团队激励与沟通教材培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第三章：团队激励与沟通,学习目录,知识目标,：了解团队激励的实质与原则和沟通的概念。,素质目标,：理解团队激励与沟通的技巧。,技能目标：,掌握激励理论；克服沟通障碍。,能力目标：,能够运用所学的知识分析团队遇到的问题；有效利用激励与沟通手段。,学习目录,热身游戏,地雷阵游戏,一、游戏类型：户外游戏、团队素质拓展游戏,二、游戏时间：,15,30,分钟,三、游戏人数：至少,12,人；越多越好。,四、所需道具：,1,每对参赛者一块蒙眼布。,2,两根约,10,米长的绳子（,30,英尺）。,3,一些报纸；使用对角线约,60cm,（,2,英尺）的硬纸板、胶合板代替亦可。用来代表游戏,中的“地雷”。,热身游戏,五、详细步骤：,1,选一块宽阔平整的游戏场地。,2,安排不想参加游戏的人做监护员。当参加游戏的人较多时；游戏场地会变得非常喧闹。这是一个有利因素；因为这会使穿越地雷阵的人无所适从；难以分清听到的指令是来自自己的同伴；还是来自其他小组的人。,3,让每个队员找一个搭档。,4,给每对搭档发一块蒙眼布；每对搭档中有一个人要被蒙上眼睛。,5,眼睛都蒙好之后；就可以开始布置地雷阵了。把两根绳子平行放在地上；绳距约为,10,米（,30,英尺）。这两根绳子标志着地雷阵的起点和终点。,6,在两绳之间尽量多地铺上一些报纸（或是硬纸板、胶合板等）。,7,被蒙上了眼睛的队员在同伴的牵引下；走到地雷阵的起点处；挨着起点站好。在队友的提示下穿越这个雷区；如果成功穿越则可以获得礼品；如果“触雷”则根据不同的“地雷”接受不同的惩罚。,五、详细步骤：,导引故事,通天塔缘何半途而废,圣经旧约,上说；人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间；发现了一块异常肥沃的土地；于是就在那里定居下来；修起城池；建造起了繁华的巴比伦城。后来；他们的日子越过越好；人们为自己的业绩感到骄傲；他们决定在巴比伦修一座通天的高塔；来传颂自己的赫赫威名；并作为集合全天下弟兄的标记；以免分散。因为大家语言相通；同心协力；阶梯式的通天塔修建得非常顺利；很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事；立即从天国下凡视察。上帝一看；又惊又怒；因为上帝是不允许凡人达到自己的高度的。他看到人们这样统一强大；心想；人们讲同样的语言；就能建起这样的巨塔；日后还有什么办不成的事情呢？于是；上帝决定让人世间的语言发生混乱；使人们互相言语不通。,人们各自操起不同的语言；感情无法交流；思想很难统一；就难免出现互相猜疑；各执己见；争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始,导引故事,3.1,激 励 概 述,3.1.1,激励的含义和类型,激励是指激发员工的工作动机；也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性；使员工努力去完成组织的任务；实现组织的目标。,美国管理学家贝雷尔森（,Berelson,）和斯坦尼尔（,Steiner,）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励,它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的；动机是一种精神状态；它对人的行动起激发、推动、加强的作用。,3.1 激 励 概 述,如何在工作上调动员工的积极性；激发全体员工的创造力；是开发人力资源的最高层次目标。作为企业；需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制；重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制；激励人们去研究新动向、新问题；并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识；并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到使员工知道工作行为的实际效果；产生高效工作、高满足的结果。不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响；所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。,如何在工作上调动员工的积极性；激发全体员工的创,1,物质激励与精神激励,虽然二者的目标是一致的；但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面；是对人物质需要的满足；后者作用于人的心理方面；是对人精神需要的满足。随着人们物质生,活水平的不断提高；人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。,2,正激励与负激励,所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时；通过奖赏的方式来鼓励这种行为；以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时；通过制裁的方式来抑制这种行为；以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型；目的都是要对人的行为进行强化；不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用；是对行为的肯定；负激励起负强化的作用；是对行为的否定。,1物质激励与精神激励,3,内激励与外激励,所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。,内酬是指工作任务本身的刺激；即在工作进行过程中所获得的满足感；它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励；会产生一种持久性的作用。,外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感；它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了；那可能是因为完成这项任务；将会得到一定的外酬,奖金及其他额外补贴；一旦外酬消失；他的积极性可能就不存在了。所以；由外酬引发的外激励是难以持久的。,3内激励与外激励,速速回答,您喜欢哪种类型的激励？为什么,速速回答,知识链接,双向交流,很多企业都喜欢采用双向交流的方式激励员工；实现更好的上下沟通。