生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房课件

生生产产企企业业生生产产部部门门管管理理点点生生产产企企业业生生产产部部门门管管理理点点目录1、产能管理2、过程品质管理3、日清管理4、现场管理2014年10月 编写生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 2页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-重点方向重点方向产能产能日清管理日清管理现场管理过程品质过程品质主要管理方向主要管理方向q 生产部现场主要管理方向生产部现场主要管理方向生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 3页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理产能目标提前一天准备小时产能监控小时产能分段巡逻调整前后互管生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 4页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理产能目标提前一天准备小时产能监控小时产能分段巡逻调整前后互管确认好第二天的型号需要多少人，多了怎么安排，少了哪里来人，需要什么人2做指导书是否有？变更文件是否有，之前的注意点事什么？第一次生产的试产问题点是？4物料是否齐套到齐，提前掌握物料信息，做到有准备有序的开物料是否齐套到齐，提前掌握物料信息，做到有准备有序的开展工作展工作3 1第二天的计划需要增加设备吗？设备部有好的设备吗？需要多少台3 3提前一天准备以下事项提前一天准备以下事项提前一天准备以下事项提前一天准备以下事项生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 5页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理产能目标提前一天准备小时产能监控小时产能分段巡逻调整前后互管各小时产能目标分段，把大目标细分为小目标，按小时进行管理产能各小时产能目标分段，把大目标细分为小目标，按小时进行管理产能3 1生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 6页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理产能目标提前一天准备小时产能监控小时产能分段巡逻调整前后互管根据监控速度进行调整前一天理论规划的速度，达成理论需要速度2根据小时产能目标，确认生产速度是否能满足（先满足理论目根据小时产能目标，确认生产速度是否能满足（先满足理论目标）标）3 1调产技巧-在线平衡好的情况下可按照每0.5秒为单位进行调整线速（自动化设备需要调整的是马达速度或者等待位置）3 3生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 7页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理产能目标提前一天准备小时产能监控小时产能分段巡逻调整前后互管过程中的品质异常或作业速度异常进行巡逻调整，以便保证实过程中的品质异常或作业速度异常进行巡逻调整，以便保证实际稼动率，以便做到真正的小时产能管理，而不是小时记录际稼动率，以便做到真正的小时产能管理，而不是小时记录3 1生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 8页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理产能目标提前一天准备小时产能监控小时产能分段巡逻调整前后互管做好产能管控点的工作，皮带线的线头和线尾是控制点，间隔是管理关键，工装板线空板和间隔是管理关键2前后段的班长需要进行相互的产能影响管理，如工装板线需要前后段的班长需要进行相互的产能影响管理，如工装板线需要定义安全工装板回板数，线内前后段相互催产能定义安全工装板回板数，线内前后段相互催产能3 1生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 9页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理小时产能管理要点想方设法的进行调整达成理论速度2形成员工作业节拍4管控产品在流水线上的相互间距3 1在线平衡允许的情况下渐进调速3 3减少产线内部的瞬间停止3 5生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 10页赖祖亮小木虫1瞬间停止引起的产能损失2空板，空位引起的产量损失3不良下线，重新上线的损失线体没有什么故障，为什么达不成产量？线体没有什么故障，为什么达不成产量？1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理流水线流水线产量损失的原因产量损失的原因4T/T本来就没有达成要求生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 11页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理T/TT/T管理管理将产能计划分割为每个时间段的目标，达成目标需要的理论T/T是多少，再给予宽放时间后需要达到的T/T是多少，计算方法：计划2000台，计划时间10小时，我们每小时目标200台，理论T/T是18秒，给予宽放10%。我们就要达到18-18*10%=16.2秒，也就是我们要达到16.2秒才能提前或者按时完成我们的计划，朝着这个方向进行产线工位安排。有些基层管理人员提出这样的问题：我们产线生产很顺，没有什么停顿，一个产品接一个产品在生产呀，但是一天下来还是落后了产能，原因是什么？是很多人对时间观念太差，一台接一台生产，但是我们T/T是多少呀？不知道。我们的时间观念太差，一个小时就3600秒，怎么才能在3600秒产出我们的目标产能，就必须有时间观念，就必须用秒表进行监控T/T。生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 12页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理在乎管理在乎管理停线了，你紧张了吗停线了，你紧张了吗？责任心问题责任心问题产能落后了，你想过追产方法了还是说因为别人影响你了？活就在那里，别人影响也好，自己落后也罢，我们还是要去完成。还是责任心问题解开瓶颈，追赶产能！解开瓶颈，追赶产能！