监听者,传播者,发言人,企业家,混乱驾驱者,资源分配者,谈判者,管理：经理角色,35,管理：经理角色,明茨伯格的经理角色理论,角色,挂名首脑,领导者,联络者,描述,象征性的首脑，必须履行许多法律,性的或社会性的例行义务,负责激励和动员下属，负责人员配,备、培训和交往的职责,维护自行发展起来的外部接触和联,系网络，向人们提供恩惠和信息,特指活动,迎接到访者，签署法律文件,实际上从事所有的下级,参与的活动,发感谢信，从事外部委员会工作,从事其它有外部人员参加的工作,管理：经理角色,36,管理：经理角色,明茨伯格的经理角色理论,角色,监听者,传播者,发言人,描述,寻求和获取各种特定的信息（其中,许多是即时的），以便透彻地了解,组织与环境；作为组织内部和外部,信息的神经中枢,将从外部人员和下级那里获得的信,息传递给组织的其它成员,-,有些是,关于事实的信息，有些是解释和综,合组织的有影响的人物的各种观点,向外界发布有关组织的计划、政策,行动、结果等信息；作为组织所在,产业方面的专家,特指活动,阅读期刊和报告,保持私人接触,举行信息交流会,用打电话的方式传达信息,举行董事会议,向媒体发布信息,管理：经理角色,37,管理：经理角色,明茨伯格的经理角色理论,角色,企业家,混乱驾驱者,资源分配者,描述,寻求组织和环境中的机会，制定改,进方案以发起变革，监督某些方案,的策划,当组织面临重大的、意外的动乱时，,负责采取补救行动,负责分配组织的各种资源，事实上,是批准所有重要的组织决策,特指活动,制定战略，检查会议决议,执行情况，开发新项目,制定战略，检查陷入混乱,和危机的时期,调度、询问、授权，从事,涉及预算的各种活动和安排,下级的工作,谈判者,在主要的谈判中作为组织的代表,参与工会进行合同谈判,管理：经理角色,38,管理：经理角色,小企业和大企业中经理角色的重要性,中,高,低,角色的重要性,发言人,资源分配者,企业家,挂名首脑,领导者,联络者,监听者,混乱驾驱者,谈判者,传播者,企业家,大企业,小企业,管理：经理角色,39,以顾客为中心的企业，基本功能只有两个：创新和营销,市场导向：企业基本功能,企业存在的目的是创造新产品并提供给顾客，基本功能就体现在创新和营销,功能不等于职能，创新和营销是企业所有部门与个人都要具备的功能,全员营销机制（不等于一切向营销部门看齐），实质是全员要以顾,客为中心，要为顾客提供增值,全员营销机制最终要实现一切员工都从市场上获得工资,创新功能不仅仅是开发部门的工作，创新功能缺失的显著表现是官僚机制、,繁文缛节，工作不在点子上。首先没有体现营销（创造价值），其次就谈不上,创新,以顾客为中心,40,3M,公司的案例（,1,）,创新：,3M,典范,15,规则,鼓励技术人员花,15,的时间主动地和有,选择地激励进行有可能成功、尽管未必,进行项目研究的长期的传统的做法,预想到的创新，进行无计,划的实验和变革,25,规则,希望每位员工从前,5,年推出的新产品和,服务中创造,25,的年销售额。（从,1993,年开始，改为从前,4,年引进的新产品和,服务中创造,30,的年销售额）,激励不断进行新产品开发,例如，,1997,年，,3M106,亿,美元收入中的,32,来自前,5,年推出的新产品,“,金步奖”,授予那些为,3M,内部发展起来的新企业,的成功起主要作用的人,激励内部员工的创业精神,和勇于冒险的精神,3M公司的案,41,3M,公司的案例（,2,）,创新：,3M,典范,天才基金,向研制产品原件和进行市场测试的研究,人员提供单项高达,5,万美元的内部创造,基金,扶持内部的创业精神和,检验新的想法的做法,技术交流奖,授予那些研究出新技术并同其它部门,分享该技术的人员,激励新思想、新技术在,公司内部的传播,拥有企业机会,员工如果成功开发出了一种新产品，就,有机会以此产品开办他或她自己的项目,、商店或分公司（这主要取决于该产品,的销售水平）,激励公司内部的创业精神,3M公司的案,42,3M,公司的案例（,3,）,创新：,3M,典范,双重阶梯业务晋升机制,使公司的技术员工和专业人员无需牺牲,他的研究和专业兴趣就能够获得晋升,通过让专业人员和技术员,工能够不必走行政管理这,条线也能晋升而激励员工,进行革新、创造,解决问题小分队,派攻关小组到客户所在地，解决客户具,体、特别的问题。