全面预算管理课件

全面预算管理 全面预算管理m企业全面预算管理的科学定位m实施全面预算管理的制度框架m全面预算编制举例m全面预算管理的未来方向研讨大纲企业全面预算管理的科学定位 研讨大纲全面预算管理课件全面预算管理与公司治理的关系m现代公司在产权安排和内部治理中存在缺陷两权分离产生多级委托代理关系信息不对称产生逆向选择和道德风险代理成本导致剩余损失m委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的游戏规则。约束机制：包括法律约束机制（公司法、公司章程以及公司预算）、市场约束机制（资本市场、经理人市场、产品市场）、会计约束机制（GAAP、CPA、内部审计）等激励机制：外部市场激励机制、内部组织激励机制、剩余索取权分享机制 全面预算管理与公司治理的关系现代公司在产权安公司治理结构下的游戏规则委托人：总部义务：提供资源保障权利：获得投资回报代理人：经营单位义务：执行全面预算权利：资源保障、奖励预算财务预算（收入、费用、利润）经营预算（采购、生产、销售）资本预算（薪酬、资金）公司治理结构下的游戏规则委托人：总部代理公司法中的权力分层与预算管理股东大会监事会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施 公司法中的权力分层与预算管理股东大会 监事会股东大会m第三十八条股东大会行使下列职权：1.决定公司的经营方针和投资计划；2.选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；3.审议批准董事会的报告；4.审议批准监事会或者监事的报告；5.5.审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；6.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；7.对公司增加或者减少注册资本作出决议；8.对发行公司债券作出决议；9.对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；10.修改公司章程；股东大会第三十八条股东大会行使下列职权：董事会m第四十七条董事会对股东大会负责，行使下列职权：1.负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；2.召集股东会会议，并向股东会报告工作；3.执行股东会的决议；4.决定公司的经营计划和投资方案；5.5.制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；6.制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；7.制订公司增减注册资本以及发行公司债券的方案；8.制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式方案；9.决定公司内部管理机构的设置；10.决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项；11.制定公司的基本管理制度；董事会第四十七条 董事会对股东大会负责，行使下高层管理人员m第五十条经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司生产经营管理工作，组织实施董事会决议主持公司生产经营管理工作，组织实施董事会决议 组织实施公司年度经营计划和投资方案；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；以外的负责管理人员；董事会授予的其他职权。董事会授予的其他职权。高层管理人员第五十条经理对董事会负责，行使下列中国企业预算管理的现状 中国企业预算管理的现状中国企业预算管理的现状 中国企业预算管理的现状中国企业预算管理的现状 中国企业预算管理的现状集团公司的资本预算制度投资回报承诺书为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备）由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中_年集团公司投资_万元已由集团专项预算下达，其余资金亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目建设规模_，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，同意自规定竣工日起按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年月日 集团公司的资本预算制度 公司战略实施的支持系统预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值 公司战略实施的支持系统预算对战略实施的公司战略 公司战略预算管理的战略性特征：战略目标导向，体现不同企业战略重点的差异，沟通公司战略与经营活动的关系。