双向交流：职员若是总部职员；为增强工作实感；有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼,1,6,个月,.,职员若是一线骨干人员；也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公,0.5,2,个月；使职员有时间；有精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验；以利于在集团范围内交流；实现集团资源共享；同时进一步系统了解公司运作特点,。,知识链接,4.1.2,激励理论,一、内容激励理论,含义：所谓内容型激励理论；是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容；即：人们需要什么就满足什么；从而激起人们的动机。,内容型激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”、奥德弗的“,ERG,理论”等。,4.1.2 激励理论,需要层次理论,亚伯拉罕,哈罗德,马斯洛（,Abraham Harold Maslow 1908.04.01,1970.06.08,）于,1943,年初次提出了“需要层次”理论；他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。,1954,年；马斯洛在,激励与个性,一书中又把人的需要层次发展为七个；由低到高的七个层次：生理的需要；安全的需要；友爱与归属的需要；尊重的需要；求知的需要；求美的需要和自我实现的需要。,需要层次理论,1,马斯洛认为；只有低层次的需要得到部分满足以后；高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。七种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足以后；追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。但这种需要层次逐渐上升并不是遵照“全”或“无”的规律；即一种需要,100%,的满足后；另一种需要才会出现。事实上；社会中的大多数人在正常的情况下；他们的每种基本需要都是部分地得到满足。,2,马斯洛把七种基本需要分为高、低二级；其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要；这些需要通过外部条件使人得到满足；如借助于工资收入满足生理需要；借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自我实现的需要是高级的需要；它们是从内部使人得到满足的；而且一个人对尊重和自我实现的需要；是永远不会感到完全满足的。高层次的需要比低层次需要更有价值；人的需要结构是动态的、发展变化的。因此；通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性；具有更稳定；更持久的力量。,1马斯洛认为；只有低层次的需要得到部分满足以后；高,这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为；人的需要可以分为五个层次：,（,1,）生理需要,维持人类生存所必需的身体需要。,（,2,）安全需要,保证身心免受伤害。,（,3,）归属和爱的需要,包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。,（,4,）尊重的需要,包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地,位、认同、受重视等需要。,（,5,）自我实现的需要,包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。,关于马斯洛的需要层次理论及其应用在后续第,7,章的激励理论中将有更为详细的介绍。,这是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为；人的需要可以,团队激励与沟通教材培训课件,深度思考,马斯洛的需要层次理论中的五个需要层次可以从高到低得到满足吗？,深度思考,案例链接,索尼董事长盛田昭夫于一次偶然的机会与一位员工聊天；意识到许多有才能的员工由于现行的制度而抑郁不得志；才能得不到发挥；对工作几乎失去了热情。作为管理者应关心他们的苦恼；了解他们的处境；不能堵塞他们的上进之路。于是；他产生了改革人事制度的想法。,盛田昭夫率先在公司内实行内部招聘制度；即：每周出版一次内部小报；刊登公司各部门的“求职广告”；员工可以自由地前去秘密应聘；他们的上司无权阻止。,另外；索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作；特别是对那些精力旺盛；干劲十足的人才。不是让他们被动地等待工作；而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后；有能力的人大多能找到自己较中意的岗位；而且人力资源部门可以发现那些“流出”人的上司所存在的问题。,公司业绩获得了大幅度的上升。盛田昭夫的内部招聘制度无疑获得了巨大成功；而其成功的关键在于他充分了解并把握了员工的需要；继而采取了相应的激励政策,成就激励。,案例链接,双因素论,保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克,赫茨伯格（,Fredrick Herzberg,）提出来的；又称双因素理论。,20,世纪,50,年代末期；赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中；哪些事项是让他们感到满意的；并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的；并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料；着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足；哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现；使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的；都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素；后者叫做保健因素。,双因素论,保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害健康的事物；它不能直接提高健康水平；但有预防疾病的效果；它不是治疗性的；而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时；就会产生对工作的不满意。