解决客户的问题，使,公司在,20,年代发明了防护胶带,通过解决客户遇到的问题来,激励革新创造，客户的问题,是产生新机会的种子,高效项目,每个部门选择,1,到,3,个重点产品，在特定,的短期内将它们打入市场,不断加快产品开发和投入,市场的周期，从而促进循,序渐进的“变异和选择”,周期,3M公司的案,43,市场导向：什么是营销,可以设想，某些推销工作总是需要的。然而营销的目的就是,使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产 品或服务完全适合他的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一 个已经准备来购买的顾客。剩下的事就是如何便于顾客得到产品或服务。彼得 德鲁克,市场导向：什么是营销 可以设想，某些推销工作总是需要的,44,市场导向：什么是营销,市场营销是如此基本，以致不能把它看成是一个单独的功能，。,从它的最终结果来看，也就是从顾客的观点来看，市场营销是整个企业活动。,彼得,德,鲁克,营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之,间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。它的任务,就是按照一种帮助企业达到自己目标的方式来影响需求的水平、时机、构成,市场导向：什么是营销 市场营销是如此基本，以致,45,每个部门、每个人都要在为顾客服务中找到自己的位置,市场导向：全员营销,生产作业部门,研究开发部门,采购部门,物流管理部门,财会部门,人力资源管理部门,部门,各部门的重点,CIS,战略,竞争战略,市场发展战略,市场带动型与技术带动型相结合,销售特点与功能特点相结合,以顾客为导向的市场定位,采购成本优势的取得,经济规模采购量,价值分析法分析采购成本,尽量缩短设计、生产的前置时间，严格控制质量,最低的成本控制,足够的产品式样,标准生产与规模经济,物资消耗定额与储备定额,足够的可供选择与供应的存货水平,营销费用的控制,营销预算的审定及控制,营销审计,财务促销策略,销售风险的控制,聘任合适的营销人员,有效的激励机制与完善的监督机制,营销绩效评估机制及控制方法,首脑部门,每个部门、每,46,妥善处理各个部门之间的矛盾,市场导向：全员营销,生产作业部门,研究开发年部门,采购部门,物流管理部门,财会部门,人力资源管理部门,部门,各部门的重点,公司利润最大化,成本最低化,短期见效的营销计划,基础研究,内在品质,功能性特点,产品线窄,标准零件,考虑原材料,周转快且生产线窄,维持经济的存货水平,费用应严格控制,预算固定且严密,定价应能收回成本,标准化的交易,报表越少越好,为各部门挑选合适的人才,各部门人员待遇较为均等,加强各部门的人员绩效评估与监督,首脑部门,营销部门的重点,经济规模采购量,定期采购,前置时间长，样式少,标准成分,长期制造少数款式,标准定单,装饰简单,简单控制质量,争取和保持更多的顾客,扩大市场份额,足够的销售费用,长期的促销措施,应用研究,外在品质,销售性特点（能引起顾客的兴趣）,产品线宽,非标准零件,考虑原料品质,大量采购避免缺货,立即采购适应顾客,前置时间少，样式多,顾客喜爱的成分多,短期内有较多款式,定单依顾客要求,外观符合审美标准,严格控制质量,产品线宽,足够供应和顾客选择的存货,费用须配合公司营销需要,弹性预算以满足需要,定价应配合市场的拓展,有优惠条件和折扣,需要很多报表,为营销部门选择最优秀的人才,提高销售人员的待遇,较强的竞争机制与激励机制,妥善处理各个部门之间的矛盾,47,目 录,什么是管理,管理者的目标,管理者的任务,管理活动,系统化的管理,有价值的管理,为目标而管理,目 录什么是管理,48,多米诺骨牌效应,企 业 是 互 相 连 接 的 一 个 系 统，由 许 多 子 系 统 组 成。在 各 个 子 系 统 之 间，有 各 种 各 样 的 信 息、人 员、产 品 等 等 的 联 系，他 们 互 相 关 联，互 相 牵 制，形 成 了 牵 一 发 而 动 全 身 的 情 形。在 企 业 某 个 部 门 所 作 出 的 决 策，很 可 能 引 起 一 连 串 的 反 应，波 及 到 企 业 的 各 个 方 面，而 且 这 种 波 及 的 传 递 带 有 放 大 的 性 质，最 终 引 起 的 反 应 将 具 有 很 大 的 破 坏 性，就 象 多 米 诺 骨 牌 效 应 一 样。