生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 13页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理瓶颈解开常法瓶颈解开常法打螺丝动作分析：抓螺丝、螺丝与螺刀对准、螺丝对准螺孔、锁螺丝，螺丝刀提打螺丝动作分析：抓螺丝、螺丝与螺刀对准、螺丝对准螺孔、锁螺丝，螺丝刀提打螺丝动作分析：抓螺丝、螺丝与螺刀对准、螺丝对准螺孔、锁螺丝，螺丝刀提打螺丝动作分析：抓螺丝、螺丝与螺刀对准、螺丝对准螺孔、锁螺丝，螺丝刀提起、螺丝对准螺刀，至少有起、螺丝对准螺刀，至少有起、螺丝对准螺刀，至少有起、螺丝对准螺刀，至少有5 5个以上的基本动作组成，每个动作时间是多少？哪些个以上的基本动作组成，每个动作时间是多少？哪些个以上的基本动作组成，每个动作时间是多少？哪些个以上的基本动作组成，每个动作时间是多少？哪些动作可以转移出去？动作可以转移出去？动作可以转移出去？动作可以转移出去？取螺丝取螺丝取螺丝取螺丝螺丝与螺刀对准螺丝与螺刀对准螺丝与螺刀对准螺丝与螺刀对准螺丝对准螺孔螺丝对准螺孔螺丝对准螺孔螺丝对准螺孔锁螺丝锁螺丝锁螺丝锁螺丝螺丝刀提起螺丝刀提起螺丝刀提起螺丝刀提起动作转移：动作转移：将本工位的动作分解，看哪些动作可以转移出去给别人，降将本工位的动作分解，看哪些动作可以转移出去给别人，降低本工位的作业动作，从而降低时间。举例如下：低本工位的作业动作，从而降低时间。举例如下：生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 14页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理瓶颈解开常法瓶颈解开常法拆分合并法：拆分合并法：拆分合并法：拆分合并法：151215141312111114151522线速要达到15秒，可以拆分重组工位1512151413121515141515114秒4秒两两个个人人以上是较常用的方法，当然还有工位重排，直接加人，直接加设备等等的办法生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 15页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理瓶颈解开常法瓶颈解开常法动作减少：动作减少：1、后置物料改前置，或者至少改侧置，减少人员运动范围，提高速度、后置物料改前置，或者至少改侧置，减少人员运动范围，提高速度2、增加工具，使一次性可以多拿取物料，提高拿取工作效率、增加工具，使一次性可以多拿取物料，提高拿取工作效率3、避免人员身体前伸作业，加高垫子或者调整人员高度需求、避免人员身体前伸作业，加高垫子或者调整人员高度需求4、前置平放物料改前置斜放或者改扇形放置，减少人员动作范围、前置平放物料改前置斜放或者改扇形放置，减少人员动作范围5、借助辅助工具，减少搬动动作，提高效率、借助辅助工具，减少搬动动作，提高效率生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 16页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理单小时产能突破找瓶颈法机器：拉高产能后，需要增加哪些小设备？自动化设备哪个点是瓶颈，对策是？2法：拉高小时产能后，我们哪些作业方法及流程需要修正？4人员：拉高产能人员作业哪些点跟不上？哪些点容易出品质问题？对策是？3 1料：拉高小时产能后，物流哪些地方跟不少？需要改善什么？3 3环境：拉高小时产能后，我们现场环境哪些受影响，怎么改善？5通过拉开一次小时产能的方法找到突破小时产能的瓶颈点，加于方法处理，以便提高一个档次的小时产能水平通过通过拉高拉高产能产能发现发现问题，问题，通过通过改善改善问题，问题，达到达到下一下一产能产能目标目标生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 17页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理各种线体模式的产能控制点各种线体模式的产能控制点前段皮带线，后段工装板前段皮带线，后段链板前后段都是工装板或者都是皮带前段强制节拍，但设计时注意分段，避免一条皮带过长，瞬停影响大，圆圈点是控制点，班线长控制好各点的协调性前后段前后段强制节拍，但设计时注意分段，避免一条皮带过长，瞬停影响大，圆圈点是控制点，班线长控制好各点的协调性前后段前后段强制节拍，但设计时注意分段，避免一条皮带过长，瞬停影响大，圆圈点是控制点，班线长控制好各点的协调性生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 18页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理线体产能控制点包装段的回板速度包装段的回板速度后段线体头一个工位操作速度后段线体头一个工位操作速度前后段线体的衔接速度（前后回板速度）前后段线体的衔接速度（前后回板速度）前后线体间的产品转移速度前后线体间的产品转移速度皮带线的投入点间距皮带线的投入点间距产产能控制点能控制点能控制点能控制点找找找找平平平平衡衡衡衡，解解解解瓶瓶瓶瓶颈颈颈颈，守守守守头头头头尾尾尾尾生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 19页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理人员异常？人员异常？设备异常？设备异常？物料异常？物料异常？达到正常状态达到正常状态达到正常状态达到正常状态管理异常，使之正常管理异常，使之正常管理异常，使之正常管理异常，使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大方法不对？方法不对？环境问题？环境问题？如何如何如何如何变异变异变异变异常为常为常为常为正常正常正常正常生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 20页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理管理异常使之正常管理异常使之正常管理异常使之正常管理异常使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大人员异常人员不足，没有提前排工序？技能不熟练？没有培训好？人员安排不合理？高矮搭配不当？操作人员不会？人员节奏感不强？人员情绪低落生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 21页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理设备异常设备常坏？设备常坏？设备保养不足？技能维修不足？人员没有爱护好？防呆不足？数量不足？数量不足？没有提前确认所需要的设备数量？