但是；当人们认为这些因素很好时；它只是消除了不满意；并不会导致积极的态度；这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”；这是那些能满足个人自我实现需要的因素；包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任；以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了；就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发；赫茨伯格认为传统的激励假设；如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等；都不会产生更大的激励；它们能消除不满意；防止产生问题；但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度；也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见；管理当局应该认识到保健因素是必需的；不过它一旦使不满意中和以后；就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。,保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保,赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查；他们发现；由于调查对象和条件的不同；各种因素的归属有些差别；但总的来看；激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的；保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是；赫茨伯格注意到；激励因素和保健因素都有若干重叠现象；如赏识属于激励因素；基本上起积极作用；但当没有受到赏识时；又可能起消极作用；这时又表现为保健因素。工资是保健因素；但有时也能产生使职工满意的结果。,赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然；他们的具体分析和解释是不同的。但是；这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达成”这两点联系起来,赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的,有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验；也未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验；被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上；问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外；被调查对象的代表性也不够；事实上；不同职业和不同阶层的人；对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明；高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为；不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素；都可能产生激励作用；而不仅是使职工感到满足；这取决于环境和职工心理方面的许多条件。,但是；双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性；特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系；因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们；满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的；没有它会导致不满；但是即使获得满足；它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性；不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素；更重要的是要注意工作的安排；量才录用；各得其所；注意对人进行精神鼓励；给予表扬和认可；注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决；这种内在激励的重要性越来越明显。,双因素理论强调：不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。只有那些被称为激励因素的需要得到满足时；人的积极性才能最大限度地发挥出来。如果缺乏激励因素；并不会引起很大的不满。而保健因素的缺乏；将引起很大的不满；然而具备了保健因素时并不一定会激发强烈的动机。赫茨伯格还明确指出；在缺乏保健因素的情况下；激励因素的作用也不大。,有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表,成就需要理论,成就需要理论也称激励需要理论；是,20,世纪,50,年代初期；美国哈佛大学的心理学家戴维,麦克利兰（,David C.McClelland,）集中研究了人在生理和安全需要得到满足后的需要状况；特别对人的成就需要进行了大量的研究；从而提出了一种新的内容型激励理论,成就需要激励理论。,麦克利兰认为；在人的生存需要基本得到满足的前提下；成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。该理论认为；有成就需要的人；对胜任和成功有强烈的要求；同样；他们也担心失败；他们乐意甚至热衷于接受挑战；往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；他们敢于冒风险；又能以现实的态度对付冒险；绝不以迷信和侥幸心理对付未来；而是对问题善于分析和估计。他们愿意承担所作工作的个人责任；但对所从事的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息；喜欢长时间的工作；即使真出现失败也不会过分沮丧。一般来说；他们喜欢表现自己。成就需要强烈的人事业心强；喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。