公司战略与预算管理的关系预算管理的战略性特征：战略目标导向，体现不同企业战略重点的差宝钢股份以战略目标为导向的预算管理宝钢股份以战略目标为导向的预算管理宝钢股份以战略目标为导向的预算管理宝钢股份以战略目标为导向的预算管理管理控制的关键环节 管理控制的关键环节GKN集团：历时246年冒险游戏的胜利者m英国工程和工业服务集团集团(GKN)246年的冒险史：1759年至1774年，铁匠作坊；1775年至1815年，钢铁冶炼；1865年成为全球最大的钢铁制造商；二战期间，英国政府的军火供应商；1970年代后实行多元化战略；1980年代后主营业务集中在车辆动力制造上；目前身份汽车发动机和飞机零配件的顶级供应商mGKN见证了工业化进程，并一次次在关键时刻根本扭转公司走向，舆论把它的成功引到了这样一个问题上：为什么有的公司“昙花一现”，而有的公司却能够“基业常青”？GKN集团：历时246年冒险游戏的胜利者英国工程m事实上，他们严格的预算和财务控制所流露出的精确性和客观性，和当年夏洛特写就冶铁业著作时的劲头一脉相承，这份精神“传家宝”使GKN有勇气在关键时刻做出那些富有冒险精神的决定。世界商业评论ICXO.COM(2004-06)m预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段GKN的预算理念GKN集团：历时245年冒险游戏的胜利者事实上，他们严格的预算和财务控制所流露出的精确性和客观性，和GKN集团的预算控制（预算制定）投资 GKN集团的预算控制（预算制定）投资GKN集团的预算控制（监督与考核）GKN集团的预算控制（监督与考核）m要点解读：m任何决策，尤其是长期决策必须以“数据说话”，预算数据越充分，预算管理越扎实m计划是战略的延续，是连接战略与预算的桥梁；预测是预算的基础之一，是战略、计划“落地”的工具m案例启示：m董事会直接参与了战略制定、预算编制和预算监控，是预算管理的主体m预算考评及其奖惩保证了预算的严肃性和发展方向m日常化、制度化的预算管理保证了预算方案的有效落实GKN集团：历时245年冒险游戏的胜利者要点解读：GKN集团：历时245年冒险游戏的胜利绩效管理的重要依据 绩效管理的重要依据 根据商业环境和内部条件制订公司战略 将战略转化BSC 根据BSC具体化为目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施 确定预算编制方法 预算执行与控制 将确认的目标、行动计划、业绩考核指标与既定的战略进行对比修正 将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进 流程改进战略导向预算管理体系框架 根据商业环境和内部 战略导向预算管理体系框中兴通讯股份有限公司的绩效考核方案m考核原则突出战略导向，促使公司资源重点向战略产品、战略市场倾斜突出市场化导向，注重与竞争对手进行比较m考核内容按照平衡记分卡的原理，从财务、客户、内部运营、人力资源四个维度对各单位进行综合考核；根据各单位的业务性质，按事业部制订考核方案m奖励构成公司对各单位的奖励有三部分组成：年度绩效奖励（60%）、期权奖励（30%）、团队奖励（10%）中兴通讯股份有限公司的绩效考核方案考核原则营销事业部绩效考核方案类别类别 权重权重一级指标一级指标权重权重二级指标及其说明二级指标及其说明规模规模32%32%订货额订货额7%7%P1 P1 含订货额及服务销售收入含订货额及服务销售收入市场战略市场战略15%15%P2 P2 市场占有率，含提高目标完成率市场占有率，含提高目标完成率10%10%P3 P3 战略市场订货完成率战略市场订货完成率 5%5%P4 P4 战略产品订货完成率战略产品订货完成率 5%5%效益效益20%20%应收账款周转应收账款周转20%20%P5 P5 应收账款周转目标完成率应收账款周转目标完成率 10%10%P6 P6 应收账款周转提高率应收账款周转提高率 10%10%质量质量20%20%客户满意度客户满意度10%10%P7 P7 含产品、服务及综合满意度含产品、服务及综合满意度工程质量评价工程质量评价10%10%P8 P8 含设备、工程合格率，售后服务含设备、工程合格率，售后服务管理管理28%28%人力资源管理人力资源管理8%8%P9 P9 含人均效率、员工忠诚度含人均效率、员工忠诚度管理落实管理落实7%7%P10 P10 各项管理措施落实情况各项管理措施落实情况项目预测与信项目预测与信息反馈息反馈13%13%P11 P11 含项目预测的真实性、及时性、完含项目预测的真实性、及时性、完整性等整性等 营销事业部绩效考核方案类别权重一级指标权重二级指营销事业部奖金总额合同有效值2.4%（组织绩效系数80%资金占用系数20%）公司绩效系数合同有效值收款额（订货额配置成本合同折让）/订货额事业部费用调整项组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分值对应组织绩效系数为0.8资金占用系数：分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，各占50%权重。