班组长领导能力提升秘笈课件

主讲：苑国辉1課程內容：n班组长在现代企业中的基本功能班组长在现代企业中的基本功能 n班组长应执行的现场管理内容班组长应执行的现场管理内容 n班组长能力要求班组长能力要求 n班组长常用的日常管理方法班组长常用的日常管理方法n班组长的日常管理的职责研讨班组长的日常管理的职责研讨 n工作上职业伤害之原因工作上职业伤害之原因 n执执行零灾害的预防作法行零灾害的预防作法 n6S的管理作业重点复习的管理作业重点复习2班组长在现代企业中的基本功能n班组长在企业中所处的地位 工作中达成任务的重要角色承上启下的工作干部成本降低的改善尖兵等主要任务在于切实执行上级交付的工作，并且转成可执行的方式、及_部属共同达成设定的目标，使公司因此完成产品的销售3班组长在现代企业中的基本功能n班组长执行业务的重点 1.达成公司生产目标达成公司生产目标 2.符合公司产品质量符合公司产品质量 3.掌控掌控管理进度管理进度 4.掌握部属工作状况掌握部属工作状况 5.维护部属工作维护部属工作_ 6.维护维护 最佳状态最佳状态 7.培育公司优秀人才培育公司优秀人才 8.持续执行持续执行改善改善 9.降低公司降低公司成本成本 10.共创永续经营环境共创永续经营环境4班组长在现代企业中的基本功能n班组长的团队潜能激发 一个团队是否成功紧系以下条件1.团队成員的自发性及合作意愿2.团队成員的经验及潜能3.知人善任任的领导者帶領激发团队潜能企业的成功是选对_才是企业最重要的资产5班组长应执行的现场管理內容n如何执行计划管理1.掌握清楚的计划內容2.确认计划的及标准3.确认计划执行的方式及目标4.将管制点的进度转为每日工作进度5.确认部属清楚承接被分配的任务及目标6.以表替代口头说明7.每日确认工作进度及检讨延迟情形8.确认所有的问题都有分析及_9.定期回报进度及异常情形6班组长应执行的现场管理內容n人员日常管理及激励员工1.先处理好再做事情-表示关心出勤、差假、进度、质量、训练、专长、回报、对策、谈判的能力2.以马斯洛理论了解员工的需求并加以激励不同员工在不同時期应有不同的激励方式适合A员工的激励方式不一定适合B員工个人激励宜，团体激励宜_7班组长应执行的现场管理內容n人员日常管理及激励员工3.马斯洛的激励理论图自我自我实实現現受尊重的需受尊重的需求求被社被社会认会认同的需同的需求求安全的需求安全的需求生理的需求生理的需求由內在而感由內在而感到到满满足足由外在而由外在而满满足足饥饿饥饿、口渴、居住、口渴、居住愛情、愛情、归属归属、接、接纳纳及友情及友情自尊、自治、成就及地位自尊、自治、成就及地位自我成自我成长长、发发揮揮潜潜能、自我能、自我实实現以現以及有完成事物的及有完成事物的驱动驱动力力身身体体及情感的安全感及情感的安全感8班组长应执行的现场管理內容n沟通互动的开端沟通互动的开端-重新认识团队认识团队-工作上同仁来来多久:他的专长专长:学历学历:工作中最擅长长的項目:平常表現的特色:个性评断个性评断:目前马马斯洛需求层级层级:9班组长应执行的现场管理內容n沟沟通互动动的开开端-重新认识团队认识团队-生活上生日哪一天?:家住哪里里?多久回去一次?:有什么么嗜好?喜欢欢什么运动么运动?:喜欢欢吃什么么菜或食物?:常交往的朋友?:家中排行老几几?:薪资资分配的状况状况?:10班组长应执行的现场管理內容n现场物料流的管理重点內容1.进出货都要有明确及表单2.执行貨物的基本规则3.符合6S的管理方式及要求4.货物不置于非规定区域5.掌握储位的运用管理6.明确流动、暂停、死库存的库存分类7.物料及其标签应有明确规则11班组长应执行的现场管理內容n现场设备的管理重点-公司的财神1.设备的使用率、故障率、速率的_2.设备的记录及确实施行3.对设备执行6S的管理方式及要求4.设备经常故障的问题点、频度与费用统计5.设备与生产的产质量量间的统计6.设备异常运转的回报与抢修7.完成设备管理并随时更新12班组长应执行的现场管理內容n如何做好信息管理-收集与分类1.所有的信息应有明确的及使用期限2.信息应有存档及保存期限的制度3.信息应采用但专案分类管理4.信息管理的目的在于各类经验5.不用及的信息要另外存档或丢弃13班组长应执行的现场管理內容n如何做好信息管理-传达与确认1.确认此信息的人员2.要求签名确认接受3.重复询问信息的_4.要求信息的重点5.信息依据时间需求重复提醒6.信息每日重复说明确认7.不用及过期的信息不可放置公布栏14班组长应执行的现场管理內容n对于质量管理的基本要求1.基本态度:、_2.每日确认不良品产生的原因3.记录不良品产生的数量、时间4.不良点是否有集中(各项)的趋势5.确认日常报表的异常_6.不要相信XXX一定不会有问题15班组长应执行的现场管理內容n对于质量管理的基本要求7.建立及紧急处理的体制8.必要时避免继续制造不良品9.销毀不良品要人员一起参与10.不良品要记录发生在公布栏11.制造不良品者要写防止对策16班组长应执行的现场管理內容n如何处理紧急应变现场事务1.