,在管理中；只要对他提供合适的环境；它就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感；愿意承担需要的竞争；并且能够取得较高的社会地位的工作；喜欢追求和影响别人。,成就需要理论,该理论还认为；具有归属和社交需要的人；通常从友爱、情谊、人与人之间的社会交往中得到欢乐和满足；并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们喜欢保持一种融洽的社会关系；享受亲密无间和相互谅解的乐趣；随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。合群人需要欲望强烈的渴望获得他人赞同；高度服从群体规范；忠实可靠。,成就需要激励理论的主要特点是：它更侧重于对高层次管理中被管理者的研究。由于成就需要激励理论的这一特点；它对于企业管理以外的科研管理、干部管理等具有较大的实际意义,。,该理论还认为；具有归属和社交需要的人；通常从友,知识链接,“太太式”培训,这里要介绍一下,DELL,公司培训销售人员是如何采取,太太式培训,的。他们把销售经理比喻为销售新人的,太太,；销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励；才能让新人形成长期的良好销售习惯；从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报；还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪；考核职能。每周给销售新人排名；用,E-mail,把排名情况通知他们销售经理承担教练和管理职能；通过新人的最终执行；达到提高业绩的目的。,先是为期三周的集中培训；由专家讲解销售的过程和技巧；邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议；销售经理与培训经理都参加；检查新人上周进度；讨论分享工作心得；分析新的销售机会；制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长；下一步的走向。,最终；,太太,在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧；及时鼓励新人；有效管理新人。,太太式培训,的效果非常惊人；用数字可以说明。没有,太太式培训,的时候；,DELL,新人第一季度平均销售为额,20,万美元；经过这样培训；新人在第一季度的平均业绩达到,56,万美元；远,远高于以前销售新人,20,万的销售。,知识链接,过程激励理论,过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论”和亚当斯的“公平理论”等。,1,期望理论,这是心理学家维克多,弗罗姆提出的理论。期望理论认为；人们之所以采取某种行为；是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果；并且这种结果对他有足够的价值。换言之；动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果；以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。,过程激励理论,2,公平理论,公平理论又称社会比较理论；它是美国行为科学家亚当斯在,工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系,工资不公平对工作质量的影响,社会交换中的不公平,等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。,2公平理论,3,行为后果理论,行为后果激励理论是以行为后果为对象；研究如何对行为进行后续激励。这一理论包括强化理论和归因理论。强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化；从其最基本的形式来讲；指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚）；它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。,根据强化的性质和目的；可把强化分为正强化和负强化。在管理上；正强化就是奖励那些组织上需要的行为；从而加强这种行为；负强化与惩罚不一样；惩罚是对一些错误的行为采取的一些使人受挫的措施；负强化是告知人们某种行为是不可取的；如果做了这种行为会受到什么惩罚；从而削弱这种行为。,3行为后果理论,归因理论,是美国心理学家海德于,1958,年提出的；后由美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。归因理论是探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称。归因理论侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程；亦即研究人的行为受到激励是“因为什么”,的问题。,综合激励理论,综合激励理论的代表者是美国心理学家和管理学家波特和劳勒；他们于,1968,年提出一个综合激励模型”。说此理论综合是因为该模板吸收了需要理论、期望理论和公平理论的成果；使其更为全面、更为完善。,归因理论是美国心理学家海德于1958 年提出的；后,3.1.3,激励的作用,对一个团队来说；科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：,1,吸引、挽留优秀的人才为团队效力。在发达国家的许多企业中；特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业；通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。,3.1.3 激励的作用,2,开发团队成员的潜在能力；促进在其充分的发挥、才能和智慧。,美国哈佛大学的威廉,詹姆斯（,W.James,）教授在对员工激励的研究中发现；按时计酬的分配制度仅能让员工发挥,20%,30%,的能力；如果收到充分激励的话；员工的能力可以发挥出,80%,90%,；两种情况之间,60%,的差距就是有效激励的结果。经过研究表明；员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数；即绩效,=F,（能力,激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话；激励对工作绩效的影响就更大了,。,2开发团队成员的潜在能力；促进在其充分的发挥、才能和智慧。