设备备品不足？是否需要提前购买没有提前准备？操作陌生？操作陌生？没有提前培训？新员工操作？设备有变更过？管理异常使之正常管理异常使之正常管理异常使之正常管理异常使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 22页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理计划排的是信息？计划排的是信息？物料延后到？物料延后到？物料来料不良比率高？物料来料不良比率高？仓库送料不及时？仓库送料不及时？送料数量生产仓库不一致？送料数量生产仓库不一致？物料异常物料异常物料异常物料异常管理异常使之正常管理异常使之正常管理异常使之正常管理异常使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 23页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理管理异常使之正常管理异常使之正常管理异常使之正常管理异常使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大第一次生产？第一次生产？有检讨过样机？有检讨过样机？生产前是否检讨过生产前是否检讨过之前问题？之前问题？文件变更没有提前获取信息？文件变更没有提前获取信息？生产中文件变更？生产中文件变更？顺线时是否有特别强调问题点？顺线时是否有特别强调问题点？过程中是否有监管？过程中是否有监管？BOM变更没有及时维护？变更没有及时维护？产线对策变更没有改产线对策变更没有改BOM？方法异常方法异常作业指导书不对？作业指导书不对？文件变更文件变更?作业走样？作业走样？BOM异常？异常？生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 24页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理管理异常使之正常管理异常使之正常管理异常使之正常管理异常使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大环境异常异物带入通道堵塞温度异常气味声音生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 25页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理管理异常使之正常管理异常使之正常管理异常使之正常管理异常使之正常-很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大很多基层管理人员抱怨异常太多，导致我们产能影响太大其实什么异常都可以解决，关键在于我们想法要变，很多都可以通过提其实什么异常都可以解决，关键在于我们想法要变，很多都可以通过提其实什么异常都可以解决，关键在于我们想法要变，很多都可以通过提其实什么异常都可以解决，关键在于我们想法要变，很多都可以通过提前准备去解决的，不用等到出了问题再进行处理？没有什么事情可以不前准备去解决的，不用等到出了问题再进行处理？没有什么事情可以不前准备去解决的，不用等到出了问题再进行处理？没有什么事情可以不前准备去解决的，不用等到出了问题再进行处理？没有什么事情可以不劳而获，因此我们提前检讨问题，提高我们自身的管理能力才是关键。劳而获，因此我们提前检讨问题，提高我们自身的管理能力才是关键。劳而获，因此我们提前检讨问题，提高我们自身的管理能力才是关键。劳而获，因此我们提前检讨问题，提高我们自身的管理能力才是关键。抛开我做不到，想想我如何做才能做得到，那就会做得到！抛开我做不到，想想我如何做才能做得到，那就会做得到！抛开我做不到，想想我如何做才能做得到，那就会做得到！抛开我做不到，想想我如何做才能做得到，那就会做得到！生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 26页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理速 度 调 整 小 窍 门在线平衡达到90%以上的情况下进行调速。调速的原则：20秒以内的线速按照每0.5秒为一个调整基数点，20秒到30秒的按照1秒为一个调整基数点 30秒以上按照5%的速度调整 调整原则的目的是：让作业人员在没有知觉已经提速的情况下 进行跟上节拍，作业节拍稳定后再进行按 照基数再调再观察节拍，如此循环。生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 27页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理线体基层管理人员脱身方法我们很多基层管理人员容易犯的一个错误就是陷入到一个点上，然后做着员工的活，没有从整体上进行考虑及管理，有如此想法的理由是：1、缺人 2、异常多 3、不良多 其实这些仅仅是我们方法不当的借口。针对这些借口我们提出的改善方法生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 28页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理线体基层管理人员脱身方法-缺人1、确认不是我们基层管理人员就必须要进行顶岗的最佳理由，我们是否可以通过线平衡调整的方式挤人出来顶岗？2、我们是否可以把机动性比较大的人安排进行顶岗（如物料员，维修员等，自己再去做这样机动性较大的岗位，同时可以进行监管自己负责的区域）3、就算自己真要去顶岗，顶岗的岗位合理吗？非要顶岗的原则遵守如下：生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 29页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理线体基层管理人员脱身方法-缺人顶岗原则顶岗原则：1、是否可以顶可以机动的岗位？2、自己顶的岗位是否可以监管到70%左右的产线品质波动的位置（哪怕那个岗位不缺人，也要把那个人替下来，安排到缺人的那个岗位，使自己能知道自己管辖范围内的品质波动情况，而不至于盲目无知，问题一堆，被批评了还觉得又累，又委屈。没有安排好就算自己的问题），自己监控不到的品质区域是否请求了上级进行巡逻监控波动性 3、自己顶岗的位置是否还可以兼顾品质波动的情况下也能监控到产能（特别前后段的衔接产能情况 4、是否选好了其他品质和产能控制点，发挥控制点人员的积极性，做到分段式监控，确保产能和品质双丰收生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 30页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-产能管理产能管理线体基层管理人员脱身方法-异常多 异常多不可怕，可怕是我们大家分工不明确，大家集聚在一起处理一件事情，另外的事情发生了，没有人去处理，导致我们大家一起忙于奔波，到头来就一个累，而且还没有好的结果，越忙，越乱。