资金占用指标合同有效值/年均应收账款余额公司绩效系数：由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定。原则上，绩效奖金增长幅度不超过公司利润增长幅度。营销事业部绩效考核方案营销事业部奖金总额合同有效值2.4%（组织绩效系数8类别类别 权重权重一级指标一级指标权重权重二级指标及其说明二级指标及其说明规模规模30%30%发货额发货额5%5%P1 P1 当期实际发货额当期实际发货额市场战略市场战略17%17%P2 P2 市场占有率，含提高目标完成率市场占有率，含提高目标完成率8%8%P3 P3 国际市场订货完成率国际市场订货完成率 6%6%P4 P4 国际市场支持评价国际市场支持评价 2%2%效益效益20%20%库存周转库存周转20%20%P5 P5 库存周转目标完成率库存周转目标完成率 7%7%P6 P6 库存周转提高率库存周转提高率 8%8%P7 P7 预测准确率预测准确率 5%5%质量质量20%20%客户满意度客户满意度10%10%P8 P8 含产品、服务及综合满意度含产品、服务及综合满意度过程质量评价过程质量评价10%10%P9 P9 含初终验率、返修率含初终验率、返修率管理管理30%30%研发管理研发管理15%15%P10 P10 研发研发KPIKPI指标体系指标体系人力资源人力资源8%8%P11 P11 含人均效率、员工忠诚度含人均效率、员工忠诚度管理落实管理落实7%7%P12 P12 各项管理措施落实情况各项管理措施落实情况产品事业部绩效考核方案类别权重一级指标权重二级指标及其说明规模30%发货额5%P1产品事业部奖金总额合同有效值4.2%（组织绩效系数80%资金占用系数20%）公司绩效系数合同有效值收款额（发货额配置成本合同折让）/发货额事业部费用调整项组织绩效系数与组织考核成绩对应，具体做法：组织考核成绩分乘以事业部人数，加权平均，中点分值对应组织绩效系数为1，高端分值对应组织绩效系数为1.2，低端分值对应组织绩效系数为0.8资金占用系数：分绝对资金占用系数和相对资金占用系数两部分考核，各占50%权重。资金占用指标合同有效值/年均应收账款余额公司绩效系数：由公司经营委员会根据年度各项经营目标的实际完成情况决定产品事业部绩效考核方案产品事业部奖金总额合同有效值4.2%（组织绩效系数8类别类别 权重权重一级指标一级指标权重权重二级指标及其说明二级指标及其说明规模规模32%32%发货额发货额4%4%P1 P1 当期实际发货额当期实际发货额市场战略市场战略20%20%P2 P2 市场占有率，含提高目标完成率市场占有率，含提高目标完成率8%8%P3 P3 国际市场订货额国际市场订货额 6%6%P4 P4 国际市场支持评价国际市场支持评价 2%2%效益效益28%28%应收款周转应收款周转14%14%P5 P5 自销体系应收款周转目标完成率自销体系应收款周转目标完成率P6 P6 自销体系应收款周转提高率自销体系应收款周转提高率 7%7%库存周转库存周转14%14%P7 P7 库存周转目标完成率库存周转目标完成率 7%7%P8 P8 库存周转提高率库存周转提高率 7%7%质量质量18%18%客户满意度客户满意度10%10%P9 P9 含产品、服务及综合满意度含产品、服务及综合满意度过程质量评价过程质量评价8%8%P10 P10 含初终验率、返修率等含初终验率、返修率等管理管理22%22%研发管理研发管理7%7%P11 P11 研发研发KPIKPI指标体系指标体系人力资源人力资源8%8%P12 P12 含人均效率、员工忠诚度含人均效率、员工忠诚度管理落实管理落实7%7%P13 P13 各项管理措施落实情况各项管理措施落实情况手机事业部绩效考核方案类别权重一级指标权重二级指标及其说明规模32%发货额4%P1手机事业部奖金总额产品绩效奖金总额营销绩效奖金总额.其中：营销绩效奖金总额营销合同有效值2.4%（组织绩效系数80%资金占用系数20%）公司绩效系数产品绩效奖金总额产品合同有效值4.2%（组织绩效系数80%资金占用系数20%）公司绩效系数营销合同有效值手机营销体系自销产品发货额自销产品发货对应的制造成本自销产品销售折扣与折让手机营销体系销售费用分摊广告宣传费用售后维护费用资金占用费用调整项产品合同有效值产品发货额制造成本销售折扣与折让开发费用事业部费用资金占用费调整项资金占用指标手机产品体系合同有效值/手机产品体系年均存货手机事业部绩效考核方案手机事业部奖金总额产品绩效奖金总额营销绩效奖金总额.