先不要讲，共同处理危机2.立即回报控管中心，并以安全为首要3.找到的人处理，勿擅自作主4.价值判断:工厂什么最重要?-研讨5.无安全顾虑时要设法发生状况6.作业避免繁杂程序干扰7.注意上下层的关系，掌握需求17班组长的能力要求 n作业的专业能力操作的专业能力-凡事要先动手后动口管理的专业能力-作业的基本原則尊重与信任外还是要_不要急着做决定，凡事以_为依据公平、公正、公开规划完成的_让同仁依循18班组长的能力要求 n作业的专业能力管理的专业能力-六个行动力让部属知道他扮演角色的性让部属尝试行动成功的经验(过程监控)給部属清晰的目标及标准让部属决策并告诉他为什么告诉部属他做的如何部属再創创颠峰19班组长的能力要求 n管理质量意识的能力质量要有共识才能产生力量浅谈质量的重要性：是生存与竞争的最佳利器好的质量部顾客+部顾客的满意早期的质量是设定在的质量上，所以认为质量是符合，具备应有的功能且方便使用20班组长的能力要求 n管理质量意识的能力质量是由来衡来衡量，是符合顾客需求质量是要设法第一次就要做对初期认为质量是检查出来的（QI）19501960年代认为质量是制造制造出来来的1960年代开始朝向质量是设计设计出來的近近期强调质强调质量是出來的CWQC未来推动最高境界是让质量是出来来的21班组长的能力要求 n处理及运用信息的能力-信息的掌握将代表主管能力高低_信息：要立即宣布掌握第一时间_信息：要再确认并并执说帖再说明信息必要做分类公布减少冲击如：升迁、考核、奖惩、调动培养可以用任何形式接受信息信息的分类:紧急、不紧急、重要、不重要22班组长的能力要求 n处理及运用信息的能力a.重要又紧紧急b.重要不紧紧急c.不重要不紧紧急d.不重要又紧紧急重要紧紧急 不重要紧紧急 重要不紧紧急 不重要不紧紧急 23班组长的能力要求n业务决策的能力 决决定前之行动动步骤骤皆为决为决策-其过程为过程为：1.认清问题认清问题：界定问题问题是否正确确2.收集与与分析相关资关资料：找出潜潜在原因3.研拟拟解決方案：以经验经验寻寻求方案4.分析选择选择最佳方案：风险风险、缺点与技术点与技术少5.执执行决决策：分工与执与执行说明说明6.评评估决决策执执行成效：确认执确认执行与与目标差异标差异 24班组长的能力要求n业务决策的能力-脑力激荡规则激荡规则 绿灯时间绿灯时间:每个人的个人的答案都充满满可能性红灯时间红灯时间:所有发发言停止由主席指示下个动个动作1.主席需选选定一个个主题题供大家思考(手上需没资料没资料)2.沒有指責只有记录记录，但可以大笑3.每个个人都要发发言沒有答案也要想一个个4.每个个人每次先限制发发言一条让条让別人有机会机会5.主席必须须引导导方向回归归主題相关关的思考6.做成可执执行的结论结论(票选选題目数数/人数数=选选票数数)o 7.适适合执执行的題目再排优优先順序o25班组长的能力要求n全方位沟通的能力 1.领导技术领导技术a.待人处处事公私分明b.让员让员工参与决参与决策或讨论讨论;鼓励励士气气c.言出必行前后后一致d.提供让让他们了们了解组织运组织运作e.內部竞争与竞争与合作的状态状态f.用员员工的而非用员工员工的职职位、性別g.凡事先了解后了解后才交办办，必要时协助解决时协助解决h.注意员员工的心情与与遭遇的困难困难26班组长的能力要求n全方位沟通的能力 2.傾听听：是一項选择选择性过过程、人从从四周中选选择择适适合自己及目的的信信息a.傾听专家听专家意見汇总汇总不同看法协助决协助决策b.傾听执听执行者之意見与与困难难以对对症下药协药协助之c.傾听听各方意見整合最后结论后结论d.傾听与会人员听与会人员的,解决决本位主义义e.傾听听部属的属的找出沟通起点沟通起点27班组长的能力要求n全方位沟通的能力 3.沟通沟通的禁忌a.只想要別人听听你的b.不良的禅禅c.用威胁威胁的语气语气d.易受的环境环境e.用太多专业专业或不易让让人懂的术语术语f.忽略了再确认确认不了解了解的信信息g.沒有面对对面的接触接触h.经经常及主观观性的下结论结论I.只听听到自己想听听的內容其他并并不关关心28班组长的能力要求n全方位沟通的能力 4.解决部门间冲解决部门间冲突的技巧a.了解双了解双方部门门的立场场及优优先順序b.衡量双双方的优优先順序，找出目标标c.商谈时双谈时双方需维维持充分的环环境d.重新思考对双对双方最佳的优优先順序e.做出完成优优先順序的协议协议f.追踪协议踪协议結果是否偏离偏离、分配工作、查核、修正29班组长的能力要求n全方位沟通的能力 5.肢体沟通体沟通的技巧(让让被沟通沟通者舒服的方法)a.手势类势类:多用，少用食指b.眼神类神类:多用自然，少用_c.表情类类:多用，少用摇头叹气皱眉摇头叹气皱眉d.姿势类势类:多用坐下，少用站立e.距离类离类:多用空间间，适适用_08cm亲亲密、950cm家人、51180cm社交、180cm以上是公众众30班组长常用的日常管理方法 n上班前后会议重点 1.