忙先不要内乱，内乱才是最可怕的。因此需要进行分工，班长（组长）主内部问题解决，包含前后段相互监督产能和监督品质，管理好班组内部的问题，哪怕停线了，班长越要管理好自己的人员，进行5S还是人员培训，不要去凑热闹，处理外部的事情交给线长（或者有的公司叫资深组长等）线长主外，自己脱身出来去处理外部问题，内部问题交给班长去处理，他们遇到解决不了的再报告。自己只需要定时巡逻掌握进度情况。否则线长会被忙死还不知道怎么回事管理人员不是别人把自己管死，是自己把自己管死，我们不要陷入上层管理人员不是别人把自己管死，是自己把自己管死，我们不要陷入上层管理人员不是别人把自己管死，是自己把自己管死，我们不要陷入上层管理人员不是别人把自己管死，是自己把自己管死，我们不要陷入上层压力和下属混乱的局面，一旦陷入解决不好就自己把自己管理走人。压力和下属混乱的局面，一旦陷入解决不好就自己把自己管理走人。压力和下属混乱的局面，一旦陷入解决不好就自己把自己管理走人。压力和下属混乱的局面，一旦陷入解决不好就自己把自己管理走人。生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 31页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质过程品质管理过程品质管理过程品质管理过程品质管理生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 32页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质正正确确指指导导正正确确指指导导1、顺线时指导正确2、新员工作业遵守讲解明白及新员工能正确操作3、新设备设施教到会正确操作4、容易出问题点需要让操作人员完全掌握正确的方法5、有物料变更的需要操作人员清楚差异点6、作业变更的需要操作人员完全理解及掌握好操作方法7、环境有影响的需要给予辅助的工具、员工掌握好对的处理方法第一次就要把对的事情做对第一次就要把对的事情做对生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 33页过程品质管控过程品质管控过程品质管控过程品质管控内容目的开展时间操作方法首检 防止批量性用错物料换型时、接班时，每换一批物料时进行BOM符合性核对，发现异常即刻报告自检 防止自己作业性不良每一产品自己作业完后对自己的作业内容进行确认，有发现不良，就需要更正顺检 防止上一工位产生不良每一产品检查上一工位作业是否有不良发生，如有，就要通知上一工位，及时改正抽检进行抽查式的确认是否发生不良良率可达到99%时，或过程品质管控需要是按照规定式的需要进行品质监控的抽检，发生不良需要隔离追溯不良，加抽等办法全检 确保每个产品品质必要工位安排时或者不良率非常高时按照标准进行全部产品的检查巡检进行过程品质监控，发现问题，马上通知更正质量员或班长巡线时进行关键品质监控检查我们这些过程控制是否有效，直接用有问题的产品或物料投入良品当中，确认是否能检查出来，但投入时一定要跟进，否则不良就流出去了-这叫做监测法1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 34页首检封样作业员按照每箱（车）为单位进行抽取一个进行样件对比，与样件一样及BOM料号一样的物料正常进行生产OKOK首检封样NGNG作业员按照每箱（车）为单位进行抽取一个进行样件对比，与样件不一样的及BOM料号不一样的物料即刻反馈给班线长线线线线 体体体体IPQCIPQC人员进行按照人员进行按照BOMBOM进行物料核对，核对完没有问题后进行封样，在本批次生产进行物料核对，核对完没有问题后进行封样，在本批次生产过程中，产线人员进行每箱（车）送料都进行一次核对样件，容易出错的地方或重点过程中，产线人员进行每箱（车）送料都进行一次核对样件，容易出错的地方或重点需要核对的地方，需要核对的地方，IPQCIPQC人员贴上标示，避免批量性物料用错人员贴上标示，避免批量性物料用错1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质首件封样首件封样生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 35页自检内容简化自检内容简化自检内容简化自检内容简化减少作业克服减少作业克服减少作业克服减少作业克服自检意识培养自检意识培养自检意识培养自检意识培养在作业指导书中加入工位重点检查内容，作业后需在作业指导书中加入工位重点检查内容，作业后需在作业指导书中加入工位重点检查内容，作业后需在作业指导书中加入工位重点检查内容，作业后需要重点确认，防止出错，不必要检查的可以省略，要重点确认，防止出错，不必要检查的可以省略，要重点确认，防止出错，不必要检查的可以省略，要重点确认，防止出错，不必要检查的可以省略，避免浪费时间避免浪费时间避免浪费时间避免浪费时间生产中出现作业困难且经常容易出错的地方建立改生产中出现作业困难且经常容易出错的地方建立改生产中出现作业困难且经常容易出错的地方建立改生产中出现作业困难且经常容易出错的地方建立改善项目，由班线长提出，生产善项目，由班线长提出，生产善项目，由班线长提出，生产善项目，由班线长提出，生产PEPE主导推进，减少作主导推进，减少作主导推进，减少作主导推进，减少作业克服，增加防呆，建立防呆项目推进，以业克服，增加防呆，建立防呆项目推进，以业克服，增加防呆，建立防呆项目推进，以业克服，增加防呆，建立防呆项目推进，以PEPE为主为主为主为主导该事项导该事项导该事项导该事项员工目前自检意识不足，容易出现我做了，但是有员工目前自检意识不足，容易出现我做了，但是有员工目前自检意识不足，容易出现我做了，但是有员工目前自检意识不足，容易出现我做了，但是有没有做好的确认意识不足，因此需要班线长进行每没有做好的确认意识不足，因此需要班线长进行每没有做好的确认意识不足，因此需要班线长进行每没有做好的确认意识不足，因此需要班线长进行每天早晚会的品质总结给各个员工，不断的灌输品质天早晚会的品质总结给各个员工，不断的灌输品质天早晚会的品质总结给各个员工，不断的灌输品质天早晚会的品质总结给各个员工，不断的灌输品质意识意识意识意识1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质自检控制自检控制生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 