资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,卓越执行力,2008年1月,课程目标,执行力的理解和价值认知,认识到执行力的重要影响要素,掌握提升至行李的具体工具方法、技巧,会议研讨五项原则,维护每个人的自信和自尊,对事不对人,以身作则,提供建设性的反馈,让结果更好,执行力的解读,执行力就是把合适的人作合适的事，达到合适,的结果的能力。,柳传志,执行力就是将需要完成任务的每一个细节做好！,张瑞敏,执行力的保障,关键词：,方向、目标、结果、资源、流程、承诺、准则,知道、重视、能够、行动、反馈、评估,“行动”的两个层面：,1.做应该做的事情，而非喜欢做的事情；,2.快速。,执行者的角色定位,高层（“取势”）：卓越领导力,中层（“明道”）：优异执行、承上启下、,关注结果和效率,（充分解读工作任务，正确传达）,基层（“优术”）：标准操作（确保做正确的事情）,执行者的角色定位,思考我们如何在各自的角色中，为公司推动价值？,每个公司里都没有闲余的人，,每个人都有自己的角色定位，,我们要关注如何让角色的效能最大化。,影响执行力的要素,组织结构、工作流程、资源现状,下属对需要执行的工作的理解程度、执行意愿、个人能力、上司对指令下达的清晰度、与执行者的意见沟通、对执行过程的督导、奖惩措施、部门间的协调、团队合作,大家的重视程度以及有效地执行,充分调动积极性,相关工具的配备,员工的性格、不同时代的员工对事务的不同理解,员工的心态、真实需求和想法,执行力的关键要素,让员工知道,（充分了解工作重点、执行标准）,确保重视（联系个人需求、体现认同度）,能够（具备资源、专业能力、知识储备、,品德，可以去完成）,Y,？,角色,？,关注重点,？,挑战,对团队领导的期望,对团队的绩效和工作成果负责,对团队成员个人绩效责任,帮助团队成员获取与工作相关的信息,帮助团队成员进行激励、放权和授权和成长反馈,帮助团队成员管理个人计划重点,多样性和包容性,提倡团队合作精神、企业文化、价值观、理念,对自己的技能和能力有信心,理解并能很好地执行公司策略，执行职业道德规范标准,判断优先顺序,战略做正确的事,运营把事做正确,人员用正确的人,有执行力的人的特色,自动、自发,注意细节,为人诚信、负责,善于分析、判断、应变,乐于学习、求知,具有创意,韧性对工作投入,人际关系（团队精神）良好,求胜欲望强烈,有执行力的人的特色,七个好习惯：,自我管理、以终为始、要是第一、,双赢思维、设身处地、团队合作、,完善自我、追求突破,如果员工不了解、认同公司的经营理念及目标，那么各自的努力很可能全盘浪费，最终引发公司营运可能危机。,即使拥有再完美的执行力，若是不能与公司的愿景、策略结合，依然不能让我们的企业走向成功之路。,案例分析,东方软件有限公司是专业从事教育软件研发的高科技企业，公司先后通过了国家软件企业认证资格，并通过国际标准9001质量认证体系，所有产品均取得国家版权局计算机软件著作权。基于市场竞争的压力，2005年1月公司决定拓展中小学网络教育业务，并成立了“中小学教育信息化”研发项目组，项目经理由公司的资深技术骨干王天担任，有两位技术人员从事软件开发工作，熟悉教育行业，另外三位同事大学毕业不到一年。,公司管理层对“中小学教育信息化”研发项目非常重视，并专门召开启动会议，要求其它部门特别是市场、人力资源部门要积极配合，考虑到项目的不确定性，公司只确定了大致的方向，没有提出明确的时间及完成指标。王天也感到责任重大，经常加班制订项目计划、收集信息，研究技术难题。由于项目的同事前期都有参与其它项目的运作，加上公司项目比较多，技术人员严重不足，“中小学教育信息化”研发项目组的成员很难经常聚在一起讨论和研究。为此，王天曾多次找到公司高层及人力资源部，要求保证现有人员在研发项目上的工作时间，同时由于新同事技术能力有限，希望公司给更多经验丰富的人力资源支持。