上班前会议传达事项会议传达事项a.昨日工作问题点问题点及检讨检讨b.公司政令令宣达达事項c.今日交办业务进办业务进度及重点点d.安全注意事项个项个人发表发表e.人员员状况状况掌握怎么开会么开会最好：15分钟钟內以站姿最好責任确认确认：就是有个个人的责责任31班组长常用的日常管理方法 n上班前后会议重点 2.上班后会议后会议事项项a.今日工作问题点检讨问题点检讨b.交接业务接业务的说说明（轮轮班制）c.不良品的产产生_怎么开会么开会最好：15分钟钟內以站姿最好责责任确认确认：问题问题就是个个人的责责任交接业务时接业务时需记录记录重点并签名点并签名（简单简单方便）主管需协助处协助处理及确认记录确认记录32班组长常用的日常管理方法 n日常巡查的技巧 1.上班中巡查重点点a.确认确认今日工作问题点问题点是否排入日程了解个了解个人工作是否有含工作问题点问题点b.不良品的分析成果针对针对不良品的问题点问题点生产时产时是否会会再犯c.生产产中的确认确认确认确认作业业是否合乎质质量规规定d.作业业中是否合乎安全规规定针对针对不合乎规规定者要立即修正33班组长常用的日常管理方法 n日常巡查的技巧 2.上班中巡查方法a.采采用走动动管理走动动到各点确认部属点确认部属的工作精神b.可减减少近近距离离干扰扰针对针对员员工采采取远观战术远观战术c.配合奖惩奖惩使用战术战术确认确认作业业不合乎质质量规规定立即摄摄影会后检讨会后检讨d.以及时报时报表确认质确认质量异异常在报报表显显示有异异常取向时时要立即前往展开检讨开检讨34班组长常用的日常管理方法 n如何运用看板管理日常业务 1.管理看板放什么么a.公司及本单单位事项项b.本单单位发发生质质量异异常的金额数量额数量_c.計划与实绩划与实绩的差异管理图差异管理图d.标准与实绩标准与实绩的差异管理图差异管理图e.工作进进度管制f.顾顾客及损损失的回馈信馈信息g.事迹资迹资料h.值值班人员员及出勤人员状况员状况35班组长常用的日常管理方法 n如何运用看板管理日常业务 2.运运用管理看板a.上班前会议会议及上班后会议后会议的地点点b.立即于于看板上记录记录改善对对策c.宣达实绩与计划差异达实绩与计划差异的弥补对弥补对策d.专专案工作进进度的检讨检讨管制e.针对顾针对顾客抱怨及损损失的资讯进资讯进行质质量意识识提升f.改善及脑脑力激荡荡的会议资料会议资料取材g.奖惩奖惩事蹟資料說明及安全事例检讨检讨36班组长的日常管理的职责研讨 n日常管理应该管什么?1.适度管理正常项项目(抽查)2.加强强管理项项目3.管理符合目标项目4.管理政策项目5.管理符合終端顾客回应及其速度6.管理已经的项目(抽查)7.管理专案及工作进度 37班组长的日常管理的职责研讨 8.管理人員训练、会议主持及独当一面交涉的能力(抽查)9.管理人员简报及撰写报告书的能力(抽查)10.日常基本的管理項目(正常时采取抽查)11.管理上级交办事项n你经常用什么方法管制工作（活动）定时检讨时检讨法、报告书报告书、转转知单单、档档案管理、电电子邮邮件及电话电话38班组长的日常管理的职责研讨 n日常管理的向下训练技巧 OJT(OntheJobTraining)就是”在执行工作的过程中，由上司找出培育部属的及，然后对其进行有关的指导、援助的活動”39班组长的日常管理的职责研讨 n日常管理的向下训练技巧 实践OJT的步骤a.对工作执行ab.掌握部属的与期望bc.执行工作分配并执行能力提升的训练d.共同设定工作目标e.阶段检讨及评估目标执行的成效f.寻求未达成或达成的真因及对策g.激励员工并修订目标(调高或调低)40班组长的日常管理的职责研讨 n日常管理的向下训练技巧 OJT的结论：OJT就是每个员工对每天自己做的事要有目标，然后在为达成目标而努力的过程中，一方面接受上司的、命令，一方面进行，试图改善自己的能力，使员工能在自己的潜能中发挥，使公司能获得更大的利益。41班组长的日常管理的职责研讨 n质量成本管理 做好质量其所得的利益将大于所支出的费用 由于损失有累积效应，所以质量无法令 满意时其产生的杀伤力将大于产品及工时的总和 哪些成本产生负面损失 制造成本：、重制、检验、报废 销货成本：处处理、客户、重建_ 销货退回、积压积压、帐款延迟利息损失等42班组长的日常管理的职责研讨 n质量成本管理 利润收入-費用（质量成本+其他費用）（不变）（不变）故控制质量将使质量成本降低而利润扩大 质量成本控制的分类項目 1.成本：预防不良品产生的质量活动成本 2.成本：评估产质量而维持标准的成本 3.內部失败成本：內部 的缺失成本 4.