36页1互检内容临岗原则：1、临岗互检容易清楚上一个工位的作业内容2、临岗发现容易马上提醒马上改正2互检内容易检出原则：把检查内容多的岗位分配到其他容易检查到的岗位，并检查数量减少，只做单个检查或者不超过两个的检查3互检内容重点检查的原则：把容易出问题的共性问题及特殊性问题区分，不是所有项目都进行检查互检工位分布原互检工位分布原互检工位分布原互检工位分布原则则1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质互检控制互检控制生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 37页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质互检举例互检举例生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 38页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质-责任连带制责任连带制上工位上工位上工位上工位本工位本工位本工位本工位下工位下工位下工位下工位本工位不良自己没有检出流到下工位，自己承担100%责任，上一工位有不良，自己没有检出，自己要承担40%的责任不良发生岗位自己没检出自己大的不自己没检出自己大的不自己没检出自己大的不自己没检出自己大的不良，担良，担良，担良，担100%100%责任责任责任责任没检出上一工位的不良，流到下没检出上一工位的不良，流到下没检出上一工位的不良，流到下没检出上一工位的不良，流到下一工位，担一工位，担一工位，担一工位，担40%40%责任责任责任责任检出前两个工位的不良，并检出前两个工位的不良，并检出前两个工位的不良，并检出前两个工位的不良，并通知改善，奖励分数通知改善，奖励分数通知改善，奖励分数通知改善，奖励分数2 2分分分分跨工位检出不良奖励连带责任制的三检控制连带责任制的三检控制连带责任制的三检控制连带责任制的三检控制生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 39页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质三检执行监测三检执行监测监测人要全程跟进监测人要全程跟进监测人要全程跟进监测人要全程跟进样品，不得中途离样品，不得中途离样品，不得中途离样品，不得中途离开，否则没有被监开，否则没有被监开，否则没有被监开，否则没有被监测，就流出去了，测，就流出去了，测，就流出去了，测，就流出去了，不但没有效果，反不但没有效果，反不但没有效果，反不但没有效果，反而制造了不良而制造了不良而制造了不良而制造了不良选择不良的样本：选择不良的样本：选择不良的样本：选择不良的样本：1 1、可以直接拿维、可以直接拿维、可以直接拿维、可以直接拿维修的不良品投入修的不良品投入修的不良品投入修的不良品投入2 2、制作不良的样、制作不良的样、制作不良的样、制作不良的样本进行针对行弱项本进行针对行弱项本进行针对行弱项本进行针对行弱项岗位进行监测岗位进行监测岗位进行监测岗位进行监测发现弱项岗位进行发现弱项岗位进行发现弱项岗位进行发现弱项岗位进行重点培训及不断的重点培训及不断的重点培训及不断的重点培训及不断的监测，以便达到三监测，以便达到三监测，以便达到三监测，以便达到三检的有力执行检的有力执行检的有力执行检的有力执行不良样本投入监测培训教育不良品流入线体监测三检执行效果不良品流入线体监测三检执行效果不良品流入线体监测三检执行效果不良品流入线体监测三检执行效果生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 40页赖祖亮小木虫1发生不良，告之当事人，确认发生不良，告之当事人，确认2每周、月汇总出问题点进行公布详情每周、月汇总出问题点进行公布详情3促使大家压力性的进行改善，奖励先进促使大家压力性的进行改善，奖励先进1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质知情改善知情改善生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 41页1 1能确认较多工位作业情况的位置能确认较多工位作业情况的位置2 2本来就是安排质控的地方本来就是安排质控的地方检查站检查站3 3容易发生问题的工站容易发生问题的工站1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质-质控点的寻找方法质控点的寻找方法生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 42页1 1检出问题，通知当事人，及时改正检出问题，通知当事人，及时改正2 2进行问题点的统计汇总，利于公布进行问题点的统计汇总，利于公布3 3班线长巡逻必须了解质控点情况班线长巡逻必须了解质控点情况1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质-质控点的管理质控点的管理生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 43页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质-质控点的管理质控点的管理班线长巡逻方法班线长巡逻方法巡逻目的：巡逻目的：巡逻目的：巡逻目的：1 1、掌握不良信息及时改善；、掌握不良信息及时改善；、掌握不良信息及时改善；、掌握不良信息及时改善；2 2、监控作业品质波动即时纠正。、监控作业品质波动即时纠正。、监控作业品质波动即时纠正。、监控作业品质波动即时纠正。巡逻容易出现的问题：瞎逛，无目的性巡逻容易出现的问题：瞎逛，无目的性巡逻容易出现的问题：瞎逛，无目的性巡逻容易出现的问题：瞎逛，无目的性对策：检查表方式，预设的检查方式对策：检查表方式，预设的检查方式对策：检查表方式，预设的检查方式对策：检查表方式，预设的检查方式使用点检表容易出现的问题是应付，乱填，都是没有问题使用点检表容易出现的问题是应付，乱填，都是没有问题使用点检表容易出现的问题是应付，乱填，都是没有问题使用点检表容易出现的问题是应付，乱填，都是没有问题每次都要记录下自己监控的产品流水号，品质抽到该时段的每次都要记录下自己监控的产品流水号，品质抽到该时段的每次都要记录下自己监控的产品流水号，品质抽到该时段的每次都要记录下自己监控的产品流水号，品质抽到该时段的罚巡逻人罚巡逻人罚巡逻人罚巡逻人生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 44页1 1班线长半小时至少巡逻一次品质班线长半小时至少巡逻一次品质2 2发现品质问题要追溯并即刻纠正发现品质问题要追溯并即刻纠正3 3总结会议时需要进行强调性讲解总结会议时需要进行强调性讲解1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质-品质巡逻品质巡逻生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 45页统计总结不良，确认目标下次生产预防措施？