,多米诺骨牌效应 企 业 是 互 相 连 接 的 一 个 系,49,蝴 蝶 效 应,在 美 国 东 部 的 一 只 蝴 蝶 轻 轻 地 扇 动 翅 膀，可 能 会 在 中 国 海 岸 线 引 起 一 场 飓 风。因 为 在 复 杂 相 关 的 系 统 中，因 果 关 系 依 然 存 在，但 不 再 是 线 性 关 系，而 是 非 线 性 关 系。一 个 初 始 的 小 小 变 化，可 能 最 终 引 起 轩 然 大 波。你 相 信，千 里 之 外 一 个 销 售 员 的 话 可 能 使 公 司 陷 入 空 前 的 窘 境 吗？,蝴 蝶 效 应 在 美 国 东 部 的 一 只 蝴 蝶 轻,50,木桶理论,企业的产出决定于最差的功能，而不是最强的功能,木桶能够装多少水？不取决于最高的那块,木板，而是取决于最低的那块木板。企业,的各个职能部门、各个工序环节、各种资,源储备，都应该相互协调，齐头并进。否,则，就会出现“瓶颈”，制约整个企业的,发展。,木桶理论 木桶能,51,部门隔离、山头主义是企业管理的大忌,整体管理,你 把 价 格 定,得 这 么 低，,我 怎 么 生 产,？,传 统 的 管 理 学 都 是 职 能 主 义 的，按 照 职 能 的 不 同 来 划 分 部 门、进 行 管 理，这 容 易 割 裂 组 织 内 部 之 间 的 有 机 联 系。这 种 情 况 在 中 国 这 种 传 统 文 化 的 氛 围 之 下，更 容 易 出 现。,部门隔离、山,52,结构决定行为，而不是机构,图 中 的 两 个 分 子 的 构 成 元 素 完 全 相 同，但 是 原 子 之 间 的 联 系 方 式 不 同，从 而 形 成 了 不 同 的 物 质，具 有 完 全 不 同 的 属 性。在 自 然 界 中，石 墨 和 金 刚 石 都 是 由 碳 原 子 构 成 的，但 是 由 于 排 列 方 式 的 差 异，二 者 在 物 理 性 质 上 完 全 不 同。组 织 结 构 也 是 这 样，在 机 构 之 外，还 有 信 息 结 构（信 息 的 分 布）、决 策 权 结 构、知 识 结 构 等。组 织 管 理 者 的 重 要 任 务 就 是 使 它 们 尽 量 重 合。,结构决定行为,53,对于知识经济企业最大的挑战,不是企业是否 能够进行创新,而是企业是否具有持续不断创新的能力；如果说创新是使企业不断采取更好的发展模式,那么均衡则是使企业保持这样一种良好的状态。只有创新,企业才能持久发展,;,只有均衡,企业才能持久创新,两者的辩证互补是知识经济企业立定脚跟的最终决定因素。,创新与均衡,对于知识经济企业最大的挑战,不是企业是否 能够进行创新,而是,54,目 录,什么是管理,管理者的目标,管理者的任务,管理活动,系统化的管理,有价值的管理,为目标而管理,目 录什么是管理,55,顾客只会为他们所感受到的价值付钱,市场导向：价值链管理,所有的人都要根据对顾客价值的贡献拿钱,“鱼刺”的故事,企业的价值增值在哪里？企业的各个部门对最终顾客有多少了解？,下道环节是上道环节的内部顾客，价值环节也是辅助部门的内部顾客,各个环节有相对于竞争对手的优势吗？一个企业至少要在几个方面有独特优势,基础结构,财务,人事,后勤,行政,采,购,生,产,销,售,售,后,顾客,党务,工会,研发,顾客只会为他,56,管理活动的有效性,:,价值,经常问一下：做这件事有什么价值？,忙、忙、忙,盲、盲、盲,在进行一项活动之前，必须确定一条通向价值的,途径。如果你找不到内部系统、方法、政策或计,划与对客户的外部影响、从而与竞争优势之间的,联系，那么很可能这项改进活动没什么价值。明,智的是要么重新设计以达到增加价值的效果，要,么干脆放弃。那些必须的、但不会提高竞争能力,的活动要么在一个公共的服务中心集中进行，要,么转到公司外部进行。,管理活动的有效性:价值,57,管理活动的有效性,:,价值,经常问一下：做这件事有什么价值？,有什么,价值？,价值的种类：人的价值、生产价值和财务价值,定位：过程中的还是结果的价值,重点：内部的还是外部的,管理活动的有效性:价值,58,管理活动的有效性,:,价值,怎样使员工带来增加价值的结果？,1,、培训员工的分析技能,2,、鼓励他们在试图找到解决办法之前要了解,问题或机遇,3,、从基本工资和奖励工资做起，建立价值确,认系统，以奖励那些增加了有形价值而不,是仅仅完成了一项工作的职工,4,、根据职工的不同表现，在好、中、差三者,之间真正地拉开工资和其它价值确认形式,的差距,5,、对于那些不根据人本、财务双重价值目标,的人取消奖励、进行劝告、重新培训或开除,Follow,me!,管理活动的有效性:价值,59,管理活动的有效性,:,鱼刺,这也是根,鱼刺,一群客人在吃饭。