外部失败成本：对顾客产生 的成本43班组长的日常管理的职责研讨 n质量成本管理 质量成本耗费最多的比较 部失败成本 部失败成本 成本 成本 生产班组长工作可以在 部成本中产生力量 减少內部重修报废的缺失成本 班组长上游产生的质量信息ABC44班组长的日常管理的职责研讨 n质量成本管理 A:重视 回馈的信息立即改善并展开补救计划 B:上游产生的警告信息及不良产品要加以重视 C:生产中任何材料的不良品要 上游单位上游产生的质量信息班组长ABC45班组长的日常管理的职责研讨 n质质量成本管理 将损失成本转为責任成本使犯错的人能自我控制（不一定要全赔但要有相对压力）教育部属损失成本的结构及分类并将计算基础扩大至客户端的_ 对于一再犯错的人、设备、上游要展开对策使问题能被控制，否则要做必要更动 制表展开推移确认改善状况 46班组长的日常管理的职责研讨 n应急计划的执行与应急措施的实施 1.盘点工厂或本单位可能产生 的事項 2.针对事项进行优先順序评估 3.展开与这个事项需配合的工作及单位 4.成立应变工作检讨及 对对策 5.展开紧急联络网及执行代码 6.展开人员任命及执行工作_ 7.对紧急事项进行 演练并检讨改善47班组长的日常管理的职责研讨 n应急计划的执行与应急措施的实施 展开时要注意的事項 1.工作不能 而造成人员的负担 2.应急在于解除危机所以要简单明了 3.负责人的紧急应变工作要接近 的任务 4.对于负责人员及其代理人要训练 5.在平日出勤时必须考量维持 組织 6.定时及不定时测验以确认组织的有效性48工作上职业伤害之原因 n职业灾职业灾害的因果模式职业灾职业灾害就是劳劳工就业场业场所之建筑筑物、设备设备、原料、材料、化学学物品、气体气体、蒸气气、粉尘尘、磁波、噪音等或作业业活动动及其他职业职业上原因引起起之劳劳工疾病、伤伤害、残废残废或死亡。不安全狀不安全狀态态不良的管理不良的管理不安全行不安全行为为起因物起因物加害物加害物人人灾灾害害49工作上职业伤害之原因 n职业伤职业伤害的因子一、直直接原因：能量及危害物1.能量来来源：机机械、化学学性、热热、辐辐射2.危害物：或液液化物、易爆炸物、易燃、粉尘尘二、间间接原因：不安全行为为及不安全狀況1.不安全动动作或行为为（人为错误为错误）2.不安全狀況（设备设备、环境环境）三、基本原因：安全及决决心、个个人因素及环境环境因素50工作上职业伤害之原因 n职业伤职业伤害的因子1.不安全动动作或行为为（人为错误为错误）使用有缺陷的机机具、使用机机具不当当、未使用面具、未使用正确确的、工作中开开玩笑、不正确确的提举举及姿势势、不正确确的装载装载、安全防护护、对对中的设备设备修理、未对设备对设备充分了解了解不安全动动作的因素：a.b.不顾顾c.不能d.e.粗心f.迟钝迟钝g.失检检2.不安全状况状况（设备设备、环境环境）场场所、工具物料有缺陷、高度噪音、易爆炸物、大气环气环境的缺陷（、粉尘尘、烟熏烟熏）、安全防护护或支撑撑不当当、系統不良、設备备老化、不足51工作上职业伤害之原因 n职业伤职业伤害的类类型一、坠坠落、滚滚落二、跌倒三、冲冲撞四、物体飞体飞落五、物体体倒塌塌、崩塌塌六、被撞七、被夹夹、被卷卷八、被切、割、擦伤伤九、踩踏（踏穿）十、溺水52工作上职业伤害之原因 n职业伤职业伤害的类类型十一、接触触有害物质质十二、感电电十三、爆炸十四、物体体破裂十五、与与高、低温温的接触触十六、火灾灾十七、不当动当动作十八、交通事故十九、惊吓惊吓二十、其它53工作上职业伤害之原因 n职业伤职业伤害發生的原因起因为为不良的产产生、绝绝大多数数的伤伤害都是人为为因素、由不安全狀况况或不安全动动作造成最多直直接原因接原因间间接原因接原因基本原因基本原因不安全行不安全行为为不安全狀況非预非预期的能量失控或危害物外期的能量失控或危害物外泄泄意外事故人意外事故人员员或財或財产产損失損失不良管理不良管理54工作上职业伤害之原因 n职业伤职业伤害之预预防一、危害之评评估1.人员员因素a.行为为因素：超、缺乏警觉警觉、喜欢欢冒险险b.经验经验因素：缺、不熟悉、不安全习惯习惯c.体体格行為：高矮、胖瘦、体体力、缺陷d.心理因素：情绪绪不稳稳定、精神e.服装装因素：衣服或太小、服装装不整55工作上职业伤害之原因 n职业伤职业伤害之预预防2.环环境因素a.机机械因素：速度、故障、材料崩裂b.电气电气因素：静电静电、触电触电、电电磁波、火花c.气气候因素：温温度、湿湿度、水分、风风量d.噪音因素：长长期高噪音、间间接引起e.輻射因素：雷射、紫外线线、火光f.失效因素：主动动安全设备设备、被动动安全设备设备56工作上职业伤害之原因 n职业伤害职业伤害之预预防二、危害的控制：控制危害源、控制危害源与与使用者之间间的介面1.必然_看的見及預知的危險2.消除人員暴露于于危全区全区域（危害源）3.要求使用安全防护设备并护设备并改良成为为_使用4.所有工作者都必须须要有该职场该职场的_5.设设立危险险看板做案例检讨检讨及制制作_6.推动动6S运动将运动将工作并将并将作业区业区域画画出定位线线7.对机对机器设备设备及材料都要有熟读读操作重点点8.选择选择合适适及足够够知识识的人担担任作业业者9.每日展开开10分钟钟安全晨会宣导会宣导及测验测验57执行零灾害的预防作法n预预知危险训练险训练之思考方式一、日常危险训练险训练的举举行a1.由生产线产线的熟手组组成改善团阶并产团阶并产生小组长组长2.