改善共同点，预防个别点1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质-品质周度改善品质周度改善生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 46页IPQCIPQC可以帮助发现班线长忽略点可以帮助发现班线长忽略点死角死角要想不被稽核，必须自己先行改善要想不被稽核，必须自己先行改善促前促前好的好的IPQCIPQC能持续发现问题，并促改善能持续发现问题，并促改善持续持续1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质-IPQCIPQC辅助管理辅助管理生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 47页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质集中培训集中培训集中培训的条件集中培训的条件：共性问题-如几条线都存在的问题，或者每条线不同的产品都有类似的工位，如外观检等工位培训方法培训方法：利用休息时间10分钟进行现场式实物标准进行培训，不要理论的讲，需要有样品或者限度等进行实际性培训，让大家会并掌握培训对象培训对象：所有对应工位的人及区域最小行政管理人员课题来源课题来源：1、被品质抽检的问题集合 2、维修出来的数据 3、本来就是检查点需要针对标准更新培训或定时培训的 4、变更（4M变更）培训生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 48页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质预防检讨预防检讨1提前准备：1、今天检讨明天生产型号可能会出现的问题点2、重点管控问题点（定时巡逻？换人？还是）2执行对策：根据检讨的内容进行跟进确认，做到有计划就要有落实，避免出现仅计划无落实的情况3再检讨：针对今天的问题班线内部进行再检讨，检讨形式可以班组管理人员进行，最好可以员工参与，发挥大家主人翁精神和积极性生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 49页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质信息传递信息传递抽检信抽检信息息产线产线维修维修信息信息检查检查信息信息产线内部专门检查的信息需要进行发现就报告，进行传递信息给管理人员进行管控品质抽检发现的问题及时通知产线进行预防改善维修下线的机器不良信息及时传递给管理人员或者亲自到产线进行指导预防，减轻自己的维系压力（一定要只会产线管理人员）生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 50页线体品质可控发展线体品质可控发展形成线体骨架，在骨架下进行填充新员工并形成骨架监督下的工作开展，新员工的品质在老员工处可以得到控制及提醒前段重点岗前段重点岗前段重点岗前段重点岗后段测试岗后段测试岗后段测试岗后段测试岗多能工使用多能工使用多能工使用多能工使用1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质制程管控线体主架建立及维持办法生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 51页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质目视化管理目视化管理质量不断提高质量不断提高标示醒目标示醒目标示醒目标示醒目 去不好牌去不好牌去不好牌去不好牌争荣誉旗争荣誉旗争荣誉旗争荣誉旗 创建竞争创建竞争创建竞争创建竞争新员工牌新员工牌新员工牌新员工牌经常出问经常出问经常出问经常出问题牌题牌题牌题牌最差线体旗最差线体旗最差线体旗最差线体旗最好线体旗最好线体旗最好线体旗最好线体旗生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 52页由品质部统一打印由品质部统一打印由品质部统一打印由品质部统一打印发放各来料标准，发放各来料标准，发放各来料标准，发放各来料标准，生产部公示在对应生产部公示在对应生产部公示在对应生产部公示在对应的岗位，以便员工的岗位，以便员工的岗位，以便员工的岗位，以便员工对着标准判，换新对着标准判，换新对着标准判，换新对着标准判，换新人也可以看到标准，人也可以看到标准，人也可以看到标准，人也可以看到标准，避免人员进行讲解避免人员进行讲解避免人员进行讲解避免人员进行讲解遗漏遗漏遗漏遗漏把标准进一步进行把标准进一步进行把标准进一步进行把标准进一步进行制作成样本，由品制作成样本，由品制作成样本，由品制作成样本，由品质部管理人员签样质部管理人员签样质部管理人员签样质部管理人员签样后摆放在对应产线后摆放在对应产线后摆放在对应产线后摆放在对应产线工位，以便员工能工位，以便员工能工位，以便员工能工位，以便员工能进一步的转文字为进一步的转文字为进一步的转文字为进一步的转文字为直观的参考，便于直观的参考，便于直观的参考，便于直观的参考，便于提高员工的直接拦提高员工的直接拦提高员工的直接拦提高员工的直接拦截能力截能力截能力截能力文件标准及样本标文件标准及样本标文件标准及样本标文件标准及样本标准有后，需要的是准有后，需要的是准有后，需要的是准有后，需要的是执行检查，班线长执行检查，班线长执行检查，班线长执行检查，班线长及品质及品质及品质及品质IPQCIPQC人员进人员进人员进人员进行其后工位的每小行其后工位的每小行其后工位的每小行其后工位的每小时至少一次的巡查，时至少一次的巡查，时至少一次的巡查，时至少一次的巡查，在其后工位进行查在其后工位进行查在其后工位进行查在其后工位进行查看是否有不符合标看是否有不符合标看是否有不符合标看是否有不符合标准的投入产线，监准的投入产线，监准的投入产线，监准的投入产线，监督纠正督纠正督纠正督纠正来料标准来料标准来料标准来料标准目视标准目视标准目视标准目视标准监督管理监督管理监督管理监督管理1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质来料不良拦截能力生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 53页背板工位背板工位前壳工位前壳工位上屏工位上屏工位后壳工位后壳工位背板工位包含：预加工和模组背板上线工位，主要控制的是划伤、变形及色差前壳工位包含：模组前壳工位、整机前壳工位，主要控制的是膜脏，膜翘起，膜比前壳长，膜划伤，导光柱不良上屏工位主要要控制的是：前壳膜有划伤、屏破损和划伤及屏脏和保护膜脏后壳工位主要要控制的是：后壳划伤、磕伤和后壳脏污1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质来料不良拦截能力举例生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 54页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-过程品质过程品质来料不良拦截来料不良拦截来料不良拦截的作用：来料拦截能力是给产线自己创造好的来料环境，避免因来料不良多引起的不良品成品或半成品多下线引起的维修困难，产能损失大，二次不良率高及物料频繁拆装退换引起的账目管理困难。