,案例分析,半年过去了，人员的现状还没有的得到有效的改善，随着项目的不断深入，王天发现公司前期对市场信息的收集远远不够，公司对研发的困难预计不足，他对项目的热情和投入也慢慢减少了。12月底，项目没有如王天的计划提交项目成果报告，公司也没有给项目组任何的处罚，只是希望加快研发的速度。,2006年6月中旬，项目组提交了研发成果，但一关键技术点仍没有理想的解决方案。市场部的同事也发现市场已经有同类产品面向市场，而公司的技术并没有优势，成本也比较高。因此市场部同事也没有推广的意愿，公司投入了一定成本的研发成果一直放在资料室没有具体运用。,思考：1.该项目是否成功？原因是？,2.案例中王天的执行力如何？你是否认可？,3.如果这个项目由你来统筹，你会怎么做？是否会成功？,4.联系我们日常工作的相似之处？,策略与目标的设定流程,一、分析,SWOT分析,市场现状调查,组织现状调查,顾客,市场,产品,组织文化,管理和人员,核心能力,策略与目标的设定流程,二、拟定,市场优势策略,体质强化策略,策略与目标的设定流程,三、执行,公司年度目标,预算,部门年度目标,人力发展几乎,个人目标,能力提升计划,职业发展计划,可衡量绩效指标,计划的步骤,1.估量形势,2.设定目标,3.明确机会和障碍（风险评估）,4.精细规划,5.付诸行动,6.衡量得失,计划的步骤,1.估量形势,了解相关的：,强项有助于你/部门发展事业的才能,弱点需要改进，而且有能力改进的地方，或你无法改进，要避开的地方,契机可能带来发展机会的领域,威胁可能会阻止你达成愿望的障碍,审视全局，找出关键能力和可持续的竞争优势。,现有状况分析（公司和部门）,S：优势,W：弱点,O：契机,T：威胁,转化公司策略成为部门目标,公司策略的形成是基于怎么样的内部和外部环境（）,根据公司策略，管理层对我们部门的期望会怎样？,它会怎么样影响其它部门的计划？这对我们部门有些什么来支持他？,我现有什么资源（人、设备、技术和资金）？这些资源可以怎样支持新策略？,我是否需要开发新的资源或者提升现有的资源？,计划的步骤,2.设定目标：,明确公司策略，并转化为部门目标,明确部门愿景知道要去哪里,动员同道：把目标化为一种信息，传达给所有 有关人员，获得他们的理解，参与和承诺,你认为我们应该怎样发展？,你希望我们取得什么成就？,明确部门和成员目标,目标设定的原则,明确说明要达成的成果以及程度,在质量和数量方面可以衡量,与部门和经理的目标相联系,可实现但具有挑战性,规定达成目标的时间,计划的步骤,3.明确机会和障碍（风险评估）：,内部和外部环境中有什么支持我们达到目标,的因素？,有什么会导致问题的因素？,计划的步骤,4.精细规划：,确定主要工作：,列出主要工作清单；,逐一审视每项工作是否必要,规划行动：具体要做的事,时间表：必须预留应急的时间,成本预算：开支和预计收益,优先顺序：保证适合的次序，避免浪费时间,书面计划：整理思路，写下细节，并详细核实。,资源分配的关键原则之一,让我看到回报,！,资源分配的关键原则之二,如果没有这资源,我如何还可以完成任务呢?,资源分配利弊分析法,运用这项资源的成本/机会成本是多少？,如此运用这资源而获得的收益是否大于成本？,我是否已发掘和考虑所有可用的资源来达到目标？,是否能利用不同的资源来达到相同甚至更好地结果？,在考虑成本的时候，是否平衡力短期和长期的利益？,目的：增加生产力和投资回报,执行力的成功路径点,清楚策略和目标,理解自己的角色和期望,以身作则,有效跟进,尊重个人价值和反馈,资源、知识、技能,流程和系统,有效执行,理解自己的角色和期望,以身作则,有效跟进,尊重个人价值和反馈,资源、知识、技能,流程和系统,不可能持久,清楚策略和目标,以身作则,有效跟进,尊重个人价值和反馈,资源、知识、技能,流程和系统,不可能紧急,清楚策略和目标,理解自己的角色和期望,尊重个人价值和反馈,资源、知识、技能,流程和系统,不可能重要,清楚策略和目标,理解自己的角色和期望,以身作则,有效跟进,资源、知识、技能,流程和系统,不值得投入,清楚策略和目标,理解自己的角色和期望,以身作则,有效跟进,尊重个人价值和反馈,流程和系统,不可能实现,清楚策略和目标,理解自己的角色和期望,以身作则,有效跟进,尊重个人价值和反馈,资源、知识、技能,不会有好的效果,执行型领导者要做的7件事,1.