以小组长为组长为中心展开开作业业前及后后的检讨会检讨会3.小组讨论组讨论的方向为为工作安全的案例、如何增增进员工进员工的安全意识意识、培养预养预知的能力4.小组组成为紧为紧急及日常问题问题的团队团队5.针对曾经发针对曾经发生的问题制问题制作安全素描图素描图b6.举办现场举办现场及带动现场带动现场工安事例模拟解说拟解说58执行零灾害的预防作法n预预知危险训练险训练之思考方式二、预预知思考危险险的训练训练abcde1.感受训练训练（小组组成員带领并记录发带领并记录发生的人事时时地物）工作中发现异发现异常时时以相机机拍照后后看图检讨图检讨或工作暂暂停对对可能产产生的危险险加以观观察a.你看到了哪些問题会题会造成危险险？b.只有这这些問题吗题吗？c.他为为何会会造成危险险？d.你知道如何避免吗免吗？e.预计预计哪时候开时候开始改正？59执行零灾害的预防作法n预预知危险训练险训练之思考方式二、预预知危险险的思考训练训练2.解决决問题题的观观念a.方向若是正确则确则再大的困难难也要完成b.技术问题术问题由人员来解决员来解决c.好的对对策先从从不花钱钱（花小钱钱）的做起起d.解决决問题时题时沒有个个人问题问题只有对对事的问题问题e.奖励奖励提供意见意见的人员员（尤其以小博博大）f.只怕不去做不要怕做错错g.认认知是学习学习改正的机会机会606S的管理作业重点 n6S的名称 6S是工是工厂厂改善的第一步改善的第一步 1.整理(SERI)2.整顿(SEDON)3.清扫(SESOU)4.清洁(SEKETSU)5.教养(SITSUKE)6.安全(SAFETY)616S的管理作业重点复习 n6S的意义与效用-六项意义项意义 1.整理(SERI)：区区分 与与 的东东西 职场职场除了需要的東西外,一律不放置置2.整顿(SEDON)物有,快速取用任何要的东东西都能马马上取出,寻寻找浪费费03.清扫(SESOU)及去除污染源将将看得见见及看不见见的工作场场所清扫干净清扫干净626S的管理作业重点复习n6S的意义与效用-六项意义项意义 4.清洁(SEKETSU)有的定时清洁职场时清洁职场贯彻贯彻整理,整顿顿,清扫清扫的工作5.教养(SITSUKE)使员员工自心态态上养养成遵遵守规则规则的习惯习惯制定合理正确并确并具说说服力的标准标准作业规则业规则6.安全(SAFETY)养养成遵遵守规则规则的好习惯后习惯后不安全的事就減少了636S的管理作业重点复习n如何让让6S成为为公司的赚钱赚钱工具 1.整理:沒有不要,也不会会不要的东东西2.整顿顿:快速寻寻找,降低,交货准时货准时3.清扫清扫:减减少污染源及清扫清扫污染源的工作(提高工作效率及机机器使用率)4.清洁洁:貫彻彻3S,定时时找出问题点问题点5.教养养:养养成习惯习惯,提高人员员素质质,减减少人员员_6.安全:成为为同业业跟不上及顾顾客信赖赖的优势优势64感谢谢各位的参与参与进进行QA65自贡市第一人民医院自贡市第一人民医院 急诊科急诊科 文光珍文光珍20142014年年1212月月品管圈品管圈(QCC)(QCC)基础知识基础知识66一、品管圈一、品管圈(QCC)(QCC)的含义的含义 品管圈（品管圈（品管圈（品管圈（Quality Control Circle,Quality Control Circle,Quality Control Circle,Quality Control Circle,缩写缩写缩写缩写QCCQCCQCCQCC）就是由工作在同一现场的人员自动自发组）就是由工作在同一现场的人员自动自发组）就是由工作在同一现场的人员自动自发组）就是由工作在同一现场的人员自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称成数人一圈的小圈团体（又称成数人一圈的小圈团体（又称成数人一圈的小圈团体（又称QCQCQCQC小组，一般小组，一般小组，一般小组，一般6-106-106-106-10人为最佳），然后全体合作、集思广益，按照一人为最佳），然后全体合作、集思广益，按照一人为最佳），然后全体合作、集思广益，按照一人为最佳），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（定的活动程序，活用品管七大手法（定的活动程序，活用品管七大手法（定的活动程序，活用品管七大手法（QC7QC7QC7QC7手法），手法），手法），手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。题及课题。题及课题。题及课题。67二、品管圈的基本思考方向二、品管圈的基本思考方向 n我们不知道真正的问题有哪些，甚至不我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里。知道主要的问题在哪里。n因此，我们要教如何分析以找出主要的因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。