,3,造就良性的竞争环境,科学的激励制度包含有一种竞争精神；它的运行能够创造出一种良性的竞争环境；进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中；组织成员就会收到环境的压力；这种压力将转为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈（,Douglas M.McGregor,）所说：“个人与个人之间的竞争；才是激励的主要来源之一。”在这里；员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。,3造就良性的竞争环境,4.1.4,激励性团队的特征,团队管理是现代管理新理念中的核心概念之一；它强调的是组织的整体效应；追求的是创新与高效。如果一个团队在整体层次上即无论在物质方面；还是精神方面都具有激励特性的话；这就是一支激励性团队。激励性团队的特征表现在下面五个方面：,4.1.4 激励性团队的特征,1,人际关系方面的特征,在,激励性团队中；人与人之间的关系是一种相互支持的关系。一方面；表现在团队对其成员的个性发展以及合理的行为具有支持性；另一方面团队成员对团队目标的实现也具有支持性。在激励性团队中；虽然团队领导与被领导的关系仍然存在；但此时的领导充当着一种新的角色；即设计师、教练和管家的角色。团队领导作为设计师的角色；其设计工作是对其所在团队的各种要素进行整合；不仅仅是指设计团队的结构和团队政策、策略；更重要的是设计团队发展的基本理念。团队领导的管家角色则主要表现在他对实现团队远景目标的使命感和责任感；以及它自觉地接受美好远景的召唤。团队领导作为教练角色的首要任务则是界定真实情况；协助团队成员对真实情况进行正确、深刻的把握；提高他们对所在团队系统的了解能力；促进每个人不断地学习进步。所以说；在激励性团队中；领导者的主要职责在于通过工作和团队的设计；使任务、组织和人员彼此适合以此来激励工作。,1人际关系方面的特征,2,群体关系方面的特征,在激励性团队中；群体之间的关系同样是一种支持关系。作为团队构成的基本单元；群体成员通过在群体中的工作为团队的目标贡献自己的力量。当一个团队的成员发挥的作用不仅仅作为个人作用；而是作为具有高绩效目标的高效工作群体的成员的作用时；这个团队将会工作得最好。在激励性团队中；群体之间也同时存在着一种良性的冲突关系；也正是这种良性的冲突关系；使得团队中新思想、新观念和创新行为得以产生。,2群体关系方面的特征,3,工作方式方面的特征,在激励性团队中；大多数人是以工作本身为目的的。对于团队成员来讲；工作已经超越了作为谋生手段的意义；它已经成为了每个成员生活需要的一部分；他们不会再因为日复一日地工作而感到沮丧或烦恼。在激励性团队中；成员的工作具有丰富的内涵；它不仅使每一位成员感受到精神的充实；而且还是每位成员专业技能成长、发展的一种体现。团队成员的工作也不会仅仅局限于某一方面、某一个局部；他们积极参加团队的各种活动；具有多方面的技能。大多数成员都能从工作中体验到乐趣与满足；并且在这种团队中；具有多方面技能；热情参与各种活动的成员会越来越多。在这样的团队中；其成员还对自己所从事的工作具有选择的权力；并且在实际教学工作中不断地创造新的工作方式。,3工作方式方面的特征,4,组织结构方面的特征,激励性团队与一般团队在组织结构方面相比较而言更具有弹性；这种弹性表现在团队结构对外部环境的一切积极的、进步的因素的较强吸引能力；对其成员个性发展表现出的敏锐观察力以及不断促进团队自身发展的能力。一般教师团队的组织结构的变化；相对于团队战略的转变具有“滞后性”。在实际工作中常常拖团队战略转变的后腿；使得团队难以适应迅速变革的教育。而激励性团队的组织结构变化则能与团队战略的转变保持同步；甚至保持高度的一致。,激励性团队的另一组织结构特点是扁平化趋势明显。所谓组织结构的扁平化；主要是指各职能部门由学校的高层领导直接指挥。其优点在于：命令统一；便于整个系统的统一协调管理。,随着人类进入信息化时代；信息系统将部分地取代一些中层管理人员的作用；组织结构的扁平化和网络化正是信息技术在组织结构中得以应用的结果。人们越来越深刻地认识到充分授权和自我管理的重要性。而这种扁平化的组织结构相对而言更符合人性的特点；有助于充分发挥每位成员的主观能动性和创造性；对团队目标的达成具有明显的积极促进作用。,4组织结构方面的特征,5,团队文化方面的特征,现代管理的研究结果表明：团队文化对团队的成员具有非常明显的激励作用。优秀的团队或组织都具有其自身独特的团队文化；并且人们对团队文化的建设变得越来越重视了。,团队文化的激励作用；是指团队文化具有使团队成员能从内心深处产生一种高昂的情绪和奋发进取的精神效应；它不是一种外在的推动与促进；而是一种内在的引导；它不是消极被动地满足团队成员对实现自身价值的心理需要；而是通过团队文化的建设；使团队成员从内心深处自觉产生为团队工作的献身精神。同时；团队文化还能对团队成员的不合理的需要用它特有的软约束功能进行调整、校正。,5团队文化方面的特征,3.1.5,打造激励性团队的原则,1,团队目标与成员目标相结合原则,在激励机制中；设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现团队目标和成员需要的要求。如果激励不能满足成员的需求；必难以达到预期效果；犹如“吃力不讨好”。,2,物质激励和精神激励相结合的原则,物质激励是基础；精神激励是根本。在两者结合的基础上；逐步过渡到以精神激励为主。精神激励能更好地增强团队的凝聚力和团队精神；是高效团队可持续发展的必然选择。,3.1.5 打造激励性团队的原则,3,引导性与适度性相结合的原则,外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿；才能取得激励效果。因此；引导性原则是激励过程的内在要求。激励的合理性原则包括两层含义：其一；激励的措施要适度；要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二；奖惩要公平。,4,明确性原则,激励的明确性原则包括三层含义：其一；明确；激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二；公开；特别是分配奖金等大量员工关注的问题时；更为重要；其三；直观；实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标；总结和授予奖励和惩罚的方式；直观性与激励影响的心理效应成正比。,3引导性与适度性相结合的原则,5,时效性原则,要把握激励的时机；“雪中送炭”和“锦上添花”的效果是不一样的。激励越及时；越有利于将人们的激情推向高潮；使其创造力连续有效地发挥出来。激励的时效性也反映出团队承诺的履行情况。有的团队；在重大任务前承诺很好；完成任务却迟迟没有交代；极大挫伤了团队成员的积极性和对团队的信任感。