其中类别类别 权重权重一级指标一级指标权重权重二级指标及其说明二级指标及其说明运作运作70%70%重点工作评价重点工作评价40%40%P1P1关键绩效指标关键绩效指标30%30%P2P2客户客户13%13%内部客户满意度内部客户满意度8%8%P3P3国际化支持满意度国际化支持满意度5%5%P4P4成本成本5%5%成本费用控制成本费用控制5%5%P5P5管理管理12%12%人力资源人力资源5%5%P6P6管理落实管理落实7%7%P7P7总部某一职能单位奖金总额事业部人均绩效奖金某一职能单位总人数本单位绩效奖金系数本单位组织绩效系数总部职能中心绩效考核方案类别权重一级指标权重二级指标及其说明运作70%重点工作评价4预算考评预算报告预算调整预算执行预算编制预算组织全面预算管理实施全面预算管理的制度框架预算预算预算预算预算全面 实施全面预算管理全面预算管理制度安排盈利模式考核标准战略体系控制标竿 全面预算管理制度安排 盈利模式考核标准战略体系控全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控全面预算管理是一个完整的管控流程公司战略业绩薪酬预算目标预算预算编制平衡记分卡和业绩合同投资计划与预算预算目标指标战略规划（指标）预算报告预算考评预算监控预算编制平衡记分卡和业绩合同投资计划与预算预算目标指标战略规预算组织 预算组织m预算委员会的定位：单纯的智囊议事机构，没有预算决策权单纯的智囊议事机构，没有预算决策权 兼有预算智囊和一定预算决策权的机构兼有预算智囊和一定预算决策权的机构m预算委员会仅仅是董事会职责的延伸和具体化，它不能取代或超越董事会的职能，下列议案须由董事会或股东大会负责审议批准。公司资本性投资预算公司年度整体经营目标和基本方针公司年度全面预算方案公司年度财务决算与整体预算奖惩方案预算管理委员会的设立预算委员会的定位：预算管理委员会的设立公司预算管理委员会的职责审议有关利润管理的政策、规章、制度等；组织有关部门对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对预算执行单位之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，通过后下达正式预算；审查、分析预算的执行情况，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议，提交董事会做出修改预算的决议。公司预算管理委员会的职责 审议有关利润管理的提出总公司年度预算总目标和预算编制的基本要求，报董事会批准；审查总公司资本性投资和项目预算；审议总公司（子公司）的年度总预算，报董事会批准；提出预算组织、规划、控制工作的改进意见；协调、裁定总公司重大预算冲突；批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案；听取预算工作组关于预算执行情况及其分析报告，并发表意见；审议财务部提交的总公司年度决算；审议预算工作组提出的预算奖惩方案，报董事会批准公司预算管理委员会的职责与权利提出总公司年度预算总目标和预算编制的基本要求，报董事会批准；m预算管理总是针对明确的责任单位（投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）、经营责任（业务事项、时间段点和资金额度）、信息归集与报告而言的。全面预算管理需要按照责任清晰的要求，实行分层管理，在此基础上推行预算指标“归口分级”管理。投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心预算责任中心的界定预算管理总是针对明确的责任单位（投资中心、利润中心、成本中心责任责任中心中心业绩指标业绩指标决策权限决策权限典型代表典型代表成本成本中心中心既定产量下总成本最小既既定产量下总成本最小既定预算下产量最大定预算下产量最大拥有生产某约定拥有生产某约定产量的决策权力产量的决策权力工厂、车间、工工厂、车间、工段、班组段、班组费用费用中心中心既定产出或服务水平下总既定产出或服务水平下总成本最低；既定预算下总成本最低；既定预算下总产出或服务水平最大产出或服务水平最大产出难以观察和产出难以观察和衡量衡量会计、人事、公会计、人事、公关、研发等部门关、研发等部门收入收入中心中心既定的价格（或销量）和既定的价格（或销量）和预算下收入最大预算下收入最大销售、分销销售、分销 等等利润利润中心中心实际利润；实际利润与预实际利润；实际利润与预算的差异算的差异决定产品组合、决定产品组合、数量、价格以及数量、价格以及质量质量投资投资中心中心投资报酬率、剩余收益、投资报酬率、剩余收益、EVA.EVA.