问题。n而且，我们要教如何列出主要问题可能而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方法。要帮忙找出解决的方法。n最后，一定要教如何在掌握的现况中，最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果保持成果 68所有参加者都可以获得以下的好处：所有参加者都可以获得以下的好处：n品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。n彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。所愉快的气氛。n更能意识到本身工作的重要性与职责，因更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。而对自己的工作更感到自豪。n改善了个性，与养成专心处理问题的能力，改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。上。69三、品管圈的由来三、品管圈的由来 1 1、美国的始祖、美国的始祖 起始于起始于19501950年年DemingDeming戴明戴明教授的统计方法课程，教授的统计方法课程，以及以及19541954年年JuranJuran朱兰朱兰教授的质量管理课程。教授的质量管理课程。2 2、日本品管圈的沿革、日本品管圈的沿革 （品管圈活动是由日本石川专馨博士于（品管圈活动是由日本石川专馨博士于19621962年所创，年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。门以及专门的工程师。70QCC辅导流程模式及主要输出内容辅导流程模式及主要输出内容 1 1、组圈、组圈 2 2、活动主题选定，制定活动计划、活动主题选定，制定活动计划 3 3、目标设定、目标设定 4 4、现状调查，数据收集、现状调查，数据收集 5 5、数据收集整理、数据收集整理 6 6、原因分析、原因分析 7 7、对策制定及审批、对策制定及审批 8 8、对策实施及检讨、对策实施及检讨 9 9、效果确认、效果确认，并进行成果比较并进行成果比较1010、标准化及活动检讨与改进、标准化及活动检讨与改进711 1、组圈、组圈品管圈的组成：品管圈的组成：1 1、辅导员、辅导员+圈长圈长+圈员圈员2 2、圈名、圈名+圈徽圈徽+圈规圈规+圈歌圈歌（1 1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。组成品管圈。（2 2）选出圈长。）选出圈长。（3 3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。工作。（4 4）以民主方式决定圈名、圈徽、圈规、圈歌。）以民主方式决定圈名、圈徽、圈规、圈歌。（5 5）圈长填写）圈长填写“品管圈活动组圈登记表品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈。，成立品管圈。722、活动主题选定，制定活动计划、活动主题选定，制定活动计划（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、安全、服务、结合部门工作目标，从品质、成本、效率、安全、服务、管理等方面，每人提出管理等方面，每人提出23个问题点，并列出问题点一览表。个问题点，并列出问题点一览表。（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在动在3个月左右能解决为原则。个月左右能解决为原则。（3）提出选取理由，讨论并定案。）提出选取理由，讨论并定案。（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。和工作分工。（5）主题决定后要呈报部门负责人审核，批准后方能成为正）主题决定后要呈报部门负责人审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。式的品管圈活动主题。（6）活动计划表交）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。推行委员会备案存档。（7）本阶段推荐使用）本阶段推荐使用脑力激荡法脑力激荡法和和甘特图甘特图。733 3、目标设定、目标设定（1 1）明确目标值并和主题一致，目标值尽）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。量要量化。（2 2）不要设定太多的目标值，最好是一个，）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。最多不超过两个。