了解你的企业和员工,你是否具有企业经营者的思维？,你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？,执行型领导者要做的7件事,2.坚持以事实为基础,你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候,都把“实事求是”作为基准?,执行型领导者要做的7件事,3.树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上?,你是否 调整自己的视角,为团队拟定几个现实的目标?,你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法?,执行型领导者要做的7件事,4.跟进执行中的关键环节,你是否没有及时跟进,白白浪费了很多很多好的机会?,执行型领导者要做的7件事,5.对执行者进行奖励,你是否赏罚分明,让人们对公司做出更大的贡献或只造成,执行型领导者要做的7件事,6.提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下属?,你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会?,你是否仔细观察一个人的行为,向他提供具体而有用的反馈?,执行型领导者要做的7件事,7.了解你自已,你是否容忍与自己相左的观点?,你是注意公司文化,超越自己的情绪?,你是否不够强势,姑息表现较差的员工.,执行团队中的角色划分与管理,9.和平者,1.改革者,5.思想家,6.忠诚者,7.乐观者,8.指导者,3.促动者,2.帮助者,4.艺术者,执行团队中的角色划分与管理,一个健康的团队的组成需要有：,发起者、,旁观者、,跟随者、,反对者,执行力与团队建设,认知期团队的氛围形成,彼此客气而且谨慎,风暴期团队性格各异,角色责任/冲突开始出现,规范期磨合期,流程/尊重,方法彼此开始接受和理解对方,合作期良好的合作,多元包容,认同一致,执行力与沟通,与上司沟通,与下属沟通,跨部门沟通,执行力与沟通-与下属沟通,准备陈述目标,陈述目标并观察反应,强调重要性（公司、部门、个人）、必要性,征求如何实现此次工作目标的想法,就落实想法达成共识,提供支持,总结帮助和跟进计划,执行力与沟通-与上司沟通,明确你的任务和对团队的价值和意义,寻求上司的建议,列出要采取的行动和支持,获取同意和最终确定计划,在实施的过程中汇报进程和需求资源支持,执行力与沟通跨部门执行中的冲突化解和合作,促使对方参与进来,设法去理解对方的期望和观点,说出你对问题及影响的看法,探讨和共同制定适当的行动计划,获取对方的承诺和跟进计划,感谢对方所作的努力,执行力与沟通跨部门执行中的冲突化解和合作,就探讨的执行问题作充分的准备,了解过程偏差的原因,双方共同评估执行过程和现状,解释你计划采取的每一个步骤和原因,帮助对方找到可行的行动方案,找出双方同意的计划及跟进日期,提供你的支持,别忘了这些执行重要点,目标本身一定要清晰,可度量、可考核、可检查,要有明确的时间表,按轻重缓急排列各项工作优先顺序,指令要简单明确、不能偏误,要求下属检视执行条件，做出承诺,过程中，要不断关注、跟进,设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。,
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