具备经营决策权具备经营决策权和投资决策权和投资决策权独立经营的常规独立经营的常规企业企业预算责任中心的界定责任中心业绩指标决策权限典型代表成本中心既定产量下总成本最小m推行“归口管理”的预算编制原则谁干事谁编预算，干什么事编什么预算m建立适宜的预算数据形成程序量身定做的预算编制模式m把握好预算指标的“松”与“紧”避免“会哭的孩子有奶吃”现象预算编制推行“归口管理”的预算编制原则 公司年度经营计划财务部门生产部门公司层面销售收入预算直接材料预算直接人工预算间接费用预算成本预算销售费用预算管理费用预算行政部门财务费用预算损益预算缴税计划现金流量预算还贷计划投资计划货款回收计划采购支出计划资产负债预算费用支出计划审批年度正式预算下属公司预算销售部门采购部门预算指标：归口分级管理公司年度财务生产公司销售收入直接材料预算直接人工预算间接费用m自上而下战略观念、集权思想m自下而上作业基础、民主思想m自上而下、自下而上、自上而下上下搏弈、集权为主预算制定：民主集中制自上而下自下而上自上而下、自下而上、自上而下 m自上而下一切权力在总部，预算管理职责集中于预算委员会企业总部优势：使战略思想和规划顺利地贯彻到预算中；管理效率高，减少讨价还价不足：权力高度集中，不能发挥各分布自身的管理主动性和创造性信息的精确度可能受到影响适用范围：高度集权生产经营单一化程度高的组织总部与经营单位没有太多差别的小规模组织预算制定：民主集中制自上而下 预算制定：民主集中制m自下而上企业总部协调和最终审核批准预算，分部、分公司编制预算优势：有利于提高分部的主动性，起到更好的激励作用；预算的准确性提高不足：可能产生预算宽余使预算的程序变长，更加耗时费力适用范围：资本控股集团高层管理者缺少所有经营活动的详细、准确的信息和知识的组织预算制定：民主集中制自下而上 预算制定：民主集中制财政部规定的预算编制程序 财政部规定的预算编制程序中石油的预算编制 中石油的预算编制业绩导向型预算预算宽余在制定预算中留有余地短期行为为局部、眼前利益损害整体、长远利益真实导向型预算设计一个充分利用代理人信息的利益机制，使代理人为了追求自身最大利益能够自动地提出一个与实际能力相符的目标值矛盾与协调：在激励业绩的同时兼顾真实对预算目标过低，轻易完成目标的管理者，给予惩罚对在正常预算目标值以上完成的管理者，给予奖励预算行为：把握“紧箍咒”的松紧度业绩导向型预算 预算行为：把握“紧箍咒”的松自报数的五种情况自报数的五种情况一一二二三三四四五五 下级自报数（下级自报数（S S）60708090100 上级要求数（上级要求数（D D）6060606060 合同基数合同基数C=C=（S SD D）/2/26065707580 期末实际完成数（期末实际完成数（A A）8080808080 超基数奖励超基数奖励=（A AC C）80%80%1612840 少报罚款少报罚款=（S SA A）60%60%-12-6000 净奖励净奖励=46840m“联合基数法”下的预算自报数及其奖惩情况真实诱导预算法的应用自报数的五种情况一二三四五 下级自报数（S）607080序序企业名称企业名称超额奖励系数（超额奖励系数（%）少报受罚系数（少报受罚系数（%）1 1A1062 2B1063 3C854 4D15105 5E1276 6F747 7G74各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚北京北辰实业股份有限公司的应用案例序企业名称超额奖励系数（%）少报受罚系数（%）1A1062B序序企业名称企业名称原自报指标原自报指标（万元）（万元）应用应用“联合基数法联合基数法”后自报自标（万元）后自报自标（万元）自报指标增加自报指标增加额（万元）额（万元）1A169018902002B110013802803C100013803804D4400560012005E01501506F-935-5354007G-600-200400合计合计3010北京北辰实业股份有限公司的应用案例序企业名称原自报指标应用“联合基数法”自报指标增加额（万元）北辰预算模式的意义克服预算松弛，增强预算的有效性操作过程简单，适用范围广亟待完善之处下属企业基数确定权的大小需要有明确的依据不利于鼓励更好的实际业绩，并可能引发操纵诺基亚：以人为本的预算文化将预算技能作为职业经理人必备的素质全员参与预算相对宽松的预算与严格的执行理念北京北辰实业股份有限公司的应用案例北辰预算模式的意义 北京北辰实业股份有限公司的应用m预算编制人员的误解：战略由公司领导负责运作计划由部门经理负责我们可不明白领导的想法编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！m现状运作计划与预算处于割裂状态m建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达预算的执行与控制预算编制人员的误解：预算的执行授权控制：在某项财务活动发生之前，按照既定程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生一般通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额预算内授权：企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围内对正常的经济行为进行授权。例如，差旅费的控制预算外授权：对偶发性、没有预算标准可参照的非正常经济行为，由高层次的机构或管理人员进行专门研究后授权执行。