（3 3）目标值应从实际出发，不能太高也不）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。能太低，既有挑战性，又有可行性。（4 4）对目标进行可行性分析。）对目标进行可行性分析。764 4、现状调查，数据收集、现状调查，数据收集（1 1）根据上次的）根据上次的特性要因图特性要因图（或围绕选定的主（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。易于数据收集、整理的查检表。（2 2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。式、记录方式及责任人。（3 3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。决定的方式，开始收集数据。（4 4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。假。（5 5）本阶段使用查检表。）本阶段使用查检表。775 5、数据收集整理、数据收集整理（1 1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。难点，全员检讨，并提出解决方法。（2 2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。收集数据。（3 3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用收集数据，使用QCQC手法，从各个角度去层别，手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。关键项目。（4 4）本阶段可根据需要使用适当之）本阶段可根据需要使用适当之QCQC手法，如手法，如柏拉图柏拉图、直方图直方图等。等。80柏拉图柏拉图n又称主次因素分析法、帕累托图法又称主次因素分析法、帕累托图法（ParetoPareto）、排列图法，它是找出影响）、排列图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法图表方法。81直方图直方图 直方图又称质量分布图，是一种几何形图直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图，如下图所的一系列连接起来的直方型矩形图，如下图所示。示。826 6、原因分析、原因分析（1 1）在圈会上确认每一关键项目。）在圈会上确认每一关键项目。（2 2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。法展开特性要因分析。（3 3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。明确、且便于制定改善对策。（4 4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。认。（5 5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。圈会时提出报告。（6 6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。837 7、对策制定及审批、对策制定及审批（1 1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。益的方式，吸收好的意见。（2 2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。整理成详细具体的方案。（3 3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。（4 4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。形式提出具体的改善构想。847 7、对策制定及审批、对策制定及审批（5 5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。奖）。（6 6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。（7 7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图系统图法法。85系统图系统图 系统图，是指系统寻找达到目的的手系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要段的一种方法，它的具体做法是将把要达到的目的所需要的手段逐级深入，如达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。下图所示。