做到把不良良拦截在物料投入前。当供应商的质量不给力的情况下，提高线体的拦截能力是很有必要的当供应商的质量不给力的情况下，提高线体的拦截能力是很有必要的当供应商的质量不给力的情况下，提高线体的拦截能力是很有必要的当供应商的质量不给力的情况下，提高线体的拦截能力是很有必要的生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 55页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-日清管理日清管理不良产品本班次日清不良产品本班次日清有欠料部分的列好清单，有欠料部分的列好清单，有料部分先组起来，避免散料保管有料部分先组起来，避免散料保管引起的丢失引起的丢失 领料与使用料帐一致 不良物料退换数量与不良物料退换数量与 领取回来帐一致领取回来帐一致 耗品领取可回收部分与耗品领取可回收部分与 发放数量一致发放数量一致 计划达成检讨品质目标达成检讨 第二天提前准备检讨工单日清 考勤事项日清 传达事项日清传达事项日清 报表事项日清报表事项日清 表扬批评日清表扬批评日清生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 56页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-日清管理日清管理计划落实日清计划落实日清每天检讨本线计划、品质、物料、现场管理等事项的完成会议，养成良好的管理习惯，针对计划落实日清工作我们要检讨哪些内容呢？昨天研讨的管理方法落实情况昨天研讨的管理方法落实情况1今天的生产哪里做得不好的地方今天的生产哪里做得不好的地方2今天的品质情况做得不好的地方今天的品质情况做得不好的地方3今天其他日常工作做得不好的地方今天其他日常工作做得不好的地方4生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 57页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-日清管理日清管理第二天排兵布阵第二天排兵布阵有环境要求吗？如湿度等有环境要求吗？如湿度等第二天作业有什么问题，可能发生什么？第二天作业有什么问题，可能发生什么？第二天的生产物料到料情况？料合格吗？第二天的生产物料到料情况？料合格吗？第二天的型号需要增加设备吗？第二天的型号需要增加设备吗？第二天需要多少人？什么技能的人？第二天需要多少人？什么技能的人？提提前前准准备备工工作作生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 58页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-日清管理日清管理工单日清工单日清工单整批日清入库，使工单整批日清入库，使WIP为为0交接时帐物一致交接时帐物一致撤单时物料在帐为撤单时物料在帐为0等待物料时账目清晰等待物料时账目清晰不良物料清退干净不良物料清退干净工单日清工单日清工单日清工单日清生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 59页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-日清管理日清管理不良品日清不良品日清下线不良产品当天当班次修理结束，绝不积压不良物料，当天当班次必须退换完成需要重新上线的必须重新上线，不要等待生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 60页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-日清管理日清管理帐物一致帐物一致 接收物料与使用物料及剩余物料的关系是：接收物料与使用物料及剩余物料的关系是：接料数接料数-使用数使用数-剩余数剩余数=0接料日清接料日清 入库数入库数=生产数生产数成品日清成品日清 借料本来就不合理，如果为了收尾等需要进行，借料本来就不合理，如果为了收尾等需要进行，那就需要当天借，当天清帐那就需要当天借，当天清帐借料日清借料日清无债一身轻无债一身轻无债一身轻无债一身轻生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 61页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-日清管理日清管理日常事务日清日常事务日清考勤考勤传达传达报表报表会议会议当天的出勤当天的出勤考勤当天弄考勤当天弄清楚，不能乱清楚，不能乱没有来的要确没有来的要确认原因。认原因。出勤时间要出勤时间要准确准确是否传达好了是否传达好了领导的指示领导的指示是否反馈了是否反馈了自己解决不了自己解决不了的下属意见的下属意见生产相关所有生产相关所有报表需要完成报表需要完成才能下班才能下班进行该表扬的进行该表扬的进行表扬，进行表扬，该批评的进行该批评的进行批评批评该总结的总结该总结的总结生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 62页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理人员管理人员管理物料管理物料管理5S管理管理早晚会早晚会交接管理交接管理现场管理现场管理现场管理现场管理生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 63页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-管理公式管理公式PDCA管理是艺术管人是艺术中的艺术反馈异常解决异常使之正常管理管理管理管理生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 64页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-PDCA-PDCAP（计划）D（实施）C（检查）A（总结）P Plan 计划 D Do 实施 C Check 检查 A Action 总结、再优化 生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 