例如，降价出售商品预算授权控制制度授权控制：在某项财务活动发生之前，按照既定程序对其正确性、合预算授权控制制度 预算授权控制制度预算调整 预算调整预算调整 预算调整m预算外调整程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面申请报告预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。预算调整预算外调整程序 预算调整m预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。m预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。宝钢集团的预算调整与预算追加预算调整 宝钢集团的预算调整与预算追加宝钢集团的预算调整与预算追加 宝钢集团的预算调整与预算追加预算信息流组织需要通过分级核算、逐级汇报的方式实施，具体要根据预算执行的组织形式来确定预算报告制度应该符合以下基本要求：内容的系统性，定期报告制度以责任预算为基础资料的相关性，必须反映各责任中心所能控制的内容报告的及时性，包括对报告的期间和收到的日期形式的灵活性，含定期责任报告以及非定期的口头汇报预算报告预算信息流组织需要通过分级核算、逐级汇报的方式实施，具体要根西门子的预算报告制度 西门子的预算报告制度红绿灯预警控制制度主要预算项目红绿灯信号分类表信号分类信号分类偏离与否偏离与否信号含义信号含义问题警示与管理对策问题警示与管理对策绿灯未偏离正常指出成绩，发出保持运营状态讯号，同时检讨预算标准的合理性红灯偏离预警指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化，责成责任人做出解释与限期整改措施1.月度的偏离是指预算指标截止该月实际累计完成数相对该季度累计预算数的进度相对应完成的进度出现不利差异，如收入、利润等产出指标未完成预算进度，或者成本、费用等耗用或投入指标超预算进度。2.季度/年度的偏离是指预算指标报告期实际完成数相对预算目标出现不利差异。如收入、利润等产出指标未完成预算目标，或者成本、费用等耗用或投入指标超出预算目标。红绿灯预警控制制度主要预算项目红绿灯信号分类表 红绿灯预警控制制度信号分类信号分类偏离程度偏离程度信号含义信号含义问题警示与管理对策问题警示与管理对策绿灯绿灯D110%D110%D210%D210%D310%D310%D430 D430天天正常正常指出成绩，发出保持运营状态讯指出成绩，发出保持运营状态讯号，同时检讨预算标准的合理性号，同时检讨预算标准的合理性红灯红灯D110%D110%D210%D210%D310%D310%D430 D430天天异常异常指出问题，发出危机防范讯号，指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化，并责成有关责任人做出险恶化，并责成有关责任人做出解释与限期改进计划解释与限期改进计划注：注：D D表示报告期预算指标实际完成数向不利方向偏离预算目标百分表示报告期预算指标实际完成数向不利方向偏离预算目标百分比。其中：比。其中：D1D1表示净利润；表示净利润；D2D2表示营业收入；表示营业收入；D3D3表示货款回笼率；表示货款回笼率；D4D4表示存货周转天数表示存货周转天数 红绿灯预警控制制度信号分类偏离程度信号含义问题警每周五下午，公司总经理、各部门经理必须参加预算周例会。各部门经理陈述本周部门完成工作的情况，下周要进行的主要工作，其中哪些工作需要其它部门配合支持、公司给予资源支持等。公司高管评价上周各部门工作的执行情况，协调各部门的工作，给予部门完成工作的资源支持，明确下周工作重点、责任人、完成时间及督办人。“两不、三无、四有、一少一高”：开会不通知；发言不点将；会上无废话，无推诿扯皮，无邀功摆功；会后有检查、有落实、有通报、有考核；会议时间越来越少，效率越来越高。预算例会制度每周五下午，公司总经理、各部门经理必须参加预算周例会。各部门m预算考评的可控性问题对各责任层次考核评价的内容应该是该层次责任主体所能控制的业务或因素，利益分配也应以此为前提m预算管理过程本身的考核问题为了严肃预算管理工作，需要对预算编制的及时性、编报的准确性、预算执行与调整情况进行考评考评结果与薪酬计划的对接问题将预算考评指标融入高管人员和职工的薪酬计量预算考评预算考评的可控性问题 预算考评综合案例：中国电信全面预算管理方案 综合案例：中国电信全面预算管理方案组织架构的设置与职责分工 组织架构的设置与职责分工预算管理委员会的主要职责（1）预算启动。每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标（2）预算平衡会议。每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见（3）预算正式下达。下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批。