868 8、对策实施及检讨、对策实施及检讨（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。计划。（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。善方案。（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。反馈，并收集改善后的数据。879 9、效果确认与成果比较、效果确认与成果比较 （1 1）效果确认分为总体效果及单独效果。）效果确认分为总体效果及单独效果。（2 2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。效报告书，进行效果确认。（3 3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。对策。（4 4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCCQCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。值。（5 5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。天的实绩打点到推移图上。（6 6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。889 9、效果确认与成果比、效果确认与成果比（1 1）计算各种有形成果，并换算成金额表）计算各种有形成果，并换算成金额表示。示。（2 2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。金额差表示。（3 3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。可能的话，以雷达图方式表示。（4 4）将本期活动成果资料整理编制成）将本期活动成果资料整理编制成“品品管圈活动成果报告书管圈活动成果报告书”。（5 5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。891010、标准化、标准化及活动检讨与改进及活动检讨与改进标准化标准化（1 1）为使对策效果能长期稳定的维持，标）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。准化是品管圈改善历程的重要步骤。（2 2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。准化体系中。901010、标准化、标准化及活动检讨与改进及活动检讨与改进活动检讨与改进活动检讨与改进（1 1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。之处，才能更上一各台阶。（2 2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。改善没有终点。（3 3）按）按PDCAPDCA循环，品质需要持续改善，所以每循环，品质需要持续改善，所以每完成一次完成一次PDCAPDCA循环后，就应考虑下一步计划，循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的制定新的目标，开始新的PDCAPDCA改善循环。改善循环。91品管圈常用方法品管圈常用方法1 1、脑力激荡法、脑力激荡法四原则四原则A A、严禁批评、严禁批评 B B、自由奔放、自由奔放C C、量多、量多 D D、搭便车、搭便车检检查查表表查查现现象象鱼骨图分析因果鱼骨图分析因果柏拉图显示重点柏拉图显示重点散布图看相关散布图看相关层层别别法法判判差差异异管管制制图图管管异异常常直方图看分布直方图看分布3 3、品管七大手法、品管七大手法2 2、4M4M分析法分析法 MAN MAN 人人 MACHINE MACHINE 机机 MATERIAL MATERIAL 物料物料 METHOD METHOD 方法方法92品管圈常用方法品管圈常用方法4 4、5W1H5W1HWHO WHO 何人何人?WHEN WHEN 何时何时?WHERE WHERE 何地？何地？WHAT WHAT 何事？何事？WHY WHY 为何？为何？HOW HOW 如何？如何？5 5、PDCAPDCA循环法循环法 PLAN PLAN 计划计划 DO DO 行动行动 CHECK CHECK 检讨检讨 ACTION ACTION 改善改善93品管九大步骤品管九大步骤1 1、发掘问题、发掘问题 2 2、选定题目、选定题目3 3、追查原因、追查原因 4 4、分析资料、分析资料5 5、提出办法、提出办法 6 6、选择对策、选择对策7 7、草拟题目、草拟题目 8 8、成果比较、成果比较9 9、标准化、标准化 9495