本来只有一个服务小姐在服务，大家,都很满意。忽然，一位客人不小心把鱼刺吐在地上，小,姐马上拣了起来。另一个客人看见了，想，哦，原来鱼,刺吐在地上有人拣，也开始把鱼刺往地上吐。于是来了,第二个小姐。其它客人纷纷仿效，结果来了,7,、,8,个小姐,才能拣完鱼刺。本来，只要客人做好自己的事情，不给,别人添麻烦，就可以避免很多本来可以不用的劳动力，,可以减少很多本不必要的工作。这些工作是无效的、是,鱼刺工作；这些人是无效的，是鱼刺人；这些部门是无,效的，是鱼刺部门。,管理活动的有效性:鱼刺这也是根一群客人在吃饭。本来只有一个服,60,目 录,什么是管理,管理者的目标,管理者的任务,管理活动,系统化的管理,有价值的管理,为目标而管理,目 录什么是管理,61,目标管理：职位说明,当我们知道目标时，目标管理是有效的；,不幸的是，我们很少知道目标,传统职位说明,书使员工只需,埋头苦干,.,传统的职位说明书通常不会对授予职位的,价值原理、该职位要创造的有形价值和各,职位之间的以及职能部门之间的联系加以,说明。他们很少将该职位与其内部的供应,商和顾客、或与公司的目标联系在一起。,这样一种目标集中的结构使个人与企业的,一切议事日程脱离开来，使他们集中精力,干自己的事,?.,目标管理：职位说明当我们知道目标时，目标管理是有效的；传统,62,目标管理：职位说明,职位说明书应该怎样制定？,我们可是有言,在先的,?.,1,、职位的目标与企业的战略任务的关系如何,2,、该职位的供货者是谁？,3,、其产品的顾客是谁？,4,、职位持有者负责管理的资源？,5,、职位的服务、质量、生产率指标,6,、个人业绩标准,目标管理：职位说明职位说明书应该怎样制定？我们可是有言1、,63,目标管理：目标分解,从四个方面对目标进行分解,财务,“要在财务方面取得,成功，我们应向股东,们展示什么？,学习与成长,“要实现设想，我们将,如何保持改变和提高的,能力,?,客户,要赢得客户，我们要,向客户展示什么,?,内部经营过程,“要股东和客户满意，,哪些业务过程我们应,有所长,?,设想,战略,目标管理：目标分解从四个方面对目标进行分解财务客户内部经营,64,目标管理：控制过程,目标管理是一个循环往复的管理过程,对憧憬和战略加以,阐明和实施,阐明憧憬,达成共识,制定计划确定目标,确定目标,战略倡议的衔接,资源配置,建立里程碑,传播和联系,宣传和教育,确定目标,把奖罚制度同业绩,评估手段联系起来,战略反馈和学习,制定共同的设想,提供战略反馈,帮助进行具有战略,意义的审查和学习,综合计分卡,目标管理：控制过程目标管理是一个循环往复的管理过程对憧憬和,65,人力资源政策对目标管理有重要影响,目标管理：反馈,总体目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,共同价值、政策,个人行为潜力,责任,权力,利益,职责,目标,考评,分权,资源,培训,薪酬,奖励,激励,人力资源管理,在实行目标管理的过程中，必须相应地给予下属实,现目标所需要的权力和资源，并规定其责任和利益,人力资源政策,66,目标管理：分工,企业是一种组织。组织的管理最核心的原则,只有三条：,1,、超越个人目的、被成员认可,的组织目标，把成员团结在一起；,2,、合理,分工，职能制也好，流程制也好，分工总是,存在的；,3,、分工之后，必须责、权、利统,一。否则，组织必然象无头苍蝇，混乱不堪,，没有效果。,分工即分权，避免三个和尚没水吃,目标管理：分工企业是一种组织。组织的管理最核心的原则,67,目标管理,+,闭环原则,=,管理效果,目标管理：闭环原则,部门,个人,时间,年、季、月、日,一定要反馈，分类监控、,即时奖励，信息要构成,一个环路,落实到部门,落实到个人,目标管理+闭,68,闭环原则,图,1,图,2,图,3,图,4,闭环原则图 1图 2图 3图 4,69,闭环原则,图,1,图,1,和图,2,都遵循了管理的闭环原则。所谓闭环，首先说管理命令（或信息从哪里来，不管经历了多少环节，最终都要有反馈到问 题的源头；其次，不论是谁接到命令，总是 要将它反馈出去，不允许到自己这个地方就 死了、停止了。但图,2,是一个特例。闭环原 则可以保证在企业内没有推委不决、责任不 清的情况。,闭环原则图 1图1和图2都遵循了管理的闭环原则。所谓闭环，,70,