,6,正激励与负激励相结合的原则,所谓正激励就是对团队成员的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的；不仅作用于当事人；而且会间接地影响周围其他人。,5时效性原则,7,按需激励原则,激励的起点是满足员工的需要；但员工的需要因人而异、因时而异；并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施；其效价才高；其激励强度才大。因此；团队领导者必须深入地进行调查研究；不断了解成员需要层次和需要结构的变化趋势；有针对性地采取激励措施；才能收到实效。,7按需激励原则,3.2,沟 通 概 述,对于一个团队而言；应该具备什么特征；这一直是各界争论的焦点。在基于大量案例分析的基础上；专家学者们从目标、成员、精神文化、组织管理等角度探索到一些原理。,3.2 沟 通 概 述,3.2.1,团队沟通的基本内容,一、团队沟通的含义,关于沟通的理解；古往今来有很多解释。,1,挖沟使两水相通。,左传,哀公九年,：“秋；吴城邗；沟通江淮。”杜预注：“於邗江筑城穿沟；东北通射阳湖；西北至末口入淮；通粮道也。,2,指使彼此通连；相通。徐特立,国文教授之研究,第一章：“扬雄,方言,；服虔,通俗文,；刘熙,释名,；钱竹汀,恒言录,等；皆为沟通事物之名称而作。”,3,沟通是为了一个设定的目标；把信息、思想和情感在个人或群体间传递；并且达成共同协议的过程。它有三大要素即：要有一个明确的目标；达成共同的协议；沟通信息、思想和情感。,4,沟通就是信息传与受的行为；发送者凭借一定的渠道；将信息传递给接收者；以求对方完全理解发送者的意图。,5,沟通既是人际的交流；也涉及组织之间的交流。,3.2.1 团队沟通的基本内容,深度思考,你团队沟通与日常沟通有什么区别,？,所谓团队沟通；是指按照一定的目的；有两个或者两个以上的成员组成的团队中发生的所有形式的信息、思想和情感的传递。,前文也提到过团队与群体的区别；重要的一点就是团队的有机性和主动性；当然也包括积极主动的与其他成员沟通以实现团队的目标和利益。这体现的是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合性。只要所有成员都忠诚于团队时；每个人都为了团队的共同愿景而奋斗时；团队内部的沟通就会产生一种协同力；从而团队才具备高效的沟通力。,深度思考,二、沟通的类型,1,按结构分类。,沟通的基本结构包括信息、反馈、通道三个方面；缺少任何一方都完不成沟通。沟通按具体结构划分可分为非正式沟通网络与正式沟通网络两种。通过对“小道消息”的研究发现；非正式沟通网络主要有集束式、流言式、偶然式等典型形式；正式沟通网络有链式、轮式、全通道式、,Y,式等形式。,二、沟通的类型,2,按信息流动方向分类。,沟通按信息流动方向分类可分为上行沟通、平行沟通和下行沟通三种。,2按信息流动方向分类。,上行沟通是指在团队中；下级成员向上级表达意见和态度的沟通方式,。诸如下级向上级定期或不定期的工作汇报、反映情况和问题等；都属上行沟通。上行沟通的优点是：下级能将自己的看法、意见向上级领导反映；获得一定的满足；能够增强成员的参与感；同时；上级领导可以通过上行沟通了解下级、基层的情况、存在的问题等；有助于上级做出符合实际情况的科学决策。上行沟通存在的问题和缺陷是：在上行沟通过程中；下级因处于弱势地位；容易产生一定的心理距离和心理障碍；因害怕领导打击报复、给“小鞋”穿；往往报喜不报忧；不愿反映真实情况。为有效发挥上行沟通的优点；克服其可能的缺陷；应注意以下几点：建立对话机制；确保团队成员表达意见渠道的通畅；团队领导应激励成员勇于提出相关工作建议；并提高修养；培养开放的心态和容纳部属意见的雅量；创造有助于缩小上下级心理距离的和谐、民主、平等的宽松环境。,上行沟通是指在团队中；下级成员向上级表达意见,下行沟通是指处在团队领导通过层级体系将信息向下传递的过程,。下行沟通的主要作用是：上级领导把组织的路线、方针、政策及意图等传递给团队成员；从而给成员指明工作的目标；明确其职责和权利；团队领导可以把工作中存在的问题、要求等传达给团队成员；以增强其归属感；协调组织中各层次的活动；增进各层次、各职能部门之间的联系和了解。下行沟通的缺点是：由于信息是逐级传递的；因而传递过程中可能会发生信息的搁置、误解、歪曲；从而影响沟通的效果；而且长期过分依赖于下行沟通；一方面容易助长形成权威主义；导致不民主的氛围；影响士气；另一方面会助长团队成员的懒惰主义；过分依赖上级；缺乏工作的积极性和创造性。为此；在下行沟通中；应具有民主作风；放下官架子；不打官腔；尊重团队成员；加强对团队成员的了解。,下行沟通是指处在团队领导通过层级体系将信息向下传递,平行沟通是指在团队中；处于相同层次的成员、职能部门之间进行的信息传递和交流。,平行沟通具有很多优点；例如；办事程序和手续简化；减少层级辗转；节省时间；沟通效率高；有助于各职能部门的成员之间加强相互了解和协调；培育团结意识；增强全局观念；消除相互间的冲突、扯皮等不良现象；构建和谐的机关环境氛围。,平行沟通是指在团队中；处于相同层次的成员、职能,3,按沟通方式分类。,沟通按沟通方式分包括语言沟通和非语言沟通；语言沟通是包括口头语言和书面语言沟通；非语言沟通包括声音语气（比如音乐）、肢体动作（比如手势、舞蹈、武术、体育运动等）、其他媒体（如书、,e-mail,、微信等）；最有效的沟通是语言沟通和非语言沟通的结合。,语言沟通。语言是人类特有的一种非常好的、有效的沟通方式。语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图形。,口头语言包括我们面对面的谈话、开会等等。书面语言包括我们的信函、广告和传真；甚至用得很多的,E-mail,等。图片包括一些幻灯片和电影等；这些都统称为语言的沟通。,在沟通过程中；语言沟通对于信息的传递、思想的传递和情感的传递而言更擅长于传递的,是信息。,3按沟通方式分类。,故事链接,有一个秀才去买材；他对卖材的人说：“荷薪者过来！”卖材的人听不懂“荷薪者”（担材的人）三个字；但是听得懂“过来”两个字；于是把材担到秀才前面。秀才问他“其价如何？”,卖材的人听不太懂这句话；但是听得懂“价”这个字；于是就告诉秀才价钱。秀才接着说“外实而内虚；烟多而焰少；请损之。（你的木材外表是干的；里头却是湿的；燃烧起来；会浓烟多而火焰小；请减些价钱吧。）”卖材的人因为听不懂秀才的话；于是担着材就走了。,说明：用对方听得懂的语言进行沟通；是沟通成功的保障。,故事链接,肢体语言的沟通。肢体语言包含得非常丰富；包括我们的动作、表情、眼神。实际上；在我们的声音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话的时候；用什么样的音色去说；用什么样的抑扬顿挫去说等；这都是肢体语言的一部分。