对审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，对审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调整。每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责组织架构的设置与职责分工预算管理委员会的主要职责 组织架构的设置与职责分工组织架构的总体设置与职责分工财务部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制、修改和汇总（3）预算预下达和正式下达（4）超预算审批（5）预算执行分析与预算调整（6）其他预算职责 组织架构的总体设置与职责分工 财务部门的主要职责销售部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制和修改（3）超预算审批（4）预算执行分析与预算调整组织架构的设置与职责分工销售部门的主要职责 组织架构的设置与职责分工营销部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制和修改（3）超预算审批（4）预算执行分析与预算调整组织架构的设置与职责分工营销部门的主要职责 组织架构的设置与职责分工固定资产投资部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制和修改（3）超预算审批（4）预算执行分析与预算调整组织架构的设置与职责分工固定资产投资部门的主要职责 组织架构的设置与职责分运行维修部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制和修改（3）超预算审批（4）预算执行分析与预算调整组织架构的设置与职责分工运行维修部门的主要职责 组织架构的设置与职责分工战略规划部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制和修改（3）超预算审批（4）预算执行分析与预算调整组织架构的设置与职责分工战略规划部门的主要职责 组织架构的设置与职责分工人力资源部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制和修改（3）超预算审批（4）预算执行分析与预算调整（5）预算执行情况的考核组织架构的设置与职责分工人力资源部门的主要职责 组织架构的设置与职责分工行政部门的主要职责（1）预算启动（2）预算编制和修改（3）超预算审批（4）预算执行分析与预算调整组织架构的设置与职责分工行政部门的主要职责 组织架构的设置与职责分工预算管理的未来发展方向全面预算，突出价值为导向，探索和推进价值管理体系：1、倡导价值理念，营造全员价值创造氛围；2、关心股东回报；3、分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；o完善和深化边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力，把握关键价值驱动因素（KPI）；o逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。预算管理的未来发展方向全面预算，突出价值为导向，探索预算管理的未来发展方向o应用软件管理，进一步完善预算管理体系oHyperionPillar预算管理的精细化水平大大提高。从预算编制角度来看，预算精细化水平较是事前提高了2-3倍。o预算编制周期大大缩短。通过系统的实施，预算编制周期由实施前的3个月缩短到实施后的2个月。o实现了基于调季度的滚动预算，并可根据市场状况的变动，灵活建立不同的利润和现金流预测模型，从而降低决策风险。o预算分析的及时性、准确性、全面性大大提高。加强了对企业管理层决策的支持并提供了对各责任中心主要责任指标的实时考核。o企业的预算执行控制实现了实时、事前控制，加强了企业现金流的管理。预算管理的未来发展方向应用软件管理，进一步完善预算管预算管理的未来发展方向倡导零基的全面预算逐步过渡到滚动预算，要逐步达到常规性的24个月预算管理的未来发展方向倡导零基的全面预算财务人员在预算编制过程的作用1、价值管理理念的树立2、财务管理的广度3、财务管理的深度4、财务执行的力度5、财务人员要做教练员，不要做驾驶员。6、基本资料要求的提出预算管理的未来发展方向财务人员在预算编制过程的作用预算管理的未来发展方向最后再次强调的问题，全面预算一定要基于公司战略推行全面预算，必须符合公司战略。预算脱离了业务，那将失去预算的意义做正确的事实前提，在此基础上，才是正确的做事，这是一个方向性的问题；忽视战略的预算，只能是只见树木，不见森林；预算管理的未来发展方向 预算管理的未来发展方向财务预算编制的前提是业务预算要先行战略的重点在于目标指导下的一致性、集中性和连续性一个美丽的目标可以依靠美丽的想象而产生，但却不能搞想象实现；脱离了业务基础的财务预算，编制的依据将不复存在。预算管理的未来发展方向财务预算编制的前提是业务预算要先行预算管理的未来发展方向