65页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-PDCA-PDCA八步骤八步骤生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 66页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-PDCA-PDCA现场举例现场举例PDCA举例ACDP第二天的计划准备工作进行检讨，制作执行方案第二天进行布置方案，并实施执行执行过程进行检查方法是否执行到位，是否有效对当天执行的结果进行总结，哪些方法是好的，进行固化，向后大家就这么遵守，哪些不好的进行总结，再做计划进行改善生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 67页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-三现管理三现管理实事求是，快速解决实事求是，快速解决立足现场依据事实分析事物现场现场现场现场现实现实现实现实现物现物现物现物生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 68页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-报告反馈报告反馈班长确认通知责任部门解决主管进行解决确认异常反馈通知班长通知班长5分钟分钟解决不解决不了上报了上报5分钟分钟解决不了解决不了上报上报10分钟解决分钟解决不了再上报不了再上报线长确认通知责任部门高一级管理人员解决问题紧急重大情况直接上报到经理紧急重大情况直接上报到经理生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 69页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-人性分析人性分析人性4大类分析稳定型活跃型领导型完美型完美型生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 70页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-人性分析人性分析适合数据性强的岗位或检查类岗位：如仓库系统录入适合数据性强的岗位或检查类岗位：如仓库系统录入人事考勤员，数据分析员，产线的检查检测岗位等人事考勤员，数据分析员，产线的检查检测岗位等别人批评及不认可别人批评及不认可苛刻的追求完美，容易让别人受不了，自己也会容易脾气暴躁，苛刻的追求完美，容易让别人受不了，自己也会容易脾气暴躁，容易以自我为中心，反感别人盲目从事容易以自我为中心，反感别人盲目从事具有强的逻辑思维及分析能力，事事追求完美具有强的逻辑思维及分析能力，事事追求完美缺点缺点缺点缺点优点优点优点优点适合的岗位适合的岗位适合的岗位适合的岗位担忧担忧担忧担忧完美型完美型生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 71页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-人性分析人性分析小组长、班线长、小组长、班线长、IPQC、等具有主动性开展工作的岗位、等具有主动性开展工作的岗位被安排，被指使被安排，被指使耐性不足，强迫性高耐性不足，强迫性高具有主动性及在陌生环境下有快速的组织协调能力具有主动性及在陌生环境下有快速的组织协调能力缺点缺点缺点缺点优点优点优点优点适合的岗位适合的岗位适合的岗位适合的岗位担忧担忧担忧担忧领导型领导型生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 72页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-人性分析人性分析适合做一些现场氛围调动的工作及与外部们的适合做一些现场氛围调动的工作及与外部们的沟通协调工作，如退料员，报检员和培训员及沟通协调工作，如退料员，报检员和培训员及替岗机动人员替岗机动人员大家不理会自己大家不理会自己粗心大意，条理不足粗心大意，条理不足人际关系好，善于活跃氛围，开导别人人际关系好，善于活跃氛围，开导别人缺点缺点缺点缺点优点优点优点优点适合的岗位适合的岗位适合的岗位适合的岗位担忧担忧担忧担忧活跃型活跃型生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 73页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-人性分析人性分析适合做文职类工作及固定性的岗位适合做文职类工作及固定性的岗位环境变化大，或者方法变化大，自己接受不了环境变化大，或者方法变化大，自己接受不了缺乏主见，过于敏感缺乏主见，过于敏感忠于职守，善于倾听忠于职守，善于倾听缺点缺点缺点缺点优点优点优点优点适合的岗位适合的岗位适合的岗位适合的岗位担忧担忧担忧担忧稳定型稳定型生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 74页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-人性分析人性分析人性分析是为了知己知彼，才能很好的进行管理好人员，了解自己的缺人性分析是为了知己知彼，才能很好的进行管理好人员，了解自己的缺点在哪里，对方的缺点在哪里，我们管理的是别人的缺点，发扬别人的点在哪里，对方的缺点在哪里，我们管理的是别人的缺点，发扬别人的优点优点生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 75页1内容2方法3时间4场合5互动6总结总结谈话步骤谈话步骤谈话步骤谈话步骤1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-月度谈话机制月度谈话机制生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 76页1 1、生产部重点管理、生产部重点管理-现场管理现场管理-谈话管理表格谈话管理表格制造部月度员工谈话记录表制造部月度员工谈话记录表被访谈人：被访谈人：访谈时间：访谈时间：访谈人：访谈人：访谈内容（生活、工作、学习等等）：访谈内容（生活、工作、学习等等）：被访谈人取被访谈人取得的成绩得的成绩向后努力方向向后努力方向被访谈人签名被访谈人签名访谈人签名访谈人签名生产性企业部门重点管理生产部管理1赖过房第第 77页 3.3.轮岗制培训轮岗制培训 2.2.重点岗位培训重点岗位培训 4.4.富余员工替岗法富余员工替岗法 5.5.休息时间培训法休息时间培训法 6.6.通用岗位轮岗法通用岗位轮岗法 1.1.临岗培训临岗培训临岗培训的好处在于大家容易清楚如何做，培训速度快采用每3个月临岗轮换一次的培训方法或者低岗位向高