,其他媒体沟通反映出随着科技的进步；成员沟通方式日益多样化和形象化。这种沟通方式更加灵活多样；给受众带来新鲜感和刺激性；越来越被大众所喜爱。在团队管理中；合理有效的运用新媒体进行沟通正在考验着团队中的每一位成员。,语言和其他媒体更擅长沟通的是信息；肢体语言更善于沟通的是人与人之间的思想和情感。,肢体语言的沟通。肢体语言包含得非常丰富；包括我们,4,根据沟通信息反馈与否分为单向沟通和双向沟通,。,单向沟通,是指没有反馈信息的传递；简单的自上而下或者自下而上的沟通。如演讲、媒体报道、报告等。单向沟通具有信息传递快的优点；但是缺少反馈而难以保证有效性。,双向沟通,是指有反馈的信息传递；是双方互动的沟通方式。如团队讨论会、电话等。双向,沟通能及时获知反馈信息；信息准确度高；但是花费时间较多。,4根据沟通信息反馈与否分为单向沟通和双向沟通。,深度思考,你认为团队成员的某一行为不合适时；习惯采用什么方式沟通？,深度思考,3.2.2,团队沟通的主要障碍,知识链接,一个公司；饱尝了不当沟通的苦果。那里；活跃着一些热衷于小道消息的人；张三说了李四什么；李四又说了张三什么；再说了王五什么。随后；“说三”变成了“道四”；甚至被成倍地放大。更糟糕的是；团队的管理人员；也有意无意地加盟这股歪风；并且成为风源（管理者的话注定要成为风源）。公司的秩序；也就被这种相互传话和彼此伤害搅乱了。这些员工在说悄悄话时；或也能尝到沟通的快感；可惜那只是一时的；当她们议论第三者的话被第三者知道后；快乐就成了痛苦；本来很好的友谊；也变为仇恨。任何不负责任的悄悄话；都是在埋葬自己的前程。,3.2.2 团队沟通的主要障碍,团队沟通中的主要障碍是指在传递信息的过程中出现中断或者失真。我们可以从沟通的过程来看；在这一过程中各主体可能产生的问题从而导致沟通障碍的出现。,1,个人因素。包括发送的信息含义不明、知识水平上的差异、内容复杂、心理因素等。,发送的信息含义不明。发送者如果对自己所要发送的信息内容没有真正的了解；不清楚自己到底要向对方说明什么；那么沟通过程的第一步就受到了阻碍；整个沟通过程就变得困难；就像前面所说的秀才买柴。,知识水平上的差异。由于发送者与接受者之间的知识和经验水平相差甚远；对方无法理解；或者造成对问题看法不同；致使双方的沟通遇到障碍。,内容过杂；数量过大。信息接受者对信息的复杂性都具一定的接受限度；超过了这种限度；则会发生接受困难。此外；信息量过大；致使接受者无法完全接受；也会影响到沟通的效果。,心理因素所引起的障碍。由于个体的人格差异；使得在态度、观念、思想；处理问题的方法及情绪等方面；均具有个别差异。,团队沟通中的主要障碍是指在传递信息的过程中出现中,故事链接,美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友；问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“嗯,我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天；你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了；你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带；然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时；林克莱特继续着注视这孩子；想看他是不是自作聪明的家伙。没想到；接着孩子的两行热泪夺眶而出；这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出了他真挚的想法：“我要去拿燃料；我还要回来！”,故事链接,2,技术因素。,沟通媒介选择不当。对内容极为复杂的信息；若采用言语为媒介；往往不易说清楚；接受者也不易明了。对内容极为简单的信息；若选用文字图表作为媒介；则又浪费时间与物力。在选用言语媒介时；发送者的口齿不清；或语言不通；或用语模棱两可；电话中有噪音而听不清；在选用书面文字媒介时；文字不通顺或有别字而生误解；字体模糊而无法看清；都会影响信息的有效传递；给沟通带来困难。由于空间距离相隔甚远；限制了沟通媒介和沟通工具的选用。,长距离沟通；一般采用通信方法；不仅费时；而且往往表达不清楚；甚至贻误时机。若采用电话沟通；往往受到通讯设备的限制；而且有些东西讲不清楚；需要用文字和图形来表达。,2技术因素。,3,组织结构因素。,组织内部层次过多；影响沟通的速度；内部部门过多；增加了平行沟通的次数和需要协调的单位；从而影响到沟通的效果。另外；在上行沟通和下行沟通时；由于组织层次过多；每层主管都可能加上自己的理解和补充意见。这样；意见或信息的传递就可能走样而影响沟通效果。,3组织结构因素。,故事链接,某部队的传达观看哈雷彗星的命令。,营长对值班军官：“明晚大约八点钟左右；哈雷彗星将可能在这个地区看到；这种彗星每隔七十六年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合；我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话；就在礼堂集合；我为他们放一部有关彗星的影片！”,值班军官对连长：“根据营长的命令；明晚八点哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话；就让士兵穿着野战服列队前往礼堂；这一罕见的现象将在那里出现！”,连长对排长：“根据营长的命令；明晚八点；非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。,如果操场上下雨；营长将下达另一个命令；这种命令每隔七十六年才会出现一次！”,排长对班长：“明晚八点；营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现；这是每隔七十六年才有的事儿。如果下雨的话；营长将命令彗星穿上野战服到操场上去！”,班长对士兵：“在明晚八点下雨的时候；著名的七十六岁的哈雷将军；将在营长的陪同下身着野战服、开着他那“彗星”牌汽车；经过操场前往礼堂；我们冒雨集合迎接！”,故事链接,4,人际因素。,沟通双方的相互信任；信息来源的可靠程度；发送者与接收者之间的相似程度等都会影响到沟通的效果。比如；我们常常觉得与异性沟通比较起来；同性之间的共同话题更多；男性可能同样爱好体育运动；而女性更熟悉购物娱乐等话题。同样的一条信息；来自父母和师长会令人更加信服；来自陌生人则可能导致听者置若罔闻,。,5,过滤因素。,很多时候；在选择信息传递的过程中；大家都会有自己的主观意识；就是有种叫选择性的传递资讯；所以当团队在传递信息的过程中；很容易会因为自己的兴趣或者是爱好而过滤掉很多自己不是很喜欢的部分。,4人际因素。,速速回答,有一个人因为生意失败；逼不得已变卖了新购的住宅；而且连他心爱的小跑车也脱手；改以电单车代步。,有一日；他和太太一起约了几对私交甚笃的夫妻出外游玩；其中一位朋友的新婚妻子因为不知详情；见到他们夫妇共乘一辆电单车来到约定地点；便冲口而出地问：“为什么你们骑电单车来？”,众人一时错愕；场面变得很尴尬；但这位妻子不急不缓地回应答：“我们骑电单车；,因为我想抱着他。”,不伤和气的说话；你会么？,速速回答,4.2.3,提升团队有效沟通的技巧,所谓有效的沟通；是通过听、说、读、写等载体；通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来；以促使对方接受,4.2.3 提升团队有效沟通的技巧,有效沟通在企业管理中的重要性主要表现在：,1,准确理解团队决策；提高工作效率；化解管理矛盾。,团队决策需要一个有效的沟通过程才能施行；沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。,决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提；而对决策的正确理解是实施有效沟通的目的。在决策下达时；决策者要和执行者进行必要的沟通；以对决策达成共识；使执行者准确无误的按照决策执行；避免因为对决策的曲解而造成的执行失误。,一个团队的成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通；信息的沟通是联系团队和个人之间的桥梁。同样的信息由于接收人的不同会产生不同的效果；信息的过滤、保留、忽略或扭曲是由接收人主观因素决定的；是他所处的环境、位置、年龄、教育程度等相互作用的结果。由于对信息感知存在差异性；就需要进行有效的沟通来弥合这种差异性；以减小由于人的主观因素而造成的时间、金钱上的损失。准确的信息沟通无疑会提高我们的工作效率；使我们舍弃一些不必要的工作；以最简洁、最直接的方式取得理想的工作效果。,为了使决策更贴近客观情况；团队内部的信息流程也要分散化；使组织内部的通信向下一直到最低的责任层；向上可到高级管理层；并横向流通于团队的各个成员之间。在信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素；只有有效的沟通才能化解这些矛盾；使工作顺利进行。,有效沟通在企业管理中的重要性主要表现在：,2,从表象问题过渡到实质问题的手段。,在沟通中获得的信息是最及时、最前沿、最实际、最能够反映当前工作情况的。在团队管理中出现的各种各样的问题；如果单纯的从事物的表面现象来解决问题；不深入了解情况；接触问题本质；会给团队带来灾难性的损失。,成员与成员之间、成员与团队之间、团队与团队之间开展积极、公开的沟通；从多角度看待一个问题；那么在管理中就能统筹兼顾；未雨绸缪。在许多问题还未发生时；管理者就从表象上看到、听到及感觉到；经过研究分析；把一些不利于团队稳定的因素扼杀掉。团队是在不断解决问题中前进的；团队问题的解决是通过有效的沟通实现的。,2从表象问题过渡到实质问题的手段。,3,激励成员；形成健康、积极的团队文化。,人具有自然属性和社会属性；在实际的社会生活中；在满足其生理需求时还要满足其精神需求。每个人都希望得到别人的尊重；社会的认可和自我价值的实现。一个优秀的管理者；就要通过有效的沟通影响甚至改变团队对工作的态度、对生活的态度。在有效沟通中；团队管理者要对成员按不同的情况划分为不同的群体；从而采取不同的沟通方式。如按年龄阶段划分为年轻成员和年老成员；对年轻资历比较浅的成员采取鼓励认可的沟通方式；在一定情况下让他们独立承担重要工作；并与他们经常在工作生活方面沟通；对其工作成绩认可鼓励；他们的创造性和工作热情；为团队贡献更大的力量。对于资历深的老同志；团队管理者应重视、尊重他们；发挥他们的经验优势；与他们经常接触；相互交流；给予适当的培训；以调动其工作积极性。有效沟通的作用如此之重；提升团队沟通力自然成为团队管理的重要内容。实现有效的团队沟通；主要把握沟通主体、沟通内容、沟通时机、沟通频次、沟通机制等五个方面。即沟通要看对象；沟通的内容根据对象不同而不同；内容不同因此沟通有轻重缓急之别；重要信息需要多次沟通；团队内部是否建立起成熟的机制维护沟通渠道。在团队中身为领导者；善于利用各种机会进行沟通；甚至创造出更多的沟通途径；与成员充分交流等并不是一件难事。难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境。,3激励成员；形成健康、积极的团队文化。,为此；我们可以从以下方面着手：,首先；完善事前准备。一是必须知道说什么；就是要明确沟通的目的。如果目的不明确；就意味着你自己也不知道说什么；自然也不可能让别人明白；自然也就达不到沟通的目的。二是必须知道什么时候说；就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时；你要求他与你商量下次聚会的事情；显然不合时宜。所以；要想很好地达到沟通效果；必须掌握好沟通的时间；把握好沟通的火候。三是必须知道对谁说；就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好；但你选错了对象；自然也达不到沟通的目的。四是必须知道怎么说；就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么；也知道该什么时候说；但你不知道怎么说；仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言,包括文字、语调及肢体语言；而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。此外；预测可能遇到的异议和争执；,并有效采取一些解决办法。,为此；我们可以从以下方面着手：,其次；善于聆听。沟通是有反馈的信息双向交流活动；为了提升沟通的效果；学会聆听很重要。这有助于了解对方的需求；从而为你选择沟通内容打好伏笔。,再次；确认需求并阐述观点。能获得积极反馈和响应的沟通一定是基于双方合理且共同的需求的。因此聆听后把握需求；确认需求的环节很有必要；这也能强化受众的认同感；增强沟通的说服力。将自己的观点用对方能接受的方式表达给对方；这也是非常重要的。我们沟通的目的是期望对方接受我们的观点；,FABE,原则值得一用。这一原则最初用于推销；也被称为,FABE,推销法；就是在找出顾客最感兴趣的各种特征后；分析这一特征所产生的优点；找出这一优点能够带给顾客的利益；最后提出证据；通过这四个关键环节的销售模式；解答消费诉求；证实该产品确能给顾客带来这些利益；极为巧妙的处理好顾客关心的问题；从而顺利实现产品的销售诉求。在团队沟通中；我们要找出受众的兴趣和利益点；阐述能带给受众的利益；并提出证据。,然后；处理异议。团队沟通